班组长培训课程

班组长培训课程课程说明学而优则仕，仕而优则学学好了才能当好管理者，当好管理者后还要再学习——“内容

一、班组长自我认知二、班组长的素质要求三、班组长的基本技能四、班组长的工作方法和艺术五、班组长核心管理能力1]班组长的角色认知◆班组长的地位和使命(权力和义务）◆班组长的重要作用◆班组长的素质要求◆角色的自我认知第一班组长自我认知﹒班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。﹒班组长是班组中的生产行政负责人

一般由现场/车间主管指派

（或通过选举）班组长的定义经营者管理层一般员工层投资者执行层企业的层次是企业的“零号头首长”。班组长的地位◆“兵头将尾”(芝麻官吏)◆最基层组织负责人(细胞核)◆即是“领导”又是“工人”(双重身份)

怎样理解班组长的使命●确保完成生产（工作）任务●确保并提高工作（作业）质量●确保并提高生产效率●降低成本●防止工伤和重大事故的发生生产(工作)指挥者作用管理组织者的作用团队领导者的作用关系协调者的作用概括为：负责具体作业执行能否完成及完成好坏怎样看待班组长的作用

班组长要代表三个立场

班组长扮演的三大角色

班组长必须具有的七大能力班组长角色的自我认知班组长要代表三个立场

对下代表经营者的立场对上代表生产者的立场对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。班组长扮演的几大角色领导者--联络者--各个部门之间、内外的联络人信息类角色监听者--被动或主动接受大道或小道消息传播者--传播各种消息（正式的和非正式的）发言人--代表员工、部门或公司发言决策类角色对付麻烦者--适时解决组织内存在的问题资源分配者--合理分配和利用企业的各种资源谈判者--与企业老板、员工、其他部门以及客户进行交涉＊人际关系类角色“铁匠”的身板

俗话说：“打铁先得自身硬”。班组长虽然是“芝麻绿豆官”，却是班组的“脊梁”。这就要求班组长在思想、道德、业务上都应该先过得硬。班组长要具备“五匠”素质“木匠”的尺度

常言道：“没有规矩不成方圆”。班组长成天和组员打交道，常常处于各种矛盾之中，只有像木匠那样，把好管理尺度，严格执行规章制度，才能让全体组员心悦诚服。“瓦匠”的慧眼班组长除了自己带头工作，还要仔细了解和准确掌握每个组员的个性和优点，以便做到使每一个人都能扬长避短、各得其所、人尽其才“篾匠”的巧手

篾匠有一句行话：“编筐织箩，全在收口”。其实班组工作也需要班组长运用那双能够“收口”的巧手，把全班组的人心拢到一处。“缝纫匠”的精神

班组长应该具备乐于为他人做“嫁衣”的奉献精神，见困难就上，见荣誉就让。有了这样的精神和素质，当班组长的就不愁没有威信，一个班组就不会没有凝聚力。日常紧要事项管理职责教育训练工作改善人际关系班组长的职责

如何对自己角色的规范、

权利和义务准确的把握

解决问题,雷厉风行对待工作,精益求精抓住核心,讲究实效勇于开拓,敢于创新掌守准则,身为表帅班组长管什么？对象：人、财、物、设备生产任务：产量、质量、交付期确保安全、完成任务、降低成本、提高效率、加强班组建设

作业技术

人际技术

理念技术

管理技术2]班组长应学习的技术作业技术

四大基本技术人际技术管理技术理念技术不同管理者对各种技术的不同要求各阶层管理人员必备的重要资质班组长的素质要求第二班组长的管理水平现状生产技术型(对待设备的方法对待人)盲目执行型(态度强硬官僚作风)大撒把型(无为而治缺乏责任没有威信)劳动模范型

(勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型(义气、感情用事缺乏原则)班组长的素质要求指挥家的手懂管理，会带兵打仗，会使用兵法专家的脑懂技术，会指导生产，会运用剑法慈悲家的心

懂人情，会体贴员工，会运用心法班长角色转型由技术型人才到管理型人才班组长正面的工作态度能力高，意愿高精品能力高，意愿低毒品优秀的班组长能力低，意愿高半成品就是能力低，意愿低报废品提个醒：观念改变则态度改变，态度改变则行为改变，行为改变则结果改变人品决定产品，思路决定出路领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。训练者：给予部署必要的训练和指导。执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。调配者：对企业资源以合理的调配利用。支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。好部署：善待上级，履行应尽的责任。班组长的工作艺术与特点班组长的素质要求1.专业能力2.目标管理能力3.问题解决能力4.组织能力5.交流、交际能力6.倾听能力7.幽默能力8.激励能力9.指导员工的能力10.培养能力11.控制情绪的能力12.自我约束的能力13.概念化能力班组长的素质要求1.专业能力在所管辖的团队内，对自己的业务（人员、机器、材料、方法）娴熟，能够指导下属并向上司提供建议，帮助正确判断，这是开展工作必须具备的能力。随着工作经验逐渐丰富，班组长作为基层管理人员，这方面的能力特别重要。班组长的素质要求2.目标管理能力在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员工的参与意识，具备PDCA这一循环不断地‘周而复始’的能力。

目标管理跟踪表班组长的素质要求3.问题解决能力具有发现问题的意识和想象预测能力。一旦发现妨碍目标达成或业务开展的问题，立即分析现状，找到原因。善于3W（即为什么？为什么？为什么？）的三问思维，从360度全方位进行思考，并提出对策直至解决工作上的问题。以下举一个例子进行说明。案例分析案例1.某日，一位燃煤炉的员工接班时，发现燃煤炉顶部的冷却水管没有水流出，觉得有些异常，就询问上一个班的员工，得知之前也是如此，便没有采取什么措施，继续生产运作下去……请大家用3W模式，全方位地思考一下，在这个案例中存在着什么问题，该如何解决班组长的素质要求4.组织能力为了达到部门的目标，利用班组每一个人员的特点进行任务的分担，发挥全体人员的能力，同心协力，使部门运作达到1+1＞2的效应。班组长的素质要求在生产管理中的班组长组织水平的高低，关键体现在如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。一台计算机的配置再高，如果接口处理不好，也不能正常运转。班组类似一台机器，每个员工的素质都很高，如岗位之间的接口处理不好，就可能出现较大的问题。在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现问题，容易出现互相推诿，导致不良的后果。案例某城市有一所民居失火了，消防队灭火之后查找失火原因，发现是由于电线老化所造成的。于是消防员就批评用户发现电线老化为什么不及早处理，为什么不报告。用户说我报告了供电局，供电局也确实派了位老师傅来修，正准备修时发现这段破损的电线旁边一米的地方有一棵树，他无可奈何的留下一句话：按照操作规程破损的线旁边不能有树，麻烦你先把这棵树锯掉，我再来修这条电线。要锯树就得找绿化部门，园林绿化部门也来了位老师傅，正准备锯树时看到树旁边有一段破损的电线，也留下一句话：对不起，按照操作规程，树旁边不能有破损的电线，请你先把这段电线拆掉，我再来锯树。由于供电局和园林绿化部门的互相扯皮，事情就这样无奈地拖着，直到着火。请问，这则故事说明了什么问题？

组织能力一个班组是一条工作链或一条服务链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会给工作带来掉棒的危险，所以在交接处常常是你中有我我中有你，这种现象称之为交棒和接棒。在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原则：管理零空白。所谓管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干。接棒的人要带跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率。一件工作从开始到结束，要经过很多的环节、岗位、人，在交接过程中，必须有原始台账。此外上个班次和下个班次交接班的时候，也必须有非常明确的原始台账记录。只有这样才能清楚地划分责任人，才能准确查找事故的原因。

班组长的素质要求5.交流、交际能力为了能够进行直接意见沟通，交流必要的信息，在应该具备高度的说话、倾听、商谈、疏通及说服对方的能力。良好的沟通协调能减少摩擦，融洽气氛，提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。班组长的素质要求6.倾听能力

我们已在以前的培训中学过聆听（倾听）是沟通和有效合作的最重要途径。一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理时，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需你作出什么决定来解决此类事。倾听：让别人感觉到你很谦虚；倾听：让你了解更多的事情。班组长的素质要求7.幽默的能力管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效地完成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果，特别是在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默可以使气氛顿时变得轻松起来。班组长的素质要求8.激励的能力要让员工充分发挥自己的才能努力地去工作，把员工的“要我去做”变成“我要去做”，用激励的方式而非命令的方式安排员工工作，使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。班组长的素质要求9.指导员工的能力在经过深思熟虑后，为了顺利地展开日常业务而传授必要的知识及方法；指出员工在意识和行动上的不足之处；使大家理解业务的定位、重要性；提高他们的工作劲头。班组长的素质要求10.培养能力部下的培养是管理人员的重要任务。培养能力是熟悉每一位部下的欲求，在工作中让他们自由发挥自己的长处，使他们的成就感与工作能力能够长期地有计划地得到提高。班组长的素质要求11.控制情绪的能力一个成熟的管理者应该由很强的情绪控制能力，一定意义上来说，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部们的员工。而你的职务越高，影响力越大。班组长的素质要求12.自我约束的能力不沉溺于惰性及日常业务之中，描绘“理想的自画像”，经常以此自律自己的行为。为此必须非常了解自己的长处与短处，在有限的时间内有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。班组长的素质要求13.概念化能力把握事物的本质，发现问题、了解问题时不可缺少的能力。它取决于工作环境和个人悟性，常有潜能性质。班组长的基本技能第三班组长应具备的管理技能1管理在企业中的作用企业管理资源产品服务输入输出班组长应具备的管理技能2正确地做事和做正确的事——效率和效果追求高效率的前提是？效率和效果：班组长应具备的管理技能3CDPACDPA管理过程P-PlanD-DoC-CheckA-Action班组长应具备的管理技能4让忙碌的你“轻松”起来！标准化和例外管理1、下属能做的事都交给下属去做3、自己应把握“例外”的工作2、把自己的工作标准化后交给下属班组长应具备的管理技能5面对问题的“T”型思维现状把握信息交流报告汇总情况说明问题解决ManMachineMaterialMethodEnvironmentWhatWhoWhereWhenWhyHow广度深度4M1E5W1H班组长应具备的管理技能6作一名领导型的班组长管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制领导职能：指引、影响、带领技术系统社会心理系统领导型的组长应有的能力熟悉自己的本职工作明确自己的职责所在具备一定的改善技能具备一定的领导与行为能力具备传授技能的能力班组长应具备的管理技能7学会激励下属——满足其需要激励：激发鼓励，调动人的积极性、创造性。未满足的需要紧张动机行为满足需要学会激励下属——满足其需要生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现对管理者的启示？学会激励下属——过程激励设置目标的技巧让激励持续下去他（她）觉得公平吗？有效沟通——重要性假如我们这样沟通：我不知道，你算什么东西,我跟他说过了,他不执行,我没办法。沟通不良带来的悲剧！班组长应具备的管理技能8有效沟通——障碍在哪里沟通的障碍来自：过滤先入为主情绪语言有效沟通——沟通定律黄金定律：你想怎样被对待，就怎样对待别人。白金定律：以别人喜欢的方式去对待他们。有效沟通——渠道和方法沟通的途径◎PARTY◎◎会议◎面谈◎通知◎E-MAIL沟通的方法：单向沟通和双向沟通有效沟通——技巧了解对方基于事实尊重对方言辞适切正视差异寻求共同点注意倾听□□□□□□□有效沟通——倾听的技巧1.使用目光接触2.展现赞许性的点头和恰当的面部表情3.避免分心的举动或手势4.提问5.复述6.避免打断7.不要多说班组长应具备的管理技能91.把事情依轻重缓急,按照优先顺序排序(重且急,轻但急,例行工作,重但缓,轻且缓)良好的时间管理技巧2.衡量自己的能力和努力,确定一天可以完成几件事情.3.把顺序表的前几项做完即可.班组长应具备的管理技能10培训优秀合格的下属A类10%B类25%C类65%D实施阶梯人才培养,使全公司所有的职务都能调度.班组长的工作艺术第四班组长的工作方法与技巧工作方法：依靠骨干：班组是一个团队，要将员工凝聚在一起，顺利完成生产任务，班组长应充分利用班组骨干，采用分工负责，分工不分家的策略。突出重点：每天工作纷繁复杂，班组长应注意区分主次，优先解决重点问题，重点问题解决了，也就完成当天工作80%，如果主次部分，很容易造成混乱。抓两头带中间：班组成员有先进的，也有落后的，班组长应重点抓好两个极端的人员，顺带抓好“中游”人员。抓紧解决问题：班组长切忌议而不决，决而不行，行而不果。解决问题要提倡一要快，二要狠，三要落实。班组长的工作方法与技巧善于协调：协调时，应注意遵循以下原则：以公为先，做到公心、公平、公正。以诚为本，做到诚心、诚意、诚实。以和为贵，做到和衷、和睦、和谐。以适为策，做到适可、适当、适度。以忍为礼，做到忍心、忍耐、忍让。善于激励：要注意实时激励—把握激励的时机。要注意适量激励—掌握激励的频率。要注意适度激励—调好激励的程度。班组长的激励艺术

一、有效激励的基本原则（一）奖励正确的事情小故事：鱼之四种生存环境（二）目标结合的原则（三）物质激励和精神激励相结合、以精神激励为主的原则（赞美、表扬、鼓舞）（四）引导性原则（技能学习、努力工作、发展成长）（五）合理性原则（六）明确性原则（针对性、具体化）（七）时效性原则（及时）（八）正激励与负激励相结合、以正激励为主的原则（鼓励、奖励为主）（九）因人而异，按需激励的原则（深入了解班员工作生活现状需求）二、激励过程刺激（原因）→需要→动机→行为→目标→刺激（目标）三、激励机制（一）激励时机（二）激励频率（三）激励程度（四）激励方向好的领导者，每天都要反复做“激励”这件事，要向下属传达这种感觉，“我们是同在一起的”、“我们所从事的是有价值的事”，这些是培养激励的温床。当然，仅靠传达“与我同行”的感觉并不能完全达到激励的目的，还需要建立一套正确的激励理念。三、成功激励四部曲（一）建立一套正确的激励理念

1、让工作内容更具丰富性和挑战性，而且要求高质量的表现

2、部属不是机器，应该协助他们了解工作队团队的重要性和意义

3、使部属完全明白你对他们的期望，当他们达到双方确定的标准时，确实能再得到激励

4、努力程度、工作成果和报酬奖赏之间要有明确的关联性（二）运用激励的原则激励理念与激励定律

1、确信自己有无限的激励潜能信赖、确信激励、上下一心

2、显露出你的企图心树立典范、积极行动、获得认同、责任感

3、支持上司或组织所定的目标部属效仿

4、信赖部属信赖不仅仅是言辞、更是行动

5、经常更换激励方式因人而异、不断变换、公开激励（三）满足部属的个人要求（四）交叉运用各种激励法四、边际效用理论在激励中的运用1、欲望或边际效用递减定理。即随着物品占有量的增加，人的欲望或物品的效用递减2、边际效用相等定理。即物品有限的条件下，为使人的欲望得到最大限度的满足，务比将这些物品在各种欲望间作适当分配，使人的各种欲望被满足的程度相等。3、在原有欲望已被满足的条件下，要取得更多享乐量，只有发现新享乐或扩充旧享乐。

班组长的权变管理艺术一、菲德勒的权变理论菲德勒的权变理论认为：没有最好的，只有适合的，不要以为追求最好的管理方法，管理方法没有万能的。二、管与理的权变管与理的侧重点三、对不同类型员工的管理对策班组长的用人艺术一、选人的原则

1、以价值观为准则

2、考虑德才兼备、注重实绩

3、没有最好的，只有合适与否二、用人的原则

1、适才原则

2、知人善任

3、敢用强人

4、善待“诤才”

5、不拘一格用人才

6、坦诚相待

7、论功行赏

8、控制

班组长的用权艺术一、掌权要慎重二、用权要规范（一）用权不规范的现象

1、用权过度；2、用权不足；3、留恋权力；4、随意用权（二）用权的十大误区

1、朝令夕改，优柔寡断；2、好大喜功，沾沾自喜；

3、角色错位，越俎代庖；4、先入为主，印象用人；

5、因循守旧，固步自封；6、邯郸学步，东施效颦；

7、夜郎自大，目中无人；8、贪大之功，争名夺利；

9、事无巨细，事必躬亲；10、言行不一，不讲信用。三、授权有准则合理授权的意义

1、提高部属的主观能动性

2、本人生产力能得到延伸

3、部属可得到发展机会

4、对部属的鼓励和信任

5、可提高部属的责任

6、可达到优势互补

7、可使气氛和谐（一）合理选择授权方式

1、授权留责

2、视能授权

3、明确责权

4、适度授权

5、监督控制

6、班组长只能对自己的直接下属授权，防止反向授权。讨论：（二）可以授权的工作（三）不可授权的工作

班组长的教练艺术一、什么是教练角色：镜子、指南针、催化剂二、教练的理念

1、任何事情都一定有更简易、更迅速、更有效的方法

2、只有当事人才是解决问题的专家

3、教练支持当事人的选择

4、让别人赢，自己才能赢

5、竞争永远存在，机会也永远存在三、教练型班组长的教练程序（一）确认目标

1、理清当事人的要求

2、确认教练目标

3、确定当事人的教练需要区有几点需要牢记：

1、建立信任关系

2、鼓励当事人表达真实想法

3、移除当事人的障碍与干扰

4、注意聆听并观察当事人的肢体语言，辨认非语言信号

5、适时叫停（二）确定教练计划

1、选择教练方式

2、教练型班组长应该做到的

3、教练型班组长应该避免的（三）采取教练行动

1、聆听；2、支持；3、挑战；4、鼓励；5、知道；6、合作；7、进化；8、发问；9、理解；10、策略。（四）行动后学习、回馈于跟进四、班组长的教练功能

1、引导班组解决问题、提升表现、改善业绩、达到目标

2、配合企业发展，协助同事提升绩效，培育积极地工作态度和有效的工作技巧

3、协助个人达到特定的目标

4、引导班组提升其执行的能力

5、协助企业发掘其人力资源的潜在价值，提升其人力资源的开发效率

6、主要是引导班组达到目标2、海因里希事故因果连锁论伤害事故连锁构成。即：

--人员伤亡的发生是事故的结果；

--事故发生的原因是人的不安全行为或物的不安全状态；

--人的不安全行为或物的不安全状态是由于人的缺点造成的；

--人的缺点是由于不良环境诱发或有先天的遗传因素造成的。3、轨迹交叉理论作用原理:在事故发展进程中，人的因素运动轨迹与物的因素运动轨迹的交点就是事故发生的时间和空间，即人的不安全行为和物的不安全状态发生于同一时间、同一空间或者说人的不安全行为与物的不安全状态相通，则将在此时间、此空间发生事故。事故预防和控制措施:设法排除机械设备或处理危险物质过程中的隐患、或者消除人为失误和不安全行为，中断两事件链连锁，就可避免危险出现和事故发生。

--在设计生产工艺时尽量减少或避免人与物的接触;--避免人的不安全行为与物的不安全状态同时出现;--严格操作规程.

4、管理失误论事故原因：管理失误隐患来自物的不安全状态即危险源，而且和管理上的缺陷或管理人失误共同偶合才能形成。事故=客观的隐患+主观的不安全行为预防和控制措施：加强管理。5、能量意外释放理论机械能、电能、热能、化学能、辐射、声能和生物能等形式的能量，都可能导致人员伤害。前四种最为常见。预防和控制措施----屏蔽防止能量或危险物质意外释放，防止人体与过量的能量或危险物质接触。屏蔽：约束、限制能量，防止人体与能量接触的措施。方法：能源替代、限制能量、防止能量积蓄、缓释能量、屏蔽设施、隔离、信息形式屏蔽。提高防护标准、改变工艺流程。班组长核心管理能力一、组织与协调能力面对工作任务开展工作—计划、组织、指挥、控制工作指派和授权能力提升团队配合协作带领团队达成工作绩效第五关于团队合作团队是为了达到共同的目标而由相互协作的人组成的小组；而团队合作则是团队成员为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。团队合作可以调动团队成员所有的资源和才智，摒弃不公正的行为，当团队合作是出自所有团队成员的自觉自愿时，它必将产生一股强大而持久的力量。小组讨论：阅读下面的寓言，结果分享。。

寓言一

在南美洲的草原上，骄阳似火。酷热的天气让草原显得异常躁动。一座土丘上的草丛土壤蹿起了火苗，火势越来越大，土丘上无数的蚂蚁被熊熊大火逼得节节后退。渐渐地，蚂蚁似乎无路可逃。这时候，不知哪个蚂蚁喊了一声：“咱们抱成一团，冲出火海去。”在这只蚂蚁的号召下，蚂蚁们迅速聚拢起来，相互紧紧抱在一起，形成一个大蚁球，滚动着冲向火海。在大火中，蚁球外围的蚂蚁被烧得噼啪作响，纷纷跌落下来，葬身火海。但蚂蚁球最终滚出了火海，到达了安全地带。尽管此时蚁球已经小了许多，但它们中终究有许多生还者。这些绝处逢生的蚂蚁很快散开，开始寻找合适的地方重建家园。

寓言二

有个小岛边的海域里生长着一种群居的螃蟹。一天，一群螃蟹从海里游到岸边，其中一只想到岸上看一下大海以外的世界。它盯住岸边的一块礁石，选择好路线后，就开始晃动着笨拙的身躯，努力地朝岸上爬去。可无论它怎样执着、坚毅，却始终爬不到岸上去。原来，它的同伴们不容许它爬上去。每当这只好奇的螃蟹快要爬上堤岸时，同伴们就争先恐后地拖住它的腿，把它重新拖回到海里。这只企图爬离水面的螃蟹，在尝试了几次都没有成功之后，终于知道在同伴的羁绊下，它是不可能爬上岸的，于是便放弃了。所以，在这个小岛的海岸上很少能见到爬上岸的螃蟹，即使偶尔有一两只也一定是单独行动才上来的。互动之三：思考一：“抱成团”是力量的凝聚，是以团结协作的手段，为共度难关、获求新生所做出的必要努力。团队成员紧密团结，就能爆发出无穷力量。无此一抱，蚂蚁们必都葬身火海；精诚团结则使它们的群体得以延续。携手合作，难事可成；掣肘制衡，易事难为。思考二：“拖后腿”是团队的致命弱点。或由于一己之私，或心存嫉妒，惧怕竞争，倾轧他人，相互拆台，势必徒增内耗，动摇团队的合作基础。思考三：团队力量不是个人力量的简单相加，而是通过完美的团队合作，形成个人智慧的乘积和个人精神的平方。团队合作五方面“充分信任+必要督导”

1、寻找团队的优秀品质

2、尊重和信任其他成员

3、时常检查自身的缺点（自省）

4、妥善处理良性的冲突（沟通）

5、勇于承担任务和责任应对：1、资格老人员：尊重（经验、学识、人格）“带人”、“刺激”

2、偷奸耍滑的：分析（为什么？“没吃亏心理”？）差异化、

“考核手段”二、执行能力

执行力是一种把想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。执行能力提升基本模型：

计划（计划管理、时间管理）执行能力（压力管理）压力行动（行动能力、解决问题细节管理、随机应变）（团队合作）合作效率（效率管理、方法管理）二、执行能力计划：明确的计划是标准顺利执行的先决条件。合理的时间安排是计划不可或缺的一部分。行动：行动是执行能力的体现，没有行动就没有执行。在行动过程中不仅要提高解决问题的能力和随机应变的能力，同时还要关注细节，提升细节管理能力。效率：效率是执行能力的反映，要提升组织的执行能力，必须从效率管理入手，同时加强方法管理能力。合作：团队合作是保证执行效果的关键。没有合作的团队就像是一盘散沙，而团队的执行需要的则是一块铁板，团队合作能力就是要将“散沙”变成“铁板”。压力：在执行过程中，会遇到各种各样的压力，如何提升压力管理能力，克服各种压力，并将压力转变为动力是所有管理人员面临的重要课题。二、执行能力十个方面提升有效执行的方法：1）提高计划管理能力：小故事：十分钟执行计划

凡事预则立，不预则废。成就一件事，必须有明确目标、认真准备和周密安排。

计划：日计划、周计划、月计划、年计划、长期战略规划

目标管理（平衡计分卡）：

计划管理两步骤：制订、管理实施，重点在于执行。

2）提高时间管理能力：小故事:一分钟可做之事

每人每天1440分钟，时间无法储存，一分钟可以做很多事，善于利用时间是成功者秘诀之一。

调查表明：高效与低效的人，工作效率相差可达10倍以上。

时间管理6方法：

A、合理分配时间；B、安排好事情的处理顺序“二八法则”

重要且紧急——马上去做，首先完成

重要但不紧急——只有要没有前一类事务，立即完成，不得拖延

紧急但不重要——避免“紧急”优先的误区，完成前两类后做

既不紧急也不重要——放在最后去做C、分派工作；D、安排时间表；“一次只做一件事”E、文件处理；“编号标签、回复归档、物归原处、清理废件”F、应付意外事件；“预留时间、强迫完成、备胎计划”3）提高行动能力：小故事：想中彩票先去买，没买彩票怎么中

提升行动能力4方面：

A、果断自信，下定决心；B、积极思考，周密计划；C、立即行动，拒绝拖延；D、方法得当，关注细节。不拖延、不等待、不优柔寡断、主动出击迅速选择、果断决策、行动而非空谈、有序按步坚持不懈、分清主次、不可光想不实践、端正态度、做好每件简单事和平凡事4）提高解决问题能力：小故事：灭火不能靠空谈解决问题3方面：善于思考判断；善于交流沟通；善于总结经验。5）提高细节管理能力：细节管理4方面：事必耕于细—从改变观念开始；跬步致