【家族式家族企业财务管理模式－以商品零售行业为例9000字（论文）】

家族式家族企业财务管理模式－以商品零售行业为例摘要随着经济全球化,家族企业的发展表现出强劲的势头，改革开放后新经济时代给了家族企业机遇，同时也面临着严峻的挑战。目前在国内社会里，家族企业因其模式家庭化，有其发展优势，也有弊端。针对当前经济环境，系统而深入地研究家族企业财务管理模式，结合商品零售行业，挖掘其中存在的问题，据此提出相关建议，以期建设一个富有效率,又适合中国国情的家族企业财务管理模式,从而确保家族企业能够健康、持续的发展。关键词：家族企业；财务管理模式；内部控制目录TOC\o"1-3"\h\u32229一、绪论 111653（一）研究背景及意义 13388（二）国内外研究现状 1233011.国外研究概况 1165952.国内研究概况 28220二、家族式家族企业财务管理模式分析 35529（一）家族式家族企业概念 327335（二）家族式企业财务管理模式发展阶段 315160三、家族式家族企业财务管理模式存在的困境分析——以零售行业为例 418218（一）零售行业特征 492091.高负债经营 4251612.规模效应明显，行业集中度逐渐提高 4258693.销售毛利利率低，追求成本优势 412242（二）家族式零售行业财务管理模式问题分析 5291241.任人唯亲，排斥外人 5130212.融资困难，周转资金严重不足 5209123.企业存货管理有待加强 6107704.财务内部控制机制不健全，资金管理能力弱 612497四、对策 78595（一）对人力资源管理认识进行提升 725151（二）加强家族企业财务管理，确保会计信息真实 716792（三）实施对商品的品类管理 828899（四）建立和完善货币资金业务的监督与检查机制 99899五、结论 1030532参考文献 11一、绪论（一）研究背景及意义家族企业作为世界上最普遍的家族企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。近几年，国家对民营经济的扶持力度不断加强，资本市场也在不断地完善，家族企业也日益成熟，越来越多的家族企业在国民经济中发挥着重要的作用。家族企业在创业之初，由于资金等方面的限制，员工以家族成员为主，有着凝聚力强、低成本管理、反应迅速的优势。但是随着家族企业规模的扩大，市场竞争的加剧，家族企业的传统财务管理模式已经不能满足家族企业发展的需求，暴露出了各种弊端。加入世界贸易组织后，家族企业与跨国公司之间的竞争已成为国内竞争的主要形式，家族企业必须调整自己的战略，分析当前形势、面临的挑战和机遇，对内部全球化和知识经济环境和家族企业的实际情况进行相应的调整，制定正确的战略。从理论上而言，丰富了家族企业财务管理模式的分析。进一步对家族史家族企业的发展阶段，财务管理模式特征、结构、现状进行了综合归纳，有助于加强对家族企业的认知，更全面掌握家族企业管理的优劣势。从现实意义而言，有利于家族企业长久的可持续发展。财务管理是家族企业管理的重要组成部分，无论一般家族企业还是家族企业，良好的财务管理模式的构建在其正常运营以及连续发展中都起着决定性的战略意义。有关这方面的研究，有助于我国庞大的家族企业找准自己的市场定位，对家族企业财务管理模式的弊端提出建议，也为家族企业的振兴提供思路，为我国家族企业财务管理提供了参考，以便促进我国家族企业健康发展，使其尽快融入高速发展的社会经济环境之中，成为现代市场经济体制下的一种独特而有效的家族企业组织形式。（二）国内外研究现状1.国外研究概况Alchian（2001）对家族企业的接班传承进行了分析，认为家族企业衰落的一个重要原因就是延续传统的家族管理方式，任人唯亲，不能选贤举能。家族企业在发展之初，资本都比较小，往往只重视家族整体占有家族企业的所有权，家族企业内产权没有明确到每一个自然人。当家族企业发展到一定规模，家族成员之间产权界定不清的弊端就充分暴露出来，不仅涉及到财产如何在家族成员当中分配的问题，还极易在外部的股东和其他的合伙人中间引起争议。Manne（2003）对家族企业财务管理特点进行了分析，认为家族企业财务管理权力集中。管理者由于过度自信，独裁和集权化倾向严重，可能采取一些自认为对整个家族有益的行为。但这些行为往往与家族企业初始目标相冲突。特别是当引入高于家族成员职位的经理人时，这种抵制就表现的越发强烈。因此，即使引入职业经理人，也难以有机地融入原有管理团队，使管理效果远达不到预期目的。这使得家族企业的发展难以壮大。2.国内研究概况储小平（2004）从家庭、家族所延伸的关系出发，从文化规则的角度审视中国的家族企业，把家族成员对家族企业保持所有权和控制权的拥有呈连续分布的状态，并要求家族成员一直紧密持有，到家族企业上市也应至少保持临界控制权的状态。于琛（2015）[1]对我国家族企业的财务管理弊端进行了分析，主要认为有以下几点问题一是，任人唯亲，排斥外人；二是关系复杂，角色难辨；（三）管理随意，决策独断。金丹丹（2017）[2]分析了家族式家族企业的管理优势。家族企业能够在社会生产中占一席之地，家族企业有其自身特有的优势，尤其是在家族企业发展的早期阶段，有着血缘关系的人更容易形成命运共同体，相互的依赖性也很强。随着时代的发展，如果家族企业不能随着时代的发展而改变其经营管理模式，所谓的优势可能最终会消失。认为随着社会生产力的发展，家族企业必须与现代家族企业制度相融合。王棣华（2017）[3]对我国家族企业的发展历程做了深入研究。并根据我国家族企业发展历程，将其划分为四个阶段：第一阶段小富即安的家庭模式。也称家族式家族企业的初创时期；第二阶段所有权和经营权合一的治理结构阶段，这一阶段的所有权和管理仍然由家族控制，但管理结构由家族企业家负责权力改变，主要管理职位由家庭成员内部协商掌控；第三阶段过度到法治，即经营管理模式有一定章程，在这个阶段，重视家族管理和吸收外部人才，加强制度和规范建设是这一阶段一个显著的特征；第四阶段现代化管理模式阶段，这一阶段家族企业具有产品或服务的市场占有率最高的特点，这一时期的管理问题是如何实施多元化战略，扩大家族企业规模，服务和组织创新。二、家族式家族企业财务管理模式分析（一）家族式家族企业概念在不同的国家，由于文化背景不同和地域差异，其家族企业的概念也有一定的差异。在亚洲，家庭公司大都居主要地位，在拉美，由家族建立和控制的大型公司在绝大多数产业部门中都占主导地位。有些家族企业定义为创始人和最亲密的伙伴（和家庭）拥有多数股权，他们保持与私人管理的密切关系，保持高层管理的主要决策权，特别是在金融政策的选择，资源配置和高级职员任命上有着决策权[4]。当一个家庭或一个亲密的联盟关系拥有所有或部分所有权，并直接或间接掌握家族企业的经营权，这样的家族企业可以认为是家族企业。（二）家族式企业财务管理模式发展阶段虽然中国家族企业发展的历史较短，但中国家族企业也存在着家族企业生存和发展的一般规律，研究中国家族企业生命周期的特征对于推进家族企业可持续发展意义十分重大。比如经营者权是如何在家族成员间进行分配的，家族成员参与管理的一般条件是什么，对家族企业发展作何考虑等，都直接影响家族企业发展法相。可见，家族企业从任何一个阶段到另一个阶段都会使家族企业达到一个新的水平，根据中国家族企业发展历程，可以将其划分为四个阶段[5]。第一阶段小富即安的家庭模式。也称家族式家族企业的初创时期。这一时期的家庭管理模式原始粗放，其发展资金来源于家庭内部，家庭成员是其发展推动力，充满家长作风和任人唯亲色彩，由家庭成员即家族企业主自行支配家族企业发展反向，并不征求外部意见，家族企业发展比较单一。第二阶段所有权和经营权合一的治理结构阶段。这一阶段的所有权和管理仍然由家族控制，但管理结构由家族企业家负责权力改变，主要管理职位由家庭成员内部协商掌控。第三阶段过度到法治，即经营管理模式有一定章程。在这个阶段，家族企业具有相当的规模，组织结构和管理结构的前两个阶段更为复杂，因此开始重视实施股权和股权多元化，重视家族管理和吸收外部人才，加强制度和规范建设是这一阶段一个显著的特征。第四阶段现代化管理模式阶段。这一阶段家族企业具有产品或服务的市场占有率最高的特点，以最低的成本，最大的家族企业，销售增长缓慢，利润稳定，这一时期的管理问题是如何实施多元化战略，扩大家族企业规模，服务和组织创新[6]。三、家族式家族企业财务管理模式存在的困境分析——以零售行业为例（一）零售行业特征1.高负债经营零售行业是高负债经营的行业。根据商务部的测定，2017年千家核心零售家族企业平均资产负债率达到73.7%，比2016年提高了2个百分点。资产对负债的保障程度降低，偿还债务的风险增大。在各业态中，大型综合超市和超级市场的资产资产负债率尤为高，分别达到了80.7%和79.8%，专卖店的资产负债率最低，仅为57.8%。由此可见大量利用债务融资是零售业比较明显的特点[7]。2.规模效应明显，行业集中度逐渐提高零售行业是规模经济效应最为明显的行业之一。零售行业可以通过扩大网店规模和提高销售规模，迫使供应商降低采购价格，通过压缩成本和费用，利用采购价和零售价之间的差价来达到盈利的目的。同时扩张规模也可以巩固和加强零售渠道的价值。3.销售毛利利率低，追求成本优势在商品充裕和市场经济的条件下，零售行业向买方市场转移。在商品供过于求的买方市场条件下，零售商在顾客发生交易行为时处于卖者的被动地位，加之零售商数量趋于饱和状态，顾客感知价值提高越来越要求零售商让渡更多的利益，零售商也只好尽力的讨好他们，频繁的降价促销，甚至不赚他们的钱。2016年一项对我国最具有竞争力的10家零售家族企业的调查结果显示：年平均毛利率仅为10%。这样单位昌平不能通过毛利率获得利润，销售额增加也无法积小利为大利，盈利方式就转化为降低经营成本[8]。4.依赖供应商的类金融生存方式零售家族企业，尤其是国内外优势零售家族企业，其盈利模式的突出特点就是依赖供应商，可以从两个方面理解这种盈利模式。类金融生存，吸收供应商储蓄，并无偿占用。零售行业通常都采用与消费者进行现金交易的方式，所以基本不存在应收账款的问题。另一方面零售家族企业都在对供应商付款上采用延期付款、滚动压批结算等方式，占用供应商资金。而且随着他们优势的扩大，与供应商之间讨价还价的能力也会增强。零售家族企业通过这种方式获得的周期性无成本短期融资一方面可以投入到家族企业的日常经营中，也可以通过变相手段转做他用；另一方面，当家族企业外部融资面临较大困难时，可以借此来缓解规模扩张和资金瓶颈之间的矛盾[9]。（二）家族式零售行业财务管理模式问题分析1.任人唯亲，排斥外人从制度容易导致“任人唯亲”的现象，家族企业，限制引进人才。在未来的竞争中，最重要的是人才的竞争，谁拥有高素质的人才，谁就能在竞争中处于有利地位。要获得高质量的人才已经无法依靠“简单”的方式来解决，更重要的是建立一个开放和合理的机制，使人才可以吸引到，留下来，做得好。家族企业受传统宗族制度的影响，人与人之间的关系处于密切和差异的处理中。任人唯亲”和“在每个家庭的商业王朝”现象出现不同程度。家族企业、家族成员有着先天的优越感，非家族成员一般难以融入圈子，而非家族成员即使工作努力也很难进入家族企业的核心领导。因此，家族企业在引进人才、培养人才上选择范围狭小，很难获得最优秀的人才。而长期管理的家长，会使领导变得自负，总觉得自己是最能干的，转而排斥社会上更优秀的人才加入[10]。2.融资困难，周转资金严重不足我国大多数家族企业，投资者就是经营者，资金主要来源于个人积累以及向亲朋好友借款，主要为内源型融资，资金额少，直接导致家族企业的规模小，而在现实中的很多家族企业长期处于成长发展期，对于资金的需求量又比较大，资金的缺少直接制约家族企业的发展。由于长期受传统经济体制的影响，制约家族企业发展和生存的主要因素就是融资和获取资金。主要原因是家族企业自身质素不高，产权制度不明晰；财务制度不健全，财务账目透明度不高；财务数据失真，银行与家族企业信息不对称；家族企业整体素质不高；自身实力有限，固定资产数额较少等，加大了家族企业的融资难度。同时，我国的金融机构没有面向家族企业贷款的优惠政策，为家族企业服务的机构也不健全。因此，家族企业以贷款的形势获得资金成本高，并且筹资难等等原因使得家族企业资金短缺问题突出，导致家族企业规模较小，难以扩大发展。3.企业存货管理有待加强对商品零售行业而言，存货管理十分重要。在当前的后金融危机时代背景下，我国零售行业面对的挑战更加严峻。家族式零售企业要想在这样的经济潮流中生存、竞争、发展就必须提高自身的竞争能力，建立健全企业内部的控制体系。但是多数家族式零售行业整体内控水平不高，尤其是存货管理的组织架构过于简单。即企业收货员之间的分工不明，导致责任归属不够明确，有的企业甚至不设专门的验货人员，从而无法实现有效的内部控制[10]。对企业畅销品与滞销品的需求没有量化，导致采购人员在采购中对采购数量与时间的自主空间过大，一方面给企业增加不必要的存货成本，另一方面容易产生一些商品缺货、断货风险，使企业产生经营危机。企业管理理念落后，为防止商品积压、滞销，规避经营风险，我国零售行业常常采用代销经营方式，把风险转移给供应商承担，这实际上提高了自身的进货成本。4.财务内部控制机制不健全，资金管理能力弱财务内部控制是管理家族企业的重要手段，健全财务内部控制机制，是提高财务信息的质量和真实性的保障，也有利于保障家族企业的良好运营。但我国中小家族企业几乎很少建立财务管理内部控制制度，少有的建立内部控制制度的家族企业内部控制制度不够完善，或者形同虚设。这主要是因为中小家族企业管理者误认为财务管理内部控制制度是内部会计制度，从而没有建立专门的财务收支审批制度和财务清查制度等，导致内部控制制度不完善[11]。此外，部分家族企业管理者还认为财务监督是对家族企业财务工作的干预，从而对财务监督制度的建立存在抵触情绪，导致内部控制制度难以发挥应有的作用，不能确保家族企业财务管理状况的真实性和公平性。很多中小家族企业认为财务资金越多越好，造成流动资金过剩，没有充分利用；同时，也不重视债权管理，导致家族企业销售货款没有及时回收，从而出现内部使用资金缺乏，增加了家族企业的坏账风险。四、对策（一）对人力资源管理认识进行提升真正重视人力资源人是一切资源的载体和物质财富的创造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入[12]。为此，家族企业的领导者首先要从思想上真正认识到人才的重要性，摈弃把人当作“物”加以利用管理的思维方式，确立将人视为主要的管理对象，以及最主要资源的人本管理理念，重视以员工为主体和第一要素来发展家族企业，无论在家族企业人才结构的战略设计，还是开发、利用、培养人才的规章制度上应以员工为核心，体现人本管理思想。重视人力资源建设，建立了符合公司战略的人力资源发展规划和人力资源政策。建立科学规范统一的职位管理体系，通过科学的岗位设计方法，评估工作职责的独立性和关键性，并将细化的工作职责分配到各个岗位上，指导各单位制定对应的岗位工作标准，明确岗位职责与权限。（二）加强家族企业财务管理，确保会计信息真实家族企业要想获得金融服务，必须给予金融服务提供者足够的信心。要让金融机构对家族企业有信心，首先就要能提供真实可靠的会计信息。家族企业在财务管理制度上的建设要加强，同时，做好家族企业投资和融资等各种金融决策，甄选出适合自身家族企业特点的融资渠道和融资方式，分析不同融资方式所带来的成本、风险及利益，树立全面财务管理观念。家族企业应确保公布的财务信息真实、可靠，杜绝提供虚假财务数据，增强提供财务信息的透明度和可信度，及时、客观、准确、完整地向相关当事人提供家族企业财务信息，让金融机构、投资者能充分了解家族企业状况，通过正确制定融资决策来降低家族企业获得发展所需资金的成本。建立信息交流平台，加强信息沟通。不对称的信息交互是造成家族企业融资困难的一个重要因素，家族企业要积极建立畅通的财务信息披露通道及科学的财务报告披露制度，应充分利用发达的网络通信技术来完善并加强企业的信息披露。根据当前情况分析，绝大部分的家族企业对信息的披露毫不重视，极少有借助互联网技术来进行财务信息披露的家族企业。即便有极少数的家族企业已经开始利用互联网信息技术来披露财务信息，但也都存在着网络财务报告形式单一、信息交互性差、披露信息的可靠性低等多种问题。家族企业在互联网信息技术的应用上应加大力度，完善企业的信息披露渠道和披露形式。利用先进的互联网技术，在家族企业授权，一些利益相关者可以实时获取财务信息和非财务信息，通过网络，对家族企业内部信息的正式规范的表达，进一步提高信息披露和透明度，降低外部投资者获取信息的成本。（三）实施对商品的品类管理存货的管理既要体现在整体的全局性统领，也要分析其存在的差异化的表现，只有这样才能够兼顾质量和效率。但是现实的状态是时刻动态变化的，包括进货和销售的状态，所以需要针对具体问题迅速采取相应的解决措施。表1：零售行业类型商品的存货管理策略存货类型存货特点(商品价值的高低)管理策略A品种数占有存货商品品种数的大约10%左右，周转快，市场需求量较大，销售收益占销售总额的80%以上。进行重点管理。现场管理更加严格，存货记录应准确无误；存放的地方安全且、便捷；采取连续检查和盘点的作业方式；进行预测时更加谨慎细致。维护存货的费用投入较高。B品种数占有存货商品品种数的大约60%左右，周转较慢，市场需求量小，通常销售收益，片销售总额的20%左右。一般管理方法。定期核查存货记录，商品存放地方安全；定期的检查和盘点的作业方式。简单的预测方法。现场管理的投入较低。C品种数占有存货商品品种数的大约30%左右，存货量小，但持有周期长，市场需求量小，通常销售收益占销售总额的5%左右。只进行一般管理，现场的管理可以粗放一些。存货检查周期相对A类和B类商品更长一些。存货不是简单的将相应的货物存放，然后进行有效的保存，因为这些都是商品，是要产生价值与使用价值的。从这个角度进行分析，存货是算作营销中的一个环节，因为货物的滞销以及脱销都将会直接影响企业的运营，尤其是专业的销售公司。通过上表可以看出，针对一般的商品零售行业，可以将商品分为三个等级，分别用A、B、C代表，其实在具体的操作环节中，分类不是按照商品的价格，品种等方式进行分类，而是根据销售的情况确定的，A类是热销的商品，那么容易产生脱销的情况，所以要时刻注意商品的数量变化，可以按照现实商品的销售量进行估算，当商品的数量下降到某个预期下限时，需要马上补充货源，或者及时做出相应的反应，不影响其销售。B类商品是有销量但不是热销，有需求但不是当下的最大需求，是长期需求的反应。所以是需要有存货的，但是不是像A类那样时刻需要记录的，而是需要定期进行维护保管等，因为有的时候可能会存放的时间比较长，所以在分析的时候需要针对具体的问题提出当下的可行性方案，并且注意某些保质期短的商品相关的存放事宜。C类则是滞销类商品，此时已经没有必要去上货，除非是具备潜在的商业价值，只有这样才具有投资的必要，但是商业运作中肯定会存在着滞销的商品，所以一定要是易保存而且保质期时间长的商品，只有这样才能够达到理想的存货效果。对家族式商品零售企业而言，存货管理水平的高低，关系到企业在市场竞争中的主体地位和生存能力，对家族式商品零售企业持续长期的经营发展具有十分重要的意义。（四）建立和完善货币资金业务的监督与检查机制针对流动性强的包括现金，银行存款，其他货币等资金，家族式家族企业应该设立专门的稽查部门负责监督家族企业资产的收支情况，这也是资产管理中的重难点，要定期对现金，银行存款的收支进行检查，检查内容主要包括：凭证真实性与完整性、现金使用范围的合规性、有关法律法规、财经纪律的遵守情况、公司现金管理规定执行情况等。一旦发现某一化解存在账实不符，或者数据和平常差异巨大，需要存档，计入稽核档案，做深入调查，找出问题存在的原因，问责到人，并以示惩戒。建立现金收支监督体系如下图所示：现金收支管理体系现金收支管理体系稽核定期抽检不定期抽检图1：现金收支管理体系（1）稽核岗位负责直接监督现金收支，检查内容主要包括：凭证真实性与完整性、现金使用范围的合规性、有关法律法规、财经纪律的遵守情况、公司现金管理规定执行情况等。发现问题，记入稽核档案，作为对出纳岗的奖惩依据。（2）由会计人员组成定期抽查小组，每月定期进行一次检查，除检查稽核内容外，还需检查进行现金盘点，检查现金账实是否相符等。检查结果记入定期抽检档案，作为根据对稽核岗的奖惩依据。（3）财务主管组织组建临时抽查小组，小组成员由纪检、财务、总经理办公室等工作人员组成，检查内容除定期抽查小组检查内容外，还检查现金收支授权审批执行情况，现金收支流程执行情况等。检查每季度至少进行一次。每次抽检结果记入不定期抽查档