战略性计划与计划实施(ppt118)

战略性计划与计划实施(ppt118)2024/3/24战略性计划与计划实施(ppt118)引例

如果你从事机场租车业务，你怎么成功地与该行业的四巨头——Hertz公司、Avis公司、国民（National）公司和预算（Budget）公司竞争？迈克尔•伊根（MichaelEgan）作出了令人钦佩的回答。作为Alamo租车公司的主席，伊根实施了一项战略，使Alamo公司在不到20年的时间里，成长为一家5亿美元的公司，净利润额在全行业名列第二，仅次于Avis公司。伊根的战略是集中于低价格和低成本—高营业额的经营定位，以及租车给那些精打细算的顾客，正是这种战略使Alamo公司领先于主要的竞争对手。2战略性计划与计划实施(ppt118)引例（续）

为了在机场轿车出租市场中取得一席之地，Alamo公司将其投资倾注于低价格的抉择上，公司利用广告到处宣传它每日的租价低于竞争对手20%，并且不对行车里程额外收费。例如，周日在洛杉矶租Alamo公司的一辆雪弗莱Beretta牌轿车，日租金仅38美元且不收里程费。而在Hertz公司租用同一牌号的车，每天租金51.93美元，而且还要至少提前3天预定，此外，Hertz公司对超过100英里还要每英里加收32美分的费用。

3战略性计划与计划实施(ppt118)引例（续）

提供低价格的服务是一回事，但是怎么在如此低的价格下保持盈利呢？Alamo公司的回答是：将营业场所设置在高营业量和租金便宜的地点。Alamo公司在美国和英国只有105处营业场所，而Hertz公司的营业场所数量是Alamo公司的50倍，但Hertz公司出租的轿车数量仅为Alamo公司的4倍。所以，Alamo公司通过保持高营业额的方式使其成本保持在低水平上。此外，Alamo公司还将其管理费用的支出控制在低水平上，这主要是通过将大多数服务台设在机场大厅外面的临近地点，从而避免了机场大厅内天文数字般的租金。4战略性计划与计划实施(ppt118)战略计划过程远景使命分析外部环境发现机会和威胁分析组织资源战略选择战术选择配置资源业绩评价识别优势和劣势战略计划战术计划环境分析5战略性计划与计划实施(ppt118)核心价值观corevalues远景和使命陈述核心意识形态远景展望核心目标10～30年的宏伟、大胆、有难度的目标生动逼真的描述Vision&MissionStatementcoreideologyenvisionedfuturecorepurposevividdescription10-to-30-yearsbig,hairy,Audaciousgoal(BHAG)第一节战略远景和使命陈述企业使命是指企业区别其它类型组织而存在的理由和根本任务6战略性计划与计划实施(ppt118)一个完整的远景陈述应该包括：企业的价值观、经营理念；10-30年的远大的、富有挑战性的目标；对目标达成后的企业描述。价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。7战略性计划与计划实施(ppt118)观点透视：愿景型企业

（VisionaryCompany）——百年企业的“秘诀”

未来显像（激发变革）核心信仰（保持）核心价值核心使命宏大远景目标鲜活描述8战略性计划与计划实施(ppt118)观点透视：愿景型企业核心信仰：规定了耐久性核心价值：企业基本价值观念，一般3-5条。核心使命：存在的原因未来显像：激发变革与进步宏大远景目标：10-30年，清晰、富有想象、挑战性，努力的焦点，主要有目标式、共同敌人式、榜样式、内部转型式等；鲜活描述：将实现后的情景图画般描述出来，激发热情与动力。配合机制：用于保持核心信仰和激发实现未来显像的变革，如企业文化、员工磷选与培训、激励机制、领导人选择机制等。9战略性计划与计划实施(ppt118)核心意识形态CoreIdeology●核心价值观CoreValues●核心目的CorePurpose想象的远大未来EnvisionedFuture●远大目标10-to-30-yearBHAG●生动描述VividDescription二、远景陈述10战略性计划与计划实施(ppt118)(1)核心意识形态(CoreIdeology)核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论变迁，以及超越个体领导人。Coreideologydefinestheenduringcharacterofanorganization——aconsistentidentitythattranscendsproductormarketlifecycles,technologicalbreakthroughs,managementfads,andindividualleaders.核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂。Coreideologyprovidesthegluethatholdsanorganizationtogetherthroughtime.11战略性计划与计划实施(ppt118)核心价值观CoreValues核心价值观是组织本质的、持久的主义。corevaluesaretheessentialandenduringtenetsofanorganization.核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。Theyrequirenoexternaljustification,theyhaveintrinsicvalueandimportancetothoseinsidetheorganization.12战略性计划与计划实施(ppt118)核心价值观是企业本质的主义CoreValuesareacompany’sessentialtenets默克公司公司的社会责任在公司任何方面都真正优秀基于科学的创新诚实和正直利润，为有益于人类而工作的利润Merck:

corporatesocialresponsibility;unequivocalexcellenceinallaspectsofthecompany;science-basedinnovation;honestyandintegrity;profit,butprofitfromworkthatbenefitshumanity.13战略性计划与计划实施(ppt118)PhilipMorris选择自由的权力漂亮地击败对手鼓励个人创新基于品德与业绩的机会，任何人无特权努力工作和持续地自我提升PhilipMorristherighttofreedomofchoice;winning-beatingothersinagoodfight;encouragingindividualinitiative;opportunitybasedonmerit;nooneisentitledtoanything;hardworkandcontinuousself-improvement.14战略性计划与计划实施(ppt118)索尼公司

提升日本文化和民族地位做先锋者，不追随别人，做不可能的事鼓励个人能力和创造性Sony:

elevationofJapanesecultureandnationalstatus;beingapioneer,notfollowingothers,doingtheimpossible;encouragingindividualabilityandcreativity.15战略性计划与计划实施(ppt118)迪斯尼公司

不要玩世不恭培育和宣传健康的美国价值观创新，梦想和想象对一致性和细节狂热地关注保护和控制迪斯尼魅力WaltDisney:

nocynicism;nurturingandpromulgationof“wholesomeAmericanvalues”;creativity,dreams,andimagination;fanaticalattentiontoconsistencyanddetail;preservationandcontroloftheDisneymagic.16战略性计划与计划实施(ppt118)惠普公司惠普的价值观信任和尊重个人追求卓越的贡献与成就靠团队精神达到共同目标鼓励灵活性与创造性惠普的公司目标利润用户专业领域成长员工管理企业公民17战略性计划与计划实施(ppt118)核心目的CorePurpose核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营策略。Corepurposeisaraisond’être,notagoalorbusinessstrategy.所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。Alleffectivepurposereflectspeople’sidealisticmotivationsfordoingthecompany’swork.核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂。Itdoesn’tjustdescribetheorganization’soutputortargetcustomers;itcapturesthesouloftheorganization.18战略性计划与计划实施(ppt118)核心目的是组织存在的理由默克公司

保护和提升人类生命topreserveandimprovehumanlife索尼公司

体验为公众利益而提高和应用技术的快乐toexperiencethejoyofadvancingandapplyingtechnologyforthebenefitofthepublic迪斯尼公司使人幸福tomakepeoplehappy19战略性计划与计划实施(ppt118)3M

创新地解决不可解决的问题tosolveunsolvedproblemsinnovatively惠普公司Hewlett-Packard为人类进步和福利作技术贡献tomaketechnicalcontributionsfortheadvancementandwelfareofhumanityMaryKayCosmetics:

给妇女无限机会togiveunlimitedopportunitytowomen20战略性计划与计划实施(ppt118)麦肯锡咨询公司帮助领先公司和政府更加成功tohelpleadingcorporationsandgovernmentsbemoresuccessful耐克公司体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受toexperiencetheemotionofcompetition,winning,andcrushingcompetitors沃玛特Wal-Mart

给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会togiveordinaryfolkthechancetobuythesamethingsasrichpeople21战略性计划与计划实施(ppt118)(2)想象的未来(EnvisionedFuture)一方面，想象的未来向人们传递着真实：看得见的、生动的和真正的东西。Ontheonehand,EnvisionedFutureconveysconcreteness——somethingvisible,vivid,andreal.另一方面，想象的未来包含时间和不能实现的：梦想、希望和抱负。Ontheotherhand,EnvisionedFutureinvolvesatimeyetunrealized——withitsdreams,hope,andaspirations.22战略性计划与计划实施(ppt118)(3)远景层次的目标：10-30年目标Vision-levelBHAG:10-to-30-yearGoalBHAG:big,hairy,audaciousgoal.企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年目标Companiesneedanaudacious10-to-30-yeargoaltoprogresstowardanenvisionedfuture.真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。AtrueBHAGisclearandcompelling,servesasaunifyingfocalpointofeffort,andactsasacatalystforteamspirit.23战略性计划与计划实施(ppt118)(4)生动的描述(VividDescription)想象的未来需要生动的描述，即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。AnenvisionedfutureneedsVividDescription,thatis,avibrant,engaging,andspecificdescriptionofwhatitwillbeliketoachievetheBHAG.把远景从文字转化为图画。Thinkingofitastranslatingthevisionfromwordsintopictures,ofcreatinganimagethatpeoplecancarryaroundintheirheads.24战略性计划与计划实施(ppt118)Sony远景的鲜活描述我们将创造流行于世界各地的产品-------我们将成为第一个打入美国市场并进行直销的公司------我们将在如美国公司失败的半导体收音机创新上成功------从现在起50年，我们的品牌将和地球上最著名的品牌一样知名-----并且在创新和质量方面不逊于那些最有创新性的公司------“日本制造”将成为品质好的代名词-------25战略性计划与计划实施(ppt118)三、使命陈述使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意。顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。26战略性计划与计划实施(ppt118)一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。一项使命陈述：对企业进行定义并表明企业的追求；内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长；将本企业与其他企业相区别；可作为评价现时及将来活动的基准体系；叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。27战略性计划与计划实施(ppt118)实用方法：组织宗旨的制定1.基本要素：顾客；产品/服务；市场；技术；自我概念；生存、发展和盈利水平；经营哲学；公众形象；对雇员的考虑等。2.基本要求：顾客导向；考虑环境变化趋势与自身条件；协调利益相关者的要求（管理者、员工等）；宽泛与具体的平衡；有激励性等。3.性质：是远见、事业心和各类政策的平衡。4.若干实例：HP、方正、麦肯锡、贝恩等。28战略性计划与计划实施(ppt118)HP的宗旨1992年前惠普公司的宗旨：设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。1992年后年惠普公司的宗旨：创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改善个人和组织的效能。变化：产品，活动，激励性等。29战略性计划与计划实施(ppt118)HP的价值观与目标价值观：信任和尊重个人追求卓越的贡献与成就在商业活动中坚守诚实与正直靠团队精神达到共同目标鼓励灵活性和创造性公司目标：利润；用户；专业领域；成长；员工；管理；企业责任。30战略性计划与计划实施(ppt118)(1)使命陈述的九要素:(1)用户(customers)：公司的用户是谁？(2)产品或服务(productsorservices)：公司的主要产品或服务项目是什么？(3)市场(markets)：公司在哪些地域竞争？(4)技术(technology)：公司的技术是否是最新的？(5)对生存、增长和盈利的关切(concernforsurvival,growth,andprofitability)：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？31战略性计划与计划实施(ppt118)(6)观念(philosophy)：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？(7)自我认知(self-concept)：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？(8)对公众形象的关切(concernforpublicimage)：公司是否对社会、社区和环境负责？(9)对雇员的关心(concernforemployees)：公司是否视雇员为宝贵的资产？32战略性计划与计划实施(ppt118)第二节战略环境分析天

一般环境

行业环境

竞争对手

企业自身

知天知地知利危知彼知己识长短

扬长避短趋利避害满足顾客

目标市场

地彼己顾客深谙顾客33战略性计划与计划实施(ppt118)一、宏观环境研究(PEST模型)PoliticalFactors：政治因素EconomicFactors：经济因素EcologicalFactors:生态因素Social-culturalFactors：社会文化因素Technologicalfactors：技术因素34战略性计划与计划实施(ppt118)1.政治环境：

国家或地区的社会制度执政党的性质政府的方针、政策、法规等政府急需什么、提倡什么、反对什么与我国的关系如何本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何35战略性计划与计划实施(ppt118)

2.社会文化环境：居民受教育程度、文化水平宗教信仰风俗习惯审美观点价值观念等36战略性计划与计划实施(ppt118)

3.经济环境：

宏观经济环境GDP和人均GDP人均收入基尼系数人口及其发展趋势微观经济环境消费者的收入水平就业程度储蓄情况消费偏好家庭收入人口某产品消费水平37战略性计划与计划实施(ppt118)

4.技术环境：计算机、网络技术、生物技术技术发展水平技术政策重视程度知识产权保护情况等与我比较的先进性如何有否可利用的独特技术38战略性计划与计划实施(ppt118)5.自然环境：

地理位置气候条件资源禀赋资源的现状与可持续发展资源的特殊性39战略性计划与计划实施(ppt118)二、行业结构研究制定战略的本质是应对竞争。很容易把竞争看得过窄和过于悲观。产业中竞争强度既不是偶然的也不是坏运。产业中竞争植根于其基本的经济结构，并且超出现有竞争者行为。40战略性计划与计划实施(ppt118)一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。并非所有的产业具有相同的利润潜力。41战略性计划与计划实施(ppt118)产业分析的目的理解产业结构如何驱使竞争，从而决定产业利润水平。评价产业吸引力。理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。识别改变产业结构的机会。42战略性计划与计划实施(ppt118)产业结构分析的古典模型集中度许多企业一些企业少数几家一个企业进入和退出壁垒产品差异性信息无壁垒显著壁垒高壁垒同质产品异质产品完全信息流动信息不完全流动、不完全可获得完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断43战略性计划与计划实施(ppt118)替代威胁ThreatofSubstitutes产业内现有竞争对手IndustryCompetitionandRivalry供应商谈价能力BargainingPowerofSuppliers买方谈价能力BargainingPowerofBuyers新进入者威胁ThreatofNewEntrants五力模型(FiveForcesModel)44战略性计划与计划实施(ppt118)五力分析内容现有企业间的竞争:价格战、广告战、产品战、服务战;受市场结构、产品差异、销售过程的性质、生产能力的利用、企业多样性、撤退障碍等影响;受其他四种力量的影响.潜在进入者的威胁:瓜分市场与减弱集中度;结构性的进入障碍:规模与范围经济,获取重要的资源或分销渠道的限制;资金需要;品牌认同;学习经济,政府政策等;战略性的:过剩能力,限制性定价等.退出障碍.替代品的威胁:替代品的相对性能/价格;转换成本;S曲线效应.供应商的力量:数量与集中度,投入替代品,对供应商和购买者的重要性;一体化的威胁等.顾客的力量:集中度,成本影响;信息;后向一体化的能力;对质量/性能的影响战略含义:1)定位(细分市场、竞争优势);2)改变五种力量;3)利用变化.45战略性计划与计划实施(ppt118)入侵者研究某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。影响行业进入障碍的因素主要有：①规模经济。②产品差别化。③转移成本。④资本需求。⑤在位优势。⑥政府政策。影响行业报复能力的因素主要有：行业的所处的发展阶段。行业的集中程度。行业的退出障碍。46战略性计划与计划实施(ppt118)影响入侵者对报复估计的因素主要有：行业过去对入侵者的行为反应入侵者对自身能力的估计行业进入扼制价格：行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。47战略性计划与计划实施(ppt118)替代品生产商研究替代品生产商的分析主要包括：①判断哪些产品是替代品②判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁：■替代品价格有无吸引力■在质量、性能上是否可替代■购买者转换成本的高低48战略性计划与计划实施(ppt118)买方研究：讨价还价能力影响因素主要有：①买方是否大批量或集中购买？②买方这一业务在其购买额中的份额大小？③产品或服务是否具有价格合理的替代品？④买方面临的购买转移成本大小？⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？⑥买方是否采取“后向一体化”的威胁？⑦买方行业获利状况。⑧买方对产品是否具有充分信息？49战略性计划与计划实施(ppt118)供应商研究：讨价还价能力影响因素主要有：①要素供应方行业的集中化程度。②要素替代品行业的发展状况。③本行业是否是供方集团的主要客户？④要素是否是该企业的主要投入资源？⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？⑥要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？50战略性计划与计划实施(ppt118)现有竞争者研究：现有竞争者竞争激烈，当：大量且力量均等的竞争者；低的产业增长速度；高固定或库存成本；产品缺乏特色或无转移购买成本；生产能力仍在大幅度增加；形形色色的竞争对手；高战略利益相关性；高退出障碍。51战略性计划与计划实施(ppt118)退出障碍：①耐用且专有的资产；②高固定的退出成本；③战略性退出障碍；④信息障碍；⑤管理或心理障碍；⑥政府和社会的障碍；⑦资产处理机制。52战略性计划与计划实施(ppt118)竞争对手的反应其对目前的地位满意度其可能的行动或战略转变其弱点何在对何种行动最敏感假设关于自身和行业的现行战略对手现在是如何竞争的未来目标企业各层级和各方面能力实力与不足驱使竞争对手的因素竞争对手的行动和能力竞争对手分析的基本框架三、竞争对手研究53战略性计划与计划实施(ppt118)企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用“价值链”（ValueChain）分析法。（P105评价）价值活动基本活动辅助活动内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售顾客服务企业基本设施人力资源管理技术开发采购利润四、企业自身54战略性计划与计划实施(ppt118)55战略性计划与计划实施(ppt118)按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:①内部后勤(inboundlogistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动；②生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；③外部后勤(outboundlogistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；④市场营销和销售(marketingandsales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；⑤服务(service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。56战略性计划与计划实施(ppt118)57战略性计划与计划实施(ppt118)58战略性计划与计划实施(ppt118)辅助活动主要包括：①企业基础设施(firminfrastructure)，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。②人力资源管理(humanresourcemanagement)，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。③技术开发(technologydevelopment)，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；④采购(procurement)，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。59战略性计划与计划实施(ppt118)60战略性计划与计划实施(ppt118)61战略性计划与计划实施(ppt118)企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产运作外部后勤营销销售服务利润企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产运作外部后勤营销销售服务利润企业与顾客价值链之间的联系62战略性计划与计划实施(ppt118)1、顾客价值评价(1)顾客价值顾客价值=效益/成本。降低顾客成本/降低顾客失败风险提高顾客的效益(2)买方价值链(3)与顾客对话通过与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。五、顾客（目标市场）63战略性计划与计划实施(ppt118)(4)了解真正买方使用者不一定是真正买方。付款人不一定是真正买方。销售渠道也可成为自主的决策方。(5)研究购买标准使用标准：产生于企业价值链与买方价值链之间的联系产品质量、特性、交货时间、应用工程支持信号标准：产生于价值信号，或买方推测或判断供应商的实际价值使用的方法信誉或形象；累积的广告；产品重量和外观；包装和标签；外观及设备尺寸；从业时间；安装基础；顾客清单；市场份额；价格(当价格意味着质量时)；母企业状态(规模、财务稳定性等)；对买方企业高层管理的可见性。(6)降低顾客成本(7)提高买方效益64战略性计划与计划实施(ppt118)顾客选择(1)顾客素质评价四标准相对于企业能力的购买需求；增长潜力；结构地位；固有的谈价能力运用这种谈价能力要求低价的倾向服务成本(2)顾客选择与战略顾客选择的基本战略原则是按上面列出的标准寻求最佳顾客并向他们推销产品；选择最佳客户必须在四种标准与企业相对其竞争对手的实力间进行平衡。65战略性计划与计划实施(ppt118)

华立集团原是一家集体企业，从70年代的一家手工作坊起家，经过二十多年的发展，至90年代已发展成为我国机械行业的大型企业和电工仪器仪表行业骨干企业，尤其是主导产品电度表的产销量居同行业首位，有一支实力较强的技术开发队伍和经验丰富的营销队伍。

为进一步拓展经营领域，扩大企业规模，华立集团从90年代初开始实施多角化经营战略，通过自筹资金和银行贷款等途径，先后投资建成铜箔板有限公司、家用电器有限公司、食品饮料厂、塑胶厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司、汽车维修厂、空运代理有限公司等。经过几年的发展，集团经营规模迅速扩大，经营领域大大拓展，但一系列问题也随之出现，除铜箔板有限公司和家用电器有限公司取得成功外，其余大部分投资项目均告失败，尤其是食品饮料厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司等出现严重亏损，汽车维修厂经营困难，同时，由于国家紧缩银根，银行贷款受到限制，每年高达2000多万元的利息使企业不堪重负，而且造成企业内部资金严重不足，影响了主导产品电度表的发展。这一切，是集团领导当初制定战略时所未能料到的。

出现上述问题的原因何在？你认为应该怎么办？

案例讨论66战略性计划与计划实施(ppt118)1、企业战略的类型2、战略选择的原则第三节战略性计划选择67战略性计划与计划实施(ppt118)收缩战略剥离战略清算战略企业防御战略成长战略I:核心能力企业内扩张

一体化战略:前向/后向/横向多元化战略:同心/横向/混合加强型战略:市场渗透,市场/产品开发成长战略II:核心能力企业外扩张战略联盟;虚拟运作;出售核心产品

企业成长战略成本领先特色优势目标集聚企业基本战略姿态战略类型68战略性计划与计划实施(ppt118)企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。目标集聚企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。特色优势企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。成本领先基本战略定义战略分类69战略性计划与计划实施(ppt118)企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。横向一体化企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。前向一体化一体化战略定义战略分类70战略性计划与计划实施(ppt118)企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。混合多元化企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。同心多元化多元化战略定义战略分类71战略性计划与计划实施(ppt118)企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。产品开发企业将现有产品或服务打入新的区域市场。市场开发企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场渗透加强型战略定义战略分类72战略性计划与计划实施(ppt118)企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。出售核心产品企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。虚拟运作企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。战略联盟成长战略II：即核心能力企业外扩张定义战略分类73战略性计划与计划实施(ppt118)企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。清算战略企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。剥离战略通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。收缩战略防御战略定义战略分类74战略性计划与计划实施(ppt118)2.目标管理（MBO）

目标管理：管理人员与员工共同参加目标制定，在工作中实行“自我控制”，定期检查完成目标的进展情况，最终努力完成工作目标。是现代管理学所提倡的参与制设定法MBO被称之为“管理中的管理”既是一种管理方法，又是一种激励技术。MBO将目标作为一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励。75战略性计划与计划实施(ppt118)传统的目标设定方法自上而下式高层目标的一致性、一般性、计划性分解过程中可能丧失了清晰性和一致性，难以有效执行不能了解基层的新信息限制组织学习的机会自下而上式增加了激励性易于有效执行结合了实践中的新信息，有利于组织学习增量式的调整难以形成协调的、一致性的目标76战略性计划与计划实施(ppt118)3.目标管理的特点

注重成果第一强调自我参与系统管理强调自我控制促使权力下放MBO最终结果是一个目标的层次结构，权力下放。目标是共同商定，不是“上级下指标，下级提保证”使个人目标与组织目标一致，并以目标激发热情对于员工的工作成果，有明确的目标作为考核标准，避免主观。用系统方法，使许多关键管理活动结合起来，高效系统管理率地实现个人目标和企业目标。77战略性计划与计划实施(ppt118)（二）目标的性质作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：(1)层次性(2)网络性(3)多样性(4)可考核性(5)可实现性(6)富有挑战性(7)伴随信息反馈性。

78战略性计划与计划实施(ppt118)具体性：

目标的具体性告诉我们什么是我们想达到的结果。所以我们必须明确地指出我们将在什么时间范围内、达成何种具体的结果。目标的五个特性79战略性计划与计划实施(ppt118)可衡量性：

目标的可衡量性帮助我们衡量最终结果，就如同一把尺子，明确地衡量目标是否达成。目标的五个特性80战略性计划与计划实施(ppt118)目标衡量的三个维度数量：产品的数量、处理零件的数量、接听电话的数量、约见客户的数量、销售额、利润等；质量：合格产品的数量、错误的百分比、投诉的数量、客户满意度等；时间：期限。81战略性计划与计划实施(ppt118)行动性：

目标要有可行性，即有一定的挑战性，同时是必须可以达成的。

目标的五个特性82战略性计划与计划实施(ppt118)现实性：

目标应是实际工作所需要的，即下级目标必须对上级目标的完成具有支持性。目标的五个特性83战略性计划与计划实施(ppt118)时间性：

目标应有时间期限，明确提出完成目标的时间。目标的五个特性84战略性计划与计划实施(ppt118)目标，不具备上述五个特征，就不算是目标就只是个愿望，而愿望很少会成为现实。85战略性计划与计划实施(ppt118)好的目标

是这样写的！谁在什么时间内完成什么工作并以什么标准为衡量86战略性计划与计划实施(ppt118)（三）目标管理的过程1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人3.执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。6.制定新目标：又一段时间循环的开始87战略性计划与计划实施(ppt118)目标管理的益处与可能问题管理者和雇员的努力集中于导致目标实现的活动在组织各层次改善业绩激励雇员部门、个人目标与组织目标相一致环境不断变化会妨碍其稳定性差的雇主（领导）-雇员关系会减少其有效性战略目标可能被作业目标排挤不鼓励参与的机械式组织与文化损害MBO过程88战略性计划与计划实施(ppt118)实例：海尔OEC管理法OEC（OverallEveryControlandClear）全方位地对企业的每位员工、每天所做的每件事进行认真控制和清理，做到日事日毕、日清日高。OEC管理法包括目标体系、日清控制体系、有效激励机制三个部分是一种强化管理，取得高质量、高标准、高效率、精细化、系统化和持之以恒业绩的管理方法89战略性计划与计划实施(ppt118)目标体系决策层确定的总目标在每年12月进行下一年度目标制定目标包括产品开发、产量、经济效益、生产率和管理工作等方面内容有目标值、工作进度、完成期限与实施部门各执行层确定目标制定每月目标计划，形成控制总帐与分目标作业层确定目标形成每个岗位、员工、每天应达到之目标责任，各自工作控制台帐；90战略性计划与计划实施(ppt118)日清控制体系纵向（生产作业现场控制）质量、工艺、设备、物料消耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等；管理者现场2小时巡查一次，记录与评价；员工对比7个方面要求，填写3E（每天、每人、每事）日清卡，交班组长横向（职能管理控制）按月度目标和计划实施控制，每天将完成值与目标值、上期完成值加以比较，薄弱或问题以纠偏单反馈；临时工作填写活页控制91战略性计划与计划实施(ppt118)激励机制管理人员每天按日清实际完成值与目标值、上期完成值比较结果，确定为ABC三级，A-超过，B-持平，C-下降；每月达到95%比率，A；60%以下-C，两者中间B；工资：A=1.5B，C=0.5B；现场作业人员7个方面工作责任价值的考核奖惩制度：如质量：干错1个=白干100个；干废一个=原料成本10%处罚每日“红”“黄”券用人机制完善三工（优秀、合格、试用）并存，动态转换管理人员：金、银、铜奖；现场作业人员：希望奖，合理化建议奖；信得过班组将和自主管理奖92战略性计划与计划实施(ppt118)实例：中航浙江航空公司的目标管理经济责任制资料：徐建明，经济责任制的年终评价与完善，民航管理/2000/2“责任制如联心，联谁谁操心”“作为企业年度方针目标的配套措施，必须随着方针目标的修订而修订“，同时“必须适应企业安全、生产、经营、管理的变化，并针对实施中发现的问题进行调整”评价：指导思想明确，组织严密，内容完整，考核严格，分配合理，效果明显93战略性计划与计划实施(ppt118)实例：中航浙江航空公司的目标管理经济责任制目标管理的完善明确指导思想；重视制定企业的经营发展战略目标；抓住四个结合；大力开展基础工作；指标要先进合理（有机整体），注意克服平均主义经济责任的完善完善领导层经济责任制；完善管理层经济责任制；完善作业层经济责任制；完成企业内部协作责任制；完善经济责任制考核。94战略性计划与计划实施(ppt118)二、滚动计划法（一）基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。95战略性计划与计划实施(ppt118)2004实际执行情况绩效分析计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择加强或改进措施实际执行中的经验绩效分析2005实际执行情况20082007200620052004比较粗略计划比较具体计划具体计划本期五年计划20092008200720062005比较粗略计划比较具体计划具体计划下期五年计划96战略性计划与计划实施(ppt118)2004实际执行情况计划修正因素差异分析环境变化组织方针变化对比实际与计划的差异20082007200620052004较粗很粗较细 一般具体计划本期五年计划20092008200720062005较粗很粗较细 一般具体计划本期五年计划97战略性计划与计划实施(ppt118)二、

滚动计划法的评价

1.计划符合实际情况2.使短期计划、中期计划和长期计划相互衔接，可根据变化及时调整，使各期计划基本一致3.大大增强了计划的弹性，提高了组织对环境的应变能力98战略性计划与计划实施(ppt118)三、网络计划技术（一）产生网络计划技术于1950年代后期在美国产生和发展起来的。这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。99战略性计划与计划实施(ppt118)（二）基本原理网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。

100战略性计划与计划实施(ppt118)（三）基本构成网络图工序实工序虚工序路径关键路径101战略性计划与计划实施(ppt118)1.网络图的构成a.活动（或作业或工序）活动是一项需要消耗资源，经过一定时间才能完成的具体工作，网络图上用箭线“→”表示。箭线前后的结点进行编号，分别表示活动开始和结束。活动名称或代号一般写在箭线上方，而活动所消耗的时间或其他资源一般置于箭线下方。相邻排列的活动，前活动是后活动的近前（紧前）活动。102战略性计划与计划实施(ppt118)b.事项（或事件或结点）表示两项活动的连接点，既不消耗资源，也不占用时间，只表示前一活动的开始、后一活动的结束的瞬间。c.路线路线是网络图中由始点活动出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点活动的一条通道，表示一个独立的工作流程。网络图中一般有多条路线，其中消耗时间最长的一条称为关键路线（用双箭线表示），它决定总工期。103战略性计划与计划实施(ppt118)2.网络图绘制的规则a.箭线一般均指向右边，不允许出现反向箭头。b.任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点编号；整个网络图中的编号不能重复；编号可以不连续。c.两个结点之间只能有一条箭线，如果有两项平行活动，则应用虚箭线保证此规则不被破坏。

123AB104战略性计划与计划实施(ppt118)d.箭线不可交叉。e.一个网络图只应有一个起点和一个终点。543126754312675431267105战略性计划与计划实施(ppt118)

3.网络图的绘制步骤a.任务分解与分析：确定完成项目必须进行的每一项活动，并确定活动之间的逻辑关系。b.根据活动之间的关系绘制网络图（草图、美化图、结点编号）。c.估计和计算每项活动的完成时间。计算法估计法：t=（a+4m+b）/6统计确定法d.计算网络图的时间参数并确定关键路线。e.进行网络图优化。乐观估计悲观估计106战略性计划与计划实施(ppt118)例：建筑办公楼的网络计划图事件紧前工序作业时间事件紧前工序作业时间A审查设计和批准动工B挖地基C屋架和砌墙D建造楼板E安装窗户--ABCC1061463F搭屋项G室内布线H安装电梯I铺地板和嵌墙板J安装门和内部装饰K验收和交接CDEFGDIHJ355431107战略性计划与计划实施(ppt118)5FE开始ACBDIHJGHJ10361464316K3553关键路线：ABCDGHJK108战略性计划与计划实施(ppt118)活动编号时间紧前紧后(1,2)A3-----(2,3)(2,5)(2,3)B5(1,2)(3,4)(3,6)(3,7)(2,5)C1(1,2)(5,8)(3,4)D7(2,3)(4,5)(3,7)E10(2,3)