国内企业使用平衡计分卡进行定量考核

国内企业基于平衡计分卡的定量化考核方案效考核确实可以起到举足轻重的作用。下面通过5个阶梯环节来谈怎样做好好这些是量化考核的必要前提和基础。二是工作流程制度化：合理并且界手段。首先应按专业明确A级(企业级)流程和B级(部门级)流程有哪些。之后，针对每一种A级流程应明确部门之间怎样汇报、审批、签核。B度建设，搞好分类。制度要宏观，措施应考虑可操作性，规定-1-和权属的重要前提条件。五是量化考核指应将纷繁复杂的工作以指标的形式提炼出区间，实际值不好就是0分。引导员工活立基于平衡计分卡的绩效考核体系方案融引导大家把所有精力投入到发明工作业绩类别、不一样层级员工岗位特点和岗位职责，抓住最能反应其岗位奉献、体现其价发、公正公平原则。要围绕本单位工作目力争贴近实际，科学合理地制定考核指标、考核原则和考核措施，做到考核过程公开透明，考核结论客观公正，具有引导克服形式主义，重视工作实效，抓住考核的关键环节和岗位特点，力争考核指标简便于执行；考核措施简便实用，操作性强；考核数据真实可靠，具有实用价值；考核资料完整精确，便于查询检索。(4)考核成果与奖惩、使用相结合原则。要克服分派上的平均主义，实行严考核硬兑现，鼓励业绩优秀者，鞭策业绩不佳者，使各级人员愈加重视企业价值的发明，努力营造人人争创佳绩的良好气氛。二、考核机构及职责1、各单位成立本单位的绩效考核领导小组，组长由重要领导担任，企业绩效考核办公室设在人事处。2、各单位领导小组负责本单位所有人员绩效计划制定、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈与改理负责分管单位正职人员绩效计划制定、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈与改等工作。4、人事处负责研究制定有关的制度规定，提出绩效考核的原则、程序和措制定1、绩效协议。绩效协议是考核人作为式对考核期应完毕的绩效目的所签订的协议，包括发约人、受约人的单位名称、姓名、岗位(职务)、协议有效时间、签订时间、关键绩效指标及权重、目的值等内容(见附件)。2、关键绩效指标的设置。关键绩效指标是业绩指标的分解，涵盖受约人考核期重点工作和岗位重要职责，分为效益类、服务类、营运类和控制类。关键绩效指标的选择和指标值确实定，要详细明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量规定。(1)效益类关键绩效指标是全面衡量价值发明，可以涵盖效益增长和成本控制等方面。(2)服务类关键绩效指标是衡量服务水平、质量、效率的指标，包括上下级工作的满意度等。(3)营运类关键绩效指标是衡量驱动企业战略目的实现和本人履职状况的指标，包括重要工作任务完毕率，重要的基础性工作、标志性任务完毕状况等。(4)控制类关键绩效指标是指发生安全、稳定、泄密、违法违纪等事件，较严重工作失误，对工作、对机关形象有较严重影响的指标。控制类指标为扣分项，每项可最多扣减综合分值5而精”,考核指标应突出重点、关键和短板，选择对企业经营管理奉献大、战略关联度高的重点工作和任务，指标数量最多不超过10个。4、关键绩效指标的权重。岗位不一样、管理层级不一样，其关键绩效指标的权重也有所不一样。岗位层级高，其效益类指标权重相对大某些；岗位层级低，其运行类和服务类指标权重相对大某些。单项指标权重一般不低于5%。结合受约人控制力的强弱、肩负责任大小 下：指标类别控制类效益类服务类营运类人员(扣分项)助理副总师、处长(主任)30%20%50%副处长(副主任)25%20%55%高级主管、主管、主办等其他人员15%20%65%5、关键绩效指标的目的值。关键绩效指标的目的值，应保证企业绩效目的的全面完毕，应是详细的、可平衡的、有时间限制的，具有一定的挑战性和可实现性。给同级多种受约人设定绩效指标衡量原则时，应保证同类指标及目的值挑战程度的基本一致，以体现绩效考核的公平性。6、关键绩效指标、权重和目的值确实定。(1)助理副总师、处长助理副总师、处长(主任)提出，并与分管副总经理-5-协商一致后，企业领导小组审定。协商不一致的，由企业领导小组裁定。(2)副处长(副主任)的关键绩效指标、权重和目的值，一致后，报人事处确定。协商不一致的，由人事处裁定。(3)高级主管、主管、主办等其他员工的关键绩效指标、权重和目的值，由高级主管、主管、主办等员工本人审批，保证指标、权重设置和目的值确定科学合理。7、绩效协议的签订。(1)助理主管、主办等其他员工的绩效协议，与其与措施绩效考核以年度和月度为考核周期。1、考核程序。平常工作中，发约人与关键行为事件等进行搜集和分析，并精据；期末考核前，受约人提交包括关键绩效指标完毕状况、绩效改善计划等内容的年度和月度工作汇报；发约人采集受约人绩效指标-6-完毕值(通用指标除外),并测算出绩效分值，撰写绩效考核汇报，向各级绩效考核小组汇报；领导小组审核并提出奖惩兑现意见，报人事处立案。2、考核数据的采集。各发约人应在考核周期结束后及时搜集考核数据。平时应注意搜集有关信息，可采用个别谈话、征求有关单位意见、审查个人工作汇报、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估。受约人对数据和考核成果存有疑义的，应与发约人沟通协商。难以协商一致的，受约人可以申诉，由各级领导小组裁定。3、综合绩效分值计算。(1)定量考核指标绩效分值按下列公式计算：单项指标绩效分值=(指标完毕值÷指标目的指标)。单项指标绩效分值=100+(1-指指标和目的值为负数的增长性指标)。(2)定性评价指标绩效分值按下列公式计算：单项指标绩效分值=Z指标评价分/评价人数×评价者权重。(3)综合绩效分值按如下公式确定综合绩效分值=Z单项指标绩效分值×单项指标权重。单项指标和综合绩效分值均130分封顶，超过130分的按130分计算。五、考核成果的奖惩兑现考核成果的奖惩兑现，重要分为绩效奖金兑现、非物质-7-金兑现。部门正职的绩效考核分数既代表个人得分，又代表本部门得分。人事处负责兑现部门奖金总额，兑现措施为：部门绩效奖金总额物质性奖励。对业绩尤其优秀者，要进行通报表扬，必要时还可授予荣誉称号。对素质好、进步快、创新能力强、有发展潜力的，可通过岗