广厦建筑地产集团人才培养与人才梯队建设管理制度

母子公司管控体系制度汇编之区域集团人才培育与人才梯队建设管理方法服务单位:上海华彩管理询问有限公司二零零六年七月本报告仅供客户内部运用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目录TOC第一章总则 1其次章关键岗位继任者和后备人才的甄选 2第三章岗位轮换 3第四章内部兼职 4第五章人才调配 5第六章考核与评价 6第七章淘汰与晋升 7第八章附则 7第一章总则目的建立和完善区域集团人才培育机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选支配以及岗位轮换支配、内部兼职支配、在职辅导、在职培训等人才培育与开发支配，合理地挖掘、开发、培育后备人才队伍，以便建立区域集团的人才梯队，为区域集团的可持续发展供应智力资本支持。原则坚持“内部培育为主，外部引进为辅”的培育原则，并实行“滚动进出”的方式进行循环培育。人才培育目标区域集团人才培育目标始终坚持“专业培育和综合培育同步进行”的人才培育政策，即区域集团培育专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内驾驭较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面学问，有较高管理水平的人才。人才培育组织体系区域集团建立“统分结合”的人才培育体系，职能中心和成员企业作为人才培育的基地负责人才培育对象的初步甄选和人才培育支配的详细实施，人力资源部门作为区域集团人才培育的组织协调部门负责人才培育规划、人才甄选标准和程序的制定、培育对象的确定和培育支配的统筹支配。主要内容关键岗位继任者与后备人才的甄选；岗位轮换；内部兼职；人才调配；在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；人才培育的考核评价；晋升与淘汰。适用范围区域集团各职能中心及成员企业。其次章关键岗位继任者和后备人才的甄选目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立区域集团用人及人才晋升理念。甄选条件（一）学问阅历和工作业绩：基于“学问全面、经验丰富、业绩精彩的员工综合素养较强，并且服众”的假设。（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人实行的工作方式是不同的；高绩效者之所以能实行不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。（区域集团十二项关键资质建议：1、沟通实力；2、分析推断实力；3支配组织实力；4、管理限制实力；5、应变实力；6、执行力；7、创新实力；8、领导实力；9、决断力；10、人际关系实力；11、团队合作实力；12、承受压力的实力。）（三）综合素养和潜质性格特征职业倾向3、综合实力4、心理测试甄选工具基本条件通过个人材料进行分析。关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。综合素养和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。关键岗位继任者甄选关键岗位主要指区域集团当前或依据将来发展所须要的一些重要中级和高级岗位，区域集团关键岗位的数量可按区域集团当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，假如区域集团内部没有合适人选，可考虑以外部聘请的形式进行储备。后备人才甄选后备人才主要是指区域集团为因应将来发展改变而储备的一些可替代区域集团某些中级岗位的具有培育潜质的人才。后备人才由各单位依据区域集团制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部门牵头组建的评审小组进行最终评定。关键岗位继任者甄选程序各单位向人力资源部门提交关键岗位及继任者名单；人力资源部门组织对候选人进行综合素养测评；人力资源部门和各单位人事部门针对候选人制订相应的人才培育与开发支配；跟进和实施关键岗位继任者候选人开发支配。后备人才甄选程序各单位向人力资源部门提交后备人才候选人名单；人力资源部门组织对提交的名单进行综合评定；人力资源部门策划后备人才的整体培训方案；培训方案的实施；培训效果的反馈。第三章岗位轮换轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培育潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于为区域集团培育综合实力较强的复合型的人才。轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，详细轮岗时间由各单位依据实际状况确定。轮岗比例（年度）1、中高层管理人员>20%；2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；后备人才80%以上。注：轮岗的前提条件是必需胜任本职工作。轮岗与晋升的关系全部后备人才必需在轮过2个以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人员除外）。轮岗审批区域集团各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源部门备案；跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部门审批；财务系统人员轮岗：由部门提案——成员企业、财务中心审核——人力资源部门审批；中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗：各单位提案——人力资源部门审核——报区域集团总经理审批。轮岗人员管理1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必需将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。2、轮岗结束后，轮岗人员应马上提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。3、轮岗结束后，由轮岗单位进行绩效考核，考核结构与员工职位升降、工资级别调整挂钩。4、派出人员工资、奖金和保险由派出单位支付。第四章内部兼职兼职目的增加对其他单位和部门的相识和了解，提升员工综合素养和实力，为区域集团培育和储备人才。适用对象中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门详细业务的运作过程，供应相关看法和建议，但不参与详细的决策活动，兼职人员应参与所在单位的有关会议，并担当相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。兼职周期兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。兼职形式和职务内部兼职实行跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。工作开展方式1、兼职人员在兼职部门的工作支配由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总支配，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作支配应报派出部门备案。2、一般状况下，兼职人员可以实行每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。人员管理1、人事关系：兼职人员人事关系仍旧隶属于派出单位。2、审批程序：各单位提案，人力资源部门审批。（中高层管理人员和专业技术人员需区域集团总经理审批）3、兼职申请审批后，统一由人力资源部门正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员供应良好的工作环境和条件，并且有责任支配兼职人员的工作。第五章人才调配调配目的消退区域集团各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流淌，优化配置区域集团内部人力资源。调配原则符合区域集团人力资源整体发展战略；在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；符合员工个人实力和潜力的发挥；优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。调配对象因岗位性质和业务须要，必需向内部引进或难以通过其他途径获得的一些特别岗位或急需人才。调配申请由需求部门向区域集团人力资源部门提出申请，并附职位说明书及需求缘由，人力资源部门依据提交的申请，经过审核确认后，对内发出聘请启事或干脆从相关部门进行调配。调配权在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，区域集团人力资源部门有最终裁决权。第六章考核与评价目的增加各单位人才培育意识，促使各单位明确人才培育的重要性和紧迫感。考核对象以职能中心和成员企业为考核单位。考核周期考核周期为一年。考核内容考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗支配的实施、支配的落实、人才培育的相对数量等。详细考核方式、指标及嘉奖方式由人力资源部门另行制定。人才培育责任人

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