XX地产公司员工月度绩效考核管理办法

XX地产公司员工月度绩效考核管理办法评判部门及职员的工作绩效，考核职员任职能力，调动职员的工作主动性和主动性，公平决定职员的职级和待遇，促进人才的开发和合理使用，将职员、部门完成本职工作的能力转化为公司绩效并持续改进和提升，将每一位职员的健康成长和公司绩效改进最大程度地融合。适用范畴适用于丽景集团有限公司本部所有职员、物业公司的总经理。职责董事办确定绩效考核治理规定的要紧思路，批准绩效考核治理规定行政人事部按照公司经营进展的需要，制订与集团进展现状相符的绩效考核治理规定。组织公司绩效考核工作的实施和连续完善。负责绩效考核成绩的汇总和总体调控以及考核结果的应用。各部门按照绩效考核治理规定的要求主动参与考核和被考核的工作。过程与方法考核原则操作简洁方便。考核内容、考核实施过程简洁顺畅，既方便操作，又充分体现考核有所依据。关注关键业绩。将考核内容与现有每月工作打算和总结结合起来，使要紧工作有总结，总结有考核，考核有总结作为依据。凸现领导作用。由直截了当上级进行考核，谁主管、谁考核。激发个人潜能。考核着眼于激发职员个人潜能，促进岗位能力的连续提升，通过绩效面谈，考核双方进行面对面的交流，直截了当上级针对工作表现提出具体考核意见。公平公平客观。考核人以事实为依据考核下属，上级领导对考核结果进行审核，行政人事部受理职员有关考核的申诉。考核类不：按岗位性质分为治理岗位考核和基层岗位的考核。考核周期：每月考核一次。确定考核成绩明确下月的考核指标和内容确定考核成绩明确下月的考核指标和内容提出绩效整改建议绩效面谈部门考核汇总汇报上月工作完成情形和自评分拟定下月的考核指标和内容岗位考核表验证考核内容和初步评分审核下月的考核指标和内容每月1号被考核人每月3号考核人每月8号每月6号行政人事部汇总备案 考核内容与权重治理岗位要紧考核关键业绩指标（占40分）和每月重点工作任务（占60分）.基层岗位要紧考核岗位行为表现（占40分）和关键业绩指标（占60分）.岗位考核表的内容填写要求关键业绩指标的制订要紧紧围绕各部门及岗位的业务特点由考核双方月初协商确定，能量化的指标要进行量化，不能量化的要具体化。重点工作任务是指部门当月重要工作事项和公司会议的有关决议以及董事办下达的任务，各项重点工作任务要有具体的时刻及明确质量目标等描述，当月未完成的重点工作任务要连续体现到下月的重点工作任务中，直到任务完成，以便于跟踪考核。当月实际工作完成情形第一应按照上月制订的考核内容描述清晰具体完成的时刻进度和达成的质量目标，再描述其它打算外的重点工作。 考核成绩评分指引评分区间评分标准（每项10分）时刻进度完成质量得分≥9分以上按时刻或提早完成业绩指标或任务。达到或超出了预期成效或目标。得分＝8～8.9分差不多按打算时刻完成了业绩指标或任务，取得了实质性的进展。达到打算预期的整体成效或目标，个不方面还存在一定的不足之处，但阻碍不大。得分＝7～7.9分未按打算时刻完成，只是取得了业绩指标或任务的时期性成果。只达到了打算预期的部分成效或目标，实施当中存在较多不足之处，造成了一定的不良阻碍和后果。得分＝6～6.9分未按打算时刻有效组织实施，工作进展缓慢，只是取得少量的进展。只达到了打算预期的小部分的成效或目标，实施当中存在较多疏漏或专门多不足之处，造成了不良的阻碍和后果。得分<6分未按打算时刻有效组织实施，工作存在严峻滞后状态。几乎没有达到打算的任何预期成效，给工作造成极大的不良阻碍和严峻的后果。备注：1、打算内容因客观缘故取消可不列入考核评分范畴之内。2、打算进度或指标因客观缘故或不可推测因素需要调整的，应在考核前讲明缘故，经考核双方的同意以后，考核评分时方可按调整后的进度和质量要求进行考核评分。3、以上两点必须在考核时由考核双方注明理由并签名确认。职员行为表现评分：表现优秀得5分，表现良好得4分，表现一样得3分，表现较差得2分，表现专门差得1分。考核得分运算方法治理岗位：关键业绩指标考核得分＝考评总分÷总分值×40分。重点工作任务考核得分＝考评总分÷总分值×60分。综合得分＝关键业绩指标考核得分＋重点工作任务考核得分。基层岗位：行为表现考核得分＝考评总分÷总分值×40分。关键业绩指标考核得分＝考评总分÷总分值×60分。综合得分＝行为表现考核得分＋关键业绩指标考核得分。综合评分审核考核等级优秀良好一样（合格）较差（不合格，需改进）专门差考核分数得分≥9090>得分≥8080>得分≥7070>得分≥60得分<60人数操纵目标10％左右60％左右20％左右5％左右5％以下年度考核成绩：被考核人的年度考核成绩为年度累计考核成绩除以年度考核次数。有关处罚：未按规定时刻提交个人或所属部门职员有关考核内容的，每拖延一天，扣除有关责任人当月考核分数１分。规定提交给行政人事部的由行政人事部监督执行，规定提交考核人的由有关考核人监督执行（遇到休息日或节假日推延到下一工作日提交的情形除外）。绩效面谈指引由考核人主导绩效面谈工作并事先做好面谈的有关预备，对被考核人的实际工作完成情形要认确实阅读、核实及评估，确定面谈的思路和具体内容。在绩效面谈中必须确定的内容：对下月考核内容的确认、对被考核人下月工作安排中存在的偏差提出明确的纠正或补充意见（填写在补充意见一栏）、评分的依据（必要时书面讲明）、讲明工作中存在的不足及改进的方向，明确下一步工作目标及进展方向（填写绩效改进建议一栏），最后的处理结果等。面谈杜绝空泛的夸奖和批判，均以具体的工作业绩及表现为依据，以方便考核人改进。各级负责人必须关注和了解所属职员的绩效面谈成效，必须认识到日常谈话和绩效考核面谈的全然区不，将绩效考核面谈当作是上下级统一思想、提升认识、强化凝聚力和团队建设、切实关心下级改进、强化部门人力资源治理的平台。行政人事部将不定期调查各部门对职员绩效面谈的实施与成效。职员考核申诉指引职员对上级的考核结果若有异议，可在考核面谈中沟通协商，协商不成可先向部门上级领导反映解决，解决未果方可向行政人事部提出申诉并最终裁决。申诉日期自绩效面谈当日起两日内有效，过期视为对考核结果的认可，行政人事部不再受理申诉。考核结果的应用与月度绩效奖金挂钩：工作业绩超出或未达到考核要求，可在本人月度绩效奖金的基础上上下浮动，浮动情形在当月的绩效奖金中执行（营销策划部结合佣金制度的有关规定执行）。与绩效奖罚挂钩：对考核内容的达成情形表现突出的，应给予适当的奖励，对考核内容的达成情形表现不力的，应给予适当的处罚，奖罚标准可参照公司奖罚制度的有关规定执行。作为职务及工资调整的条件之一：平均考核成绩80分（含）以上（按最近三个月计）方可具备晋升和调薪的资格。连续三个月的考核成绩在70分（不含）以下或半年内累计显现三次月度考核成绩为70分（不含）以下给予调岗降职处理。连续三个月的考核成绩在60分（不含）以下或半年内累计显现三次月度考核成绩为60分（不含）以下给予辞退处理。与年度评优挂钩：年度平均成绩作为年度评优的依据之一，以当年具体的评优方法为准。与年终奖金发放挂钩：公司按照年度效益情形再确定年终奖金的发放事宜，奖金的发放与职员的月度考核成绩及年度平均考核成绩挂钩，具体分配方案以公司本年度的年终奖金发放治理方法为准。新入职职员每月实际