企业内部物流技术

企业内部物流技术1MRP技术自从20世纪60年代产生以来，MRP经历了一个由差不多MRP(又叫MRPⅠ)、到闭环MRP、再到MRPⅡ、再到MRPⅢ的进展过程。这是一个丰富、而波涛汹涌的进展历程。一对订货点技术的评判从20世纪20年代末到60年代，订货点技术一直作为一种唯独的物资资源配置技术得到广泛深入的研究和应用，差不多形成了一套完整的理论体系和应用方法体系。它的差不多理论和差不多方法一直到现在还仍旧有生命力，专门适合用于用户以后需求量连续且平均稳固的情形。甚至在后来进展起来的MRP技术中，也还借鉴应用了订货点技术的思想和方法。订货点技术的差不多特点是：不能预先确切明白用户以后的需求。按照推测制定订货策略，以预防性储备来等待日后随机性需求。订货点技术的最大缺点是它库存量太高，库存风险大。这能够从下面的例子看出。表2.1周次12345678910需求量2000020000020假设推测出以后的平均周需求量为6个单位，订货提早期为1周，算出的订货点为10，订货批量为35。而实际发生的需求量如表2.1：第一周订货进货35，用去20，还剩15，第2、3、4周不需要，因此第一周剩下的15要空存放3周，到第5周却需要20，产生缺货量5，这一周库存量下降到订货点以下，要发出订货，订35，到第6周物资到达。这订进的35单位物资，又要空存放到第9周，第10周才有需求。可见这种不平均的需求，造成了既积压，又造成了缺货，这是最不利的情形。订货点技术的另一个缺点是它不适用于有关需求。即它在满足某个用户的需求时，不考虑它和别的需求的有关关系。因此企业内部生产各环节、各工序间的需求物料的配置供应，一样不能直截了当用订货点技术来完整地实现。二MRP的思想原理1、MRP的产生1965年美国J.A.奥列基博士（Dr.JosephA.Orlicky）提出独立需求和有关需求的概念，并指出订货点法只适用于独立需求物资。加之六十年代运算机应用的普及和推广，人们可能把运算机应用到制定生产打算，美国生产治理和运算机应用专家OliverW.Wight&GeorgeW.Plosh第一提出了物料需求打算MRP(MaterialRequirementPlanning)，IBM公司则第一在运算机上实现了MRP处理。2、差不多MRP的思想原理MRP差不多的思想原理是，由主生产进度打算(MPS)和主产品的层次结构逐层逐个地求出主产品所有零部件的出产时刻、出产数量。把那个打算就叫做物料需求打算。其中，如果零部件靠企业内部生产的，需要按照各自的生产时刻长短来提早安排投产时刻，形成零部件投产打算；如果零部件需要从企业外部采购的，则要按照各自的订货提早期来确定提早发出各自订货的时刻、采购的数量，形成采购打算。确实按照这些投产打算进行生产和按照采购打算进行采购，就能够实现所有零部件的出产打算的实现，从而达到物资资源合理配置的目的，保证主产品出产的需要。主生产进度打算MPS主产品结构物料需求打算库存状态清单BOMMRP文件制造任务单采购订货单图2.1MRP逻辑原理图MRP的逻辑原理如图2.1所示。由图能够看出，物料需求打算MRP是按照主生产进度打算（MPS）、主产品的结构文件（BOM）和库存文件而形成的。主产品确实是企业用以供应市场需求的产成品。例如汽车制造厂生产的汽车，电视机厂生产的电视机，差不多上各自企业的主产品。主产品的结构文件BOM(BillofMaterials)要紧反映出主产品的层次结构、所有零部件的结构关系和数量组成。按照那个文件，能够确定主产品及其各个零部件的需要数量、需要时刻和它们相互间的装配关系。主生产进度打算MPS(MasterProductionSchedule)，要紧描述主产品及其有由其结构文件BOM决定的零部件的出产进度，表现为各时刻段内的生产量，有出产时刻、出产数量，或者装配时刻、装配数量等。产品库存文件，包括了主产品和其所有的零部件的库存量、已订未到量和已分配但还没有提走的数量。制定物料需求打算有一个指导思想，确实是要尽可能减少库存。产品优先从库存物资中供应，仓库中有的，就不再安排生产和采购。仓库中有但数量不够的，只安排不够的那一部分数量投产或采购。由物料需求打算再产生产品投产打算和产品采购打算，按照产品投产打算和采购打算组织物资的生产和采购，生成制造任务单和采购订货单，交制造部门生产，或交采购部门去采购。在那个过程中，制定物料需求打算，并从而产生投产打算和采购打算的过程，确实是物资资源配置的过程。（1）MRP输入MRP的输入有三个文件：主生产进度打算MPS(MasterProductionSchedule)。它一样是主产品的一个产出时刻进度表，主产品是企业生产的用以满足市场需要的最终产品，一样是整机或具有独立使用价值的零件、部件、配件等。它们一样是独立需求产品，靠市场的订货合同、订货单或市场推测来确定其以后一段时刻（一样是一年）的总需求量，包括需求数量、需求时刻等。把这些资料再按照企业生产能力状况通过综合调配平稳，把它们具体分配到各个时刻单位中去。这确实是主产品产出进度打算。那个主产品出产进度打就是MRP系统最要紧的输入信息，也是MRP系统运行的要紧依据。主产品出产进度打算来自企业的年度生产打算。年度生产打算覆盖的时刻长度一样是一年，在MRP中用52周来表示。然而主产品的出产进度打算能够不一定是一年，要按照具体的主产品的出产时刻来定。然而有一个差不多原则，即主产品出产进度打算所覆盖的时刻长度要许多于其组成零部件中具有的最长的生产周期。否则，如此的主产品出产进度打算不能进行MRP系统的运行，因此是无效的。例如有一个产品出产打算表如表2.2表2.2产品A的出产进度表时期（周）12345678产量（件/周）25152060152．主产品结构文件BOM(BillofMaterials)它不简单地是一个物料清单，它还提供了主产品的结构层次、所有各层零部件的品种数量和装配关系。一样用一个自上而下的结构树表示。每一层都对应一定的级别，最上层是0级，即主产品级，0级的下一层是1级，对应主产品的一级零部件，如此一级一级往下分解，……，一直分解到最末一级n级，一样是最初级的原材料或者外购零配件。每一层各个方框都标有三个参数：1.组成零部件名；2.组成零部件的数量，指构成相连上层单位产品所需要的本零部件的数量；3.相应的提早期，所谓提早期，包括生产提早期和订货提早期。所谓生产提早期，是指从发出投产任务单到产品生产出来所花的时刻。而订货提早期是指从发出订货到所订物资采购回来入库所花的时刻。提早期的时刻单位要和系统的时刻单位一致，也以“周”为单位。有了那个提早期，就能够由零部件的需要时刻而推算出投产时刻或采购时刻。An=0LT=1B(2)LT=1n=1D(1)C(1)C(1)LT=1LT=3LT=3n=2图2.5A产品结构树调整An=0LT=1B(2)C(1)LT=1LT=3n=1D(1)C(1)LT=1LT=3n=2图2.4A产品结构树例如图2.4给出了主产品A的结构树图。它由2个部件B和1个零件C装配而成，而部件B又由一个外购件D和一个零件C装配而成。A、B、C、D的提早期分别是1、1、3、1周，也确实是讲，装配一个A要1周时刻（装配任务要提早一周下达），装配一个B要提早1周下达任务单，生产一个C要提早3周下达任务单，而采购一个D要提早一周发出订货单。A产品结构分成3层，A为0层（n=0），B、C为1层(n=1)，D、C为2层(n=2)。图2.4所画的结构树尽管没有错，而且能够直观地看出主产品的结构层次。然而按照那个结构树，同样的零件C在不同的层次上要分别运算一次，容易造成纷乱和重复运算，给运算机运行带来苦恼。因此为了运算机运算的方便，常常把在几个层次上都有的同样的零部件，都统一取其最低的层次号，画到它所在的最低层上。如图2.5的C零件。这也是画主产品结构图的小技巧。3.库存文件，也叫库存状态文件。它包含有各个品种在系统运行前的期初库存量的静态数据，但它要紧提供并记录MRP运行过程中实际库存量的动态变化过程。由于库存量的变化，是与系统的需求量、到货量、订货量等各种数据变化相联系的，因此库存文件实际上提供和记录各种物料的所有各种参数随时刻的变化。这些参数有：1）总需要量：是指主产品及其零部件在每一周的需要量。其中主产品的总需要量与主生产进度打算一致，而主产品的零部件的总需要量按照主产品出产进度打算和主产品的结构文件推算而得出的。总需要量中，除了以上生产装配需要用品以外，还能够包括一些爱护用品，如润滑油、油漆等。既能够是有关需求，也能够是独立需求，合起来记录在总需要量中。2）打算到货量：是指差不多确定要在指定时刻到达的物资数量。它们能够用来满足生产和装配的需求，同时会在给定时刻点实际到货入库。它们一样是临时订货、打算外到货或者物资调剂等得到的物资，但不包括按照这次MRP运行结果产生的生产任务单生产出来的产品和或按照采购订货单采购回来的外购品。这些产品由下面的“打算同意订货”来记录。3）库存量：是指每个周库存物资的数量。由于在一周中，随着到货和物资供应的进行，库存量是变化的，因此周初库存量和周末库存量是不同的。因此规定那个地点记录的库存量差不多上周末库存量。它在数值上等于：库存量=本周周初库存量+本周到货量-本周需求量=上周周末库存量+本周打算到货量-本周需求量另外在开始运行MRP往常，仓库中可能还有库存量，叫期初库存量。MRP运行是在期初库存量的基础上进行的，因此各个品种的期初库存量作为系统运行的重要参数必须作为系统的初始输入要输入到系统之中。库存量是满足各周需求量的物资资源。在有些情形下，为了防止意外情形造成的延误，还对某些关键物资设置了安全库存量，以减少因紧急情形而造成的缺货。在考虑安全库存的情形下，库存量中还应包含安全库存量。表2.3给出了一个库存文件的例子。这是A产品的库存文件。按照主产品出产进度打算（表2.2）输入它在各周的总需要量，又输入它在各周的打算到货量（第1、3、5、7周分别打算到货10、15、75、15件），再输入A产品在MRP运行前的期初库存量（20）。这些确实是关于A产品的MRP输入的全部数据。MRP输入完毕后，MRP系统会自动运算出各周的库存量、净需求量、打算同意订货量和打算发出订货量，形成如表2.3的结果。表2.3A产品的库存文件项目：A（0级）周次提早期：112345678总需要量2515206015打算到货量10154050现有库存量205-10-15-15-35-3500净需要量0105020000打算同意订货10520打算发出订货10520以上三个文件是MRP的要紧输入文件。除此以外，为运行MRP还需要有一些基础性的输入，包括物料编码、提早期、安全库存量等。这些在后面会讲到。（2）MRP输出MRP输出，包括了主产品及其零部件在各周的净需求量，打算订货同意和打算订货发出三个文件。1）净需求量：净需求量，是指系统需要外界在给定的时刻提供的给定物料的数量。这是物资资源配置最需要回答的要紧咨询题，即到底生产系统需要什么物资，需要多少，什么时候需要。净需要量文件专门好地回答了这些咨询题。不是所有零部件每一周都有净需求的，只有发生缺货的周才发生净需要量，也确实是讲某个品种某个时刻的净需要量确实是那个品种在这一个时刻的缺货量。所谓缺货，确实是上一周的期末库存量加上本期的打算到货量小于本期的总需要量。净需要量的运算方法是：本周净需要量=本周总需要量-本周打算到货量-本周周初库存量=本周总需要量-本周打算到货量-上周周末库存量MRP在实际运行中，不是所有的负库存量都有净需求量的。求净需求量能够如此简单地确定：在现有库存量一栏中第一个显现的负库存量的周，其净需求量就等于其负库存量的绝对值。在其后连续显现的负库存量各周中，各周的净需求量等于其本周的负库存量减去前一周的负库存量的差的绝对值。2）打算同意订货量：它是指为满足净需要量的需求，应该打算从外界同意订货的数量和时刻。它告诉人们，为了保证某种物资在某个时刻的净需求量得到满足，人们提供的供应物资最迟应当在什么时候到达，到达多少。那个参数的用处，除了用于记录满足净需求量的数量和时刻之外，还为它后面的参数“打算发出订货”服务的，是“打算发出订货”的参照点（二者数量完全相同，时刻上相差一个提早期）。打算同意订货的时刻和数量与净需要量完全相同。打算同意订货量=净需要量3）打算发出订货量：是指发出采购订货单进行采购、或发出生产任务单进行生产的数量和时刻。其中发出订货的数量，等于“打算同意订货”的数量，也等于同周的“净需求量”的数量。打算发出订货的时刻是考虑生产或订货提早期，为了保证“打算同意订货”或者“净需要量”在需要的时刻及时得到供应，而提早一个提早期而得到的一个时刻。即：打算发出订货时刻=打算同意订货时刻-生产（或采购）提早期=净需求量时刻-生产（或采购）提早期因为MRP输出的参数是直截了当由MRP输入的库存文件参数运算出来的，因此为直观起见，总是把MRP输出与MRP库存文件连在一起，边运算边输出结果。例如表2.3就列出了A产品的MRP运行结果。其运行过程如下：第一按照MRP输入的库存文件运算出A产品各周的库存量。本周库存量=上周库存+本周打算到货订货-本周总需求。本周库存量差不多上指周末库存量，它能够为正数、负数和0。然后MRP系统就运算和输出各周的净需要量。只有那些库存量为负数的周才有净需要量。净需要量的运算方法是：第一次显现的负库存量（-10）的周（第二周）的净需要量就等于其负库存量的绝对值（10），其紧接在后面的负库存量的周（第三周）的净需要量就等于本周的负库存量（-15）减去上一周的负库存量（-10）所得结果的绝对值（5）。同样算出第五周净需求量为20，第四、六、七、八周的净需要量为0。接着MRP系统就运算和输出打算同意订货量，它在数量和时刻上都与净需要量相同，如表，第二周同意10，第三周同意5。打算同意订货量满足净需求量，而打算到货量满足部分总需要量。二者合起来，就完全满足了总需要量。最后MRP系统就运算和输出打算发出订货量，它是把打算同意订货量（或净需要量）在时刻上提早一个提早期（那个地点是1周）、订货数量不变而形成的，如表，第一周发出10个的订货单，第二周发出5个订货单。这确实是MRP最后处理的结果。它最后给出的是发出的一系列订货单和订货打算表。表2.4A产品的订货打算表项目：A（0级）周次提早期：112345678打算发出订货10520（3）MRP处理过程MRP整个处理过程能够用图2.6所示的流程图表示。整个过程能够分成以下几步：预备：在运行MRP之前，要做好以下几个方面的预备工作：确定时刻单位，确定打算期的长短。一样打算期能够取1年，时刻单位取为周，则打算期确实是52周。所以时刻单位也能够取天，打算期能够取任意的天数。在那个地点，我们取时刻单位为周，打算期长度为M周。确定物料编码，包括主产品和零部件的编码。确认主产品出产进度打算MPS，它被表示成主产品各周的出产量。确认主产品的结构文件BOM，它被表示成具有层级结构的树形图。由主产品（0级）开始，逐层分解成零部件，直到最后分解到最低层（设为n级）——初级原材料或外购零配件为止。每个组成零部件都要标明零部件名、单个上层零部件所包含本零部件的数量和本零部件的生产（或采购）提早期。每一层都要标明层号（也叫层级码）。除了主产品（一样为独立需求）及其零部件（一样为有关需求）外，还有些辅助生产用品、爱护、修理用品等需要外购的用品，能够作为独立需求按实际需要量直截了当列入BOM的最低层，参与共同的物料需求打算。预备好主产品及其所有零部件的库存文件，专门是各自的期初库存量，打算到货量。有些物资，专门是长距离、难订货的物资还要考虑安全库存量、订货批量和订货点等。第一从层级码等于0的主产品开始，依次取各级层级码的各个零部件，进行如下处理：输入提早期L、期初库存量H0。（有些物资还要输入订货点QK、订货批量Q0、安全库存量QS等。）关于每一个时刻单位t（周），输入或运算下列参数：输入或运算出产进度打算G(t)；输入打算到货量S(t)；运算库存量H(t)：H(t)=H(t-1)+S(t)-G(t)；预备n=0输入L,H0,Qs,Q0t=1输入G(t),S(t)H(t)=H(t-1)+S(t)-G(t)yH(t)<0nN(t)=|H(t)|-N(t-1)N(t)=0P(t)=N(t)R(t-L)=P(t)=N(t)t<Myt=t+1所有层次都完了吗？Nn=n+1Y终止图2.6MRP逻辑流程图求出净需求量N(t)：当H(t)〈0、而H(t-1)〈0时，N(t)=|H(t)-H(t-1)|；当H(t)〈0、而H(t-1)≥0时，N(t)=|H(t)|；当H(t)≥0时，N(t)=0。运算打算同意订货量P(t)：P(t)=N(t)；运算并输出打算发出订货量R(t-L)：R(t-L)=P(t)。输出打算发出订货量R(t-L)。这是每一个零部件发出的订货单，包括订货数量、订货时刻，包括交各车间加工制造的生产任务单，也包括交采购部门采购的采购订货单。它们按时刻整理起来确实是一个物料订货打算，也确实是一个物料需求打算。下面通过例子来讲明。例1．就以表2.2作为主产品出产进度打算MPS、图2.4作为主产品结构文件BOM、表2.3作为库存文件的A产品为例进行运算。时刻单位为周，打算期长8周。其中相同的零部件取其最低层级码，构造新的结构图如图2.5。先从层级码为0的主产品A算起。其提早期为1周，期初库存量为20。按照其G(t)、S(t)进行MRP运算的结果如表2.4。再算层级码为1的部件B。一个主产品A由2个部件B和一个零件C构成。B的期初库存量为10，提早期为1周。按照表2.4，A产品在第1、2和4周打算发出生产订货任务单，分别订10、5、20个A产品，也确实是要在1、2、4周分别要20、10、40个B部件。由于B的期初库存量只有10，而第一周总需要量需要20，且订货提早期要1周。因此来不及按正常订货来满足，只有采取紧急订货，实现第一周打算到货量10，来满足第一周总需要量。算出第2、4周的净需要量分别为10和40。第1、3周分别打算发出订货量10和40。运算结果如表2.5。表2.5B产品的MRP运行结果项目：B（1级）周次提早期：112345678总需要量201040打算到货量10库存量100-10-10-50净需要量1040打算同意订货1040打算发出订货1040算完第1级，再算第2级（层级码n=2）。第二级有一个外购件D和一个零件C。一个B由一个D和一个C构成。D提早期为1周。期初库存量为5，第一周打算到货量10，同样运算得表2.6。第二周发出采购订货单35件。再算第二级的另一个零件C。其期初库存量为0、提早期为3周。第一周打算到货量70。一个A由一个C、一个B由一个C构成。由表2.5知，第1、3周分别需要B部件10件和表2.6D产品的MRP运行结果项目：D（2级）周次提早期：112345678总需要量1040打算到货量10库存量555-35-35-35-35-35-35净需要量35打算同意订货35打算发出订货3540件，因此需要C也为10和40件。又由表2.4知，A产品1、2、4周分别发出订货10、5、20件，因而需要C也为10、5、20件。如此C的总需求量合起来为：第一周20，第二周5，第三周40，第四周20。同样运算的结果如表2.7所示。第一周就要发出C零件的生产订货任务单15件。表2.7C产品的MRP运行结果项目：C（1级）周次提早期：312345678总需要量2054020打算到货量70库存量050455-15-15-15-15-15净需要量15打算同意订货15打算发出订货15按照以上的运行，能够得出为按打算出产产品A而需要的物料订货打算，或者物料需求打算，如表2.8。表2.8出产A所需要的物料订货打算物料周次12345678B1040C15D35（4）MRP处理的几点讲明：打算期的长短和时刻单位的确定：原则上，MRP打算期的长短没有任何限制，能够长达几年、十几年、也能够短到一周、几天。打算期长的话，MRP由于运算量大，运行时刻要长一些而已。然而，笔者认为，不是专门需要，MRP运行的打算期不要追求太长。这是因为，MRP生成的物料需求打算本身是一种生产作业打算，它要紧属于近期或短期打算，市场的变化、企业生产条件的变化是经常发生的，不可能较长时刻不变，企业需要持续按照变化的情形随时调整生产作业打算，生产任务的安排、订货打算的进行不可能规定到长久不变；MRP生成的物料需求打算又是一种相当具体、严格而又涉及全面的打算，只有生产系统的全体、包括订货部门的全体都严格按照物料需求打算执行，生产系统才能正常运行，只要有一个部门，一个环节执行打算发生一周的延误，就会造成整个生产系统的错乱甚至停止。如此全体人员大面积长时刻固定不变的作业打算也是专门难作到的。按照如此的考虑，MRP运行的打算期不宜太长。然而也不宜太短，短了物料需求打算就产生不出来。确定MRP打算期长度的一个差不多原则是要大于主产品所有零部件中提早期最长的生产提早期或订货提早期的长度，在那个前提下打算期尽量短一点。一样一个月、二个月或三个月为好。MRP的时刻单位一样以周为单位，也能够以天为单位，长的也能够以月为单位。按照生产作业打算的特点，不可能以小时、分、秒为单位。时刻单位越长，则MRP运行时刻会越短，然而作出的打算越粗糙。时刻单位越短，MRP运行时刻会越长，但打算越精细。以天为单位，本来是比较好的，然而以天为单位，则每天要把库存信息、订货信息反映到MRP系统中来，作到数据每天更新，这在现在也能作到，然而工作量专门大。因此较现实一点，依旧以周为时刻单位为好。订货批量处理：前面所举的例子还没有提出订货批量的概念，在那儿，净需要量是多少也就把订货批量取为多少，这是按需要量订货，叫需要批量订货（Lot-for-LotOrdering）。这只是订货批量的一种，订货批量有好几种，它们能够分为固定订货批量和非固定订货批量二大类，它们在订货批量的处理上是不相同的：固定订货批量：有些物资采纳在各个时刻时期的订货都采纳相同的订货批量。那个订货批量是按照某种原则或现实情形而确定的。例如：多品种轮番批量生产方式下生产批量；（2）按EOQ公式确定的经济订货批量；（3）按照包装或运输的规定而整箱整包的订货等。在采纳固定订货批量订货时，订货批量一样采取以下方法，使得总订货量与净需求量之和大致相等：当需要量小于固定订货批量时，或按固定订货批量订货，或不订；净需要量等于固定订货批量时，按固定订货批量订货；净需要量大于固定订货批量时，按固定订货批量的倍数订货。专门明显如此做的结果，就像订货点技术一样，可能造成库存积压太高、有时还可能显现缺货的咨询题。如何样使库存积压最小而又减少缺货，就要在那个地点多动脑子。要在满足水平和库存费用之间作一个权衡，要用到在订货点技术中常用的一些方法原理，采取适当的订货策略。非固定的订货批量。常用的如：（1）需要批量订货：按净需求量的多少订货，净需求量多就多订；净需求量少就少订，订货批量是随时变化的。（2）固定周期批量：固定周期一样包含多个时刻单位，订货批量等于固定周期内的各个净需求量之和。由于各个时刻单位中，净需求量不等，因此订货批量也是变化的。在非固定订货批量情形下，比较容易实现总订货量等于总需求量。能够实现库存积压少，而满足程度高。下面举例讲明固定订货批量的处理。例2．若产品A由3个B和1个C构成，每周需出产A产品20件。C除满足装配A产品外，每周还有5件生产爱护用途的需要量。打算期取8周。B的现有库存量为205，提早期为2周，第四周有一个40件的打算到货量，固定批量为40；C的现有库存量为50件，提早期为3周，第五周有一个50件的打算到货量，固定批量为50。求B和C的订货打算。处理过程见表2.9。由表中能够看出，产品B第五周的净需求量为55，大于固定订货批量40，因此订货批量取二倍固定订货批量80，第六周净需求量为60，也大于订货批量40，但这时如取2倍订货批量就太大了，因为第五周进货了80。到期末还有库存25。第六周需要60，只缺35。因此第六周只订一个固定批量40就能够了，合计订货量大致等于净需求量之和。同理第七、第八周分别订80和40。产品C的订货批量，第5、7周大于净需求量，取1倍固定订货批量，而第6、8周小于净需求量，取0倍固定订货批量。使得总订货量等于总需求量。表2.9A产品的需求打算项目：A（零级）周次提早期：012345678总需要量2020202020202020打算同意订货2020202020202020打算发出订货20202020202020203×A项目：B（1级）订货批量：40提早期：212345678总需要量6060606060606060打算到货量40库存量20514585255-55-115-175-235净需要量000055606060打算同意订货80408040打算发出订货804080401×A+5项目：C（1级）订货批量：50提早期：312345678总需要量2525252525252525打算到货量50库存量50250250-25-50-75-100净需要量000025252525打算同意订货5050打算发出订货5050安全库存和订货点：在MRP系统中，如果采纳按净需求批量订货，同时保证按照物料需求打算不折不扣地执行，就不需要设置安全库存。实际上这种理想情形专门难显现，即使是人们努力严格按照物料需求打算执行，也免不了会显现一些意外事故，和随机发生的不确定性，从而造成订货的的延误，因此依旧要设置安全库存。如果采纳固定订货批量订货，则由于订货批量的限制，显现有时多订有时少订、总订货量不等于总需求量的现象，从而造成缺货。这时为减少缺货的发生，更有必要设置安全库存。安全库存量的大小应当按照净需求量序列的离散特性进行统计分析来确定。其分析方法是和订货点技术中安全库存量的求法在原理上是一致的。安全库存量QS能够用下式运算：QS=ασDα是安全系数，σD是需求量的标准偏差。式中，Di是第i周的需求量，DP是各周的平均需求量。所以安全库存量也能够按照实际情形进行体会估量或者主观确定，也不一定要专门精确，只要差不多能保证不缺货而又比较节约就能够。往常的研究者认为，在MRP运行中，是否发出订货，是取决于库存量是否下降到安全库存量以下。在MRP表中，专门列出安全库存量数值作为判别标准。笔者认为，如果考虑安全库存量和固定订货批量，实际上存在三种处理方法：看库存量是否下降到安全库存量以下；看库存量是否下降到了订货点以下；库存量下降到缺货的时候，以进补缺。在第一种处理方式下，列出安全库存量和订货批量。当库存量下降到安全库存量时就同意一个批量的订货。在第二种方式下，能够不列出安全库存量，然而要列出订货点，当库存量下降到订货点时，就同意一个批量的订货。订货点QK和安全库存量QS的关系是相差一个平均需求量DP：QK=DL+QS=DL+ασD当净需求量是平均恒定的序列时，标准偏差为0，安全库存量为0，这时订货点就等于平均需求量。当净需求量离散性大，标准偏差也就大，安全库存量也就要求大，这时订货点就等于平均需求量再加上安全库存量。要注意的是，在考虑订货点和安全库存量来进行MRP运算时，表格的差不多格式和运行规则都要相应发生变化。要紧有三点不同：在表头部分，除列出产品名、层级码、提早期外，还明确列出订货点和订货批量，或安全库存量和订货批量。原先意义的库存量和净需求量二个参数差不多没什么用，能够不要了。增加一个参数，叫“同意订货以后的实际库存量”，简称“订货后库存量”。要紧用它记录本周同意订货以后通过本周销售到周末的实际库存量。每周的订货后库存量如下运算：本周订货后库存量=上周订货后库存量+本周打算到货量++本周打算同意订货量-本周需求量在这种情形下，订货决策不是依据净需求量的大小，而是依据本周“周初同意订货往常的库存量”（简称“订货前库存量”）是否下降到订货点或安全库存点以下。注意订货前库存量和订货后库存量不同，订货前库存量差不多上指周初、还没有同意订货的库存量，而订货后库存量差不多上指周末、差不多同意订货同时销售消耗了一个星期的库存量，订货前库存量等于：本周订货前库存量=本周订货后库存量-本周同意订货量--本周总需求量=上周订货后库存量+本周打算到货量如果本周订货前库存量下降到订货点，则在本期初要打算同意一个订货批量的订货，在打算同意订货一栏要填上一个订货批量，同时将本周订货后库存量写成等于订货前库存量+打算同意订货量减去本周销售量，也确实是上周订货后库存量+本周打算到货量+本周打算同意订货量-本周需求量。也要从本周算起，提早一个提早期打算发出一个订货批量的订货单，使得所订物资在本期期初到达仓库，以参加本期的物资供应。由于所订物资的到达并参与供应，因此本期期末库存反而会有较大的提升。下面是一个按照订货点决定是否发出订货的例子。例3.某配件B需要外购，每周的需求量见表2.10，订货批量150，订货提早期为3周，期初库存量100，打算期长为8周，试确定其安全库存量、订货点，并用MRP制定其订货打算。解：先求安全库存量和订货点。那个地点可算出平均每周需求量DP=50，因此标准偏差σD=10，如果取安全系数α=1.0，则安全库存量Qs=10，订货点QK=DP+Qs=60。咨询题如如表2.10所示。那个地点我们用三种方法比较地研究订货策略。（1）依据订货前库存量是否下降到订货点（60）以下来决定是否同意订货：期初库存100，第一周消耗60，没有打算到货量，订货前库存量100，订货后库存量40，订货前库存量没有到达订货点。转第二周，上周周末库存量40，本周打算到货量0，因此本周订货前库存量40，到达了订货点，本周周初应当打算同意一个订货批量（150）的订货，在打算同意订货栏内填150，将订货后库存变为等于订货前库存量（40）加打算同意订货量（150）减本周需要量（40），即150。在打算发出订货栏提早3周（到了系统运行前，第0周）发出150的订货单。转第三周。第三周订货前库存量150，订货后库存量90，第四周订货前库存量90，订货后库存量50，它们的订货前库存量都没有达到订货点，都不同意订货。第五周订货前库存量50，到达订货点，要同意一个批量订货。同理第八周也应同意一个批量地订货。结果如表2.1所示。该方法导致八周的平均库存量为95，订货3次，总订货量450。表2.10按订货点订货项目：B（1级）订货点：60周次订货批量：150提早期：3周12345678总需要量6040604060406040打算到货订货后库存量10040150905014010040150打算同意订货150150150打算发出订货150150150依据订货前库存量是否下降到安全库存点（10）以下来决定是否同意订货：这时确实是要判定订货前库存量要下降到安全库存点以下决定是否在本周同意订货。结果如表2.11所示。该方法导致八周平均库存为约40，订货2次，总订货量300。然而第五周显现一次10个单位物资的缺货。表2.11按安全库存点订货项目：B（1级）安全库存点：10周次订货批量：150提早期：3周12345678总需要量6040604060406040打算到货订货后库存量1004009050-10100400打算同意订货150150打算发出订货150150（3）依据订货前库存量下降到缺货点以下，以进补缺。缺货点即库存量等于0的点。其差不多思想是在缺货的这一周周初进货，来满足这一周的供应。运行结果见表2.12。总平均库存为将近40，订货2次，总订货量300，但在第五周产生10个单位的缺货。表2.12按缺货点订货项目：B（1级）周次订货批量：150提早期：3周12345678总需要量6040604060406040打算到货订货后库存量1004009050-10100400打算同意订货150150打算发出订货150150三个方法比较起来，第一个方法平均库存量高，然而造成缺货的可能性小，后二个方法平均库存量低，然而都容易造成缺货。对生产企业来讲，第一个方法要好一些，能够保证生产正常进行。对流通企业来讲，后二个方法，专门是第三个方法要好一些，能够实行补货，降低流通成本。当各周需求量平均恒定，则安全库存量为0，第二和第三个方法合二而一。4.关于提早期的确定：在MRP中，提早期差不多上指物料从预备到送达给定地点所需要的时刻，能够分成二种：生产提早期和订货提早期。订货提早期是指发出订货指令，然后派人去实际进行订货，直到所订物资订到手，再把它们从对方运输进到自己的仓库、并入库完毕为止的全过程所需要的时刻。生产提早期是指为了在给定时刻得到给定产品所需要的提早预备的时刻。它在生产企业的具体含义，按照企业的具体情形的不同可能不同：如果产品完全需要在本企业生产组装，则生产提早期就等于生产预备时刻、加生产时刻、再加装配时刻、再加上搬运运输时刻；如果产品由仓库或别的企业完整提供，则生产提早期就等于从发出送货指令到物资送达给定地点所需要的时刻。在规律性比较强的情形下，提早期的长短能够通过运算得到，然而在大多数情形下，由于提早期所经历的各个事项的随机变化性，提早期需要通过体会估量来确定。5.MRP和JIT的结合运用：JIT(Justintime)，准时生产方式，即在必要的时刻按必要的数量提供必要的产品，不多生产，也不早生产。JIT是六十年代由日本丰田公司制造的。它是一种以打算和“看板”相结合的逆流水线方向的“拉动”式系统。MRP是一种“推进式系统”，它是由主产品开始，自上而下、自前向后安排所有零部件的生产和采购打算。由于品种多而复杂，要求的信息量大，打算过细，因此工作量大，运行成本高。为了减少其缺点，发扬其优点，人们把所有这些零部件的所有生产工艺“模块化”。这些“模块”，能够是按产品，也能够是职能等划分，因此也叫做加工中心，相当于实际生产中的车间、生产线等。在模块之间运用MRP进行打算，在模块内部，运用JIT。如此既保证了运行MRP的简单化，又保证了在模块内部准时准量生产。关于JIT技术的详细应用，见第三章。三闭环MRP闭环MRP的差不多思想确实是在原非闭环MRP的基础上，作了三个方面的改进：加进了能力需求与调整功能，制定出物料需求打算的同时，还制定出合适的能力需求打算，保证物料需求和生产能力的平稳。将库存文件变成了库存治理。库存治理不光提供库存状态数据，还进行物料入库和出库登记、统计等工作。将制造任务单和采购订货单进一步向前延伸，分别进入车间作业治理SFC(ShopFloorControl)和物料采购打算，并把车间制造出来的产品信息的采购部门执行采购打算的结果信息反馈到库存治理，增加了闭环的信息反馈功能。闭环MRP的逻辑原理图如图2.2所示。它与MRP逻辑原理的要紧不同点用粗线框表示了出来。由图可看出它们的区别要紧是闭环MRP多了能力需求打算和能力调整、库存治理以及MRP执行的延伸（车间治理和采购打算）、执行结果的闭环反馈到库存治理等三项功能。一．能力打算与调整功能包含了以下几个模块：主生产进度打算MPS粗能力打算RCCP主产品结构物料需求打算库存治理期量标准MRP细能力打算CRP能力调整N能力与需求平稳吗？Y车间治理SFC采购打算实施图2.2闭环MRP逻辑原理图粗能力打算RCCP（RoughCutCapacityPlanning）：这是按照主生产进度打算MPS而作出的对生产能力的需求打算。那个地点所谓生产能力，是指为完成主生产进度打算所需要的资源。如果这些资源没有、或不够，主生产打算就没方法完成。这些资源包括：能源，加工机床（用有效机时表示），人力（用有效工时表示），作业区域（用作业面积表示），运输能力等。MPS生产进度打算确定以后，就能够确定各产品需要的总工时和总机时，再按照实有的各类人数、设备台数和工作时刻，确定人和设备的负荷。求出的负荷有些可能没有超过企业现有的生产能力，能够充分满足需要；有些可能超过了企业现有的生产能力，不能满足需要。如果显现后一种情形，就需要进行调整方案，或者再修改排产打算MPS，直到负荷与能力平稳为止，才能确定为有效的粗能力打算。之因此谓之“粗”，有二个缘故：一是因为粗能力打就是按照MPS运算的，而MPS中的打算单位差不多上产品，核算生产负荷只能用汇总的产品工时定额来运算，只有总量的概念，缺乏负荷量在时刻上的分布，因此编出的能力打就是粗略的，因而叫粗能力打算。二是因为粗能力打算并没有详尽地考虑到生产主产品所需要的全部能力，而只是要紧的、专门是关键性的资源和生产能力。有一些比较充足、容易满足的生产能力往往没有考虑。在输入物料清单BOM的同时，输入期量标准文件。期量标准文件要紧提供各种零部件生产所需要占用的生产能力的额定时刻数量（台时、工时等），MRP能够由它求出细能力需求打算。细能力需求打算CRP(CapacityRequirementPlanning)：那个地点所谓“细”，是有关于前面“粗”能力打算而言的。它比较起粗能力打算来讲，精细到各个零部件各个时刻时期上了。因为它是按照物料需求打算MRP而运算出来所有零部件的生产、采购所需的所有生产能力的时刻、数量，是为完成主产品出产打算MPS和物料需求打算MRP所必需的，也是充分的。分析判定：求出细能力需求打算之后，要认真将细能力需求打算与粗能力打算进行比较、分析和判定，必须使细能力需求打算符合粗能力打算的要求，其时刻、数量不能超过粗能力打算中的时刻和数量。能力调整：如果细能力需求打算CRP不符合粗能力打算RCCP，讲明物料需求打算所需要的能力与企业所能提供的能力不一致，就需要进行能力调整，不调整就不能实现物料需求打算MRP，从而也就不能实现主产品出产打算，这些打算也就都会落空。能力调整要紧是二个途径：修改调整细能力需求打算：能够通过调整改变物料的加工路径、加工方式，来源方式（制造、采购等）等，改变资源的分配。细能力需求打算的修改调整往往还牵涉到MRP打算的调整，修改粗能力打算：如增加人员、增加设备，或者外借资源（如部分转让给别处的生产企业生产）等。而这可能再牵涉到对MPS的调整。二．库存治理功能：包括物资编码档案的爱护功能、仓库中的进、出、存治理的功能等。那个地点所谓物资，包括外购的原材料、配件、设备等，也包括了企业内部生产的零部件等。通过库存治理，能够动态地为系统提供各种物料的库存量、已分配而未发出的数量、已订未到量、安全库存量等信息，这是制定MRP打算所必需的。三．闭环反馈功能：当细能力需求打算符合了粗能力打算，讲明所制定的物料需求打算符合企业的资源条件，企业的生产能力等能够保证物料需求打算的实现。这时就要把物料需求打算付诸实施，即按照物料需求打算MRP和细能力需求打算CRP产生生产任务单或采购任务单，交有关车间或采购部门去执行。其中车间治理是闭环MRP新增加的重要功能。它包括加工中心、加工路线的治理，也包括零部件生产的治理。通过车间治理为系统提供零部件的出产时刻和出产数量等信息。车间生产和采购部门采购的结果，应当会导致库存量的增加，包括外购品和加工品数量的增加。闭环MRP与原先非闭环的MRP不同之处确实是实现了MRP执行成效的反馈：外购品和加工品的信息应当反馈到库存中去，为MRP的运行和修改提供进一步的信息。从以上能够看出，闭环MRP比原先的非闭环的MRP功能更强，更适用。然而需要的信息也更多、更全面，对企业的要求也更高了。四MRPⅡ闭环MRP产生以后，人们在闭环MRP的研究和应用中，发觉闭环MRP尽管比原先非闭环的MRP好多了，但依旧有不够完美的地点。要紧表现在：1．闭环MRP要紧只考虑了物料的需求和加工能力，然而没有考虑财务信息、没方法反映企业的资金和成本。2．差不多上从主生产进度打算MPS开始的，然而主生产进度打就是由企业的年度生产打算来的，它没有把此前的年度生产打算的产生、年度生产打算转变成主生产进度打算等工作包括在系统之中，这些工作要另外靠人工去完成。七十年代末八十年代初，一些专家正是按照如此一个思路，又在闭环MRP的基础上，通过进一步的改进，研制开发出一个新的系统，把它叫做制造资源打算（ManufacturingResourcePlanning）。那个制造资源打算，按英文缩写起来，也是MRP，为了和原先的MRP（MaterialRequirementPlanning）相区别，则把制造资源打算叫做MRPⅡ。MRPⅡ的逻辑原理图如图2.3所示。它能够看成是在闭环MRP的基础上，前面加上了经营打算和生产打算二个模块，后面加上了成本核算模块，同时在BOM部分添加了一个单件成本文件。订货合同经营打算市场推测生产打算关键资源需求打算总能力需求打算主生产进度打算MPS粗能力打算RCCP主产品结构期量标准物料需求打算库存治理单件成本MRP(BOM)细能力打算CRP能力与需求N能力调整平稳吗？Y车间治理SFC采购打算实施成本核算图10.3MRPⅡ逻辑原理图另外，在物料清单BOM中，增加了一个物料单件成本文件，单件成本文件提供单件产品的生产成本，由它能够通过MRP运算各种零部件的生产成本。而单件成本文件的确定，又要按照生产工艺流程来定，生产工艺流程来自车间治理。后面有一个成本治理模块，用它运算各种成本，包括各车间的生产成本，仓库的库存费用，订货费用和往来帐目情形等。MRPⅡ区别于差不多MRP的地点有：增加了生产治理：它用加工中心来描述各种生产设备、生产线、生产车间，按照它们的生产能力安排生产打算；它还把产品的生产工艺和工艺流程也管起来，按照产品的生产工艺流程分配加工中心和加工顺序。按照加工中心的能力和产品的工艺流程能够形成能力需求打算。增加了车间治理（SFC——ShopFloorControl）：车间治理的要紧任务是同意MRP投放的生产任务单，并按照加工中心的情形和加工工艺路线等制定能力需求打算，同时安排落实生产任务。把车间管起来能够保证生产任务单的组织安排和落实。增加了库存治理：它把生产产品和外购品的入库、存放和出库也管起来了。为正常生产提供了有力的物资支持和信息支持。为MRP的运行提供了基础条件。把生产成本也管起来了：它在考虑每一道加工工序时，同时也运罢了它们的加工成本，加工过程完毕，加工成本也就自然运算出来了。形成了一个闭合的信息反馈系统：由于加进了生产治理和库存治理功能，使得物料需求打算的实施结果信息得以反馈回到系统。为MRP系统提供了信息支持。尽管增加了这许多新功能，然而MRPⅡ系统的核心依旧差不多MRP，其它的差不多上为差不多MRP服务的。前面我们差不多比较详细地研究了差不多MRP，因此在这一节中，我们只对MRPⅡ的其余功能做简单研究，而且重点是放在对加工中心和能力需求打算的研究上。2.3.1能力需求打算能力，即可用资源，在MRPⅡ中，要紧是指生产可用资源，也叫生产能力，包括人力、物力和财力，具体体现为工时、机时或台时等。差不多MRP运行的结果，输出了一个需要加工的生产任务单和采购打算单，为了保证它们的实施，需要有足够的生产能力。在MRPⅡ中，确实是要解决有没有足够的生产能力，和如何样充分利用现有生产能力、实现能力和需求之间的平稳的咨询题。这确实是能力需求打算所要达到的目的。前面MRPⅡ的逻辑原理图中差不多讲明，MRPⅡ的打算过程分成几个层次，第一是经营打算，然后确实是生产打算，再然后确实是主生产打算。这每一个打算制定的过程中，都有一个能力估算和平稳的过程。经营打算所牵涉到的能力估算和平稳是对整个企业所有经营活动所需的所有资源的估算和平稳。生产打算则是对企业全年生产所需的生产能力的估算和平稳。一个年度生产打算可能包含有若干主生产打算，主生产打算则是对某个主产品的具体的生产打算。主生产打算也需要进行生产能力的估算和平稳。前面这些能力打算的估算和平稳差不多上粗略的，都没有通过认真精确的运算，而且也只是对要紧资源或关键资源进行的估算和平稳，因此叫粗能力打算(DCRP)。由主产品生产打算（MPS）以及物料清单（BOM）、库存文件形成的物料需求打算（MRP）则需要进行精确的能力估算和平稳，因此叫做细能力打算（CRP）。形成的那个能力需求打算专门重要，它是全部能力需求打算的核心和重点，MRP的实施确实是依据那个打算而进行的。因此那个地点着重研究细能力打算。细能力打算的差不多思路是如此的：按照MRP打算输出的产品加工任务单，再按照各产品的加工路线，求出每个产品在各个加工中心的占用时刻，每个加工中心各种产品占用时刻之和确实是它的负荷，每个加工中心的额定工作时刻确实是它的能力。看负荷与能力是否平稳，平稳则加工是可能的，不平稳则要进行调整。因此，细能力需求打算制定的过程如下：划分加工中心，并收集整理加工中心信息；按照各个产品工艺路线制定产品加工路线；各个加工中心负荷状况分析；采取纠正措施；各个加工中心负荷调整；能力需求打算确定；能力需求打算的执行。下面我们一步步讲明。五MRPⅢMRPⅢ把生产打算技术MRPⅡ和工艺流程设计、工程设计、智能决策等进一步集成起来，进一步加大了物资资源配置技术的功能和技术含量，登上了一个更高的台阶。10.2DRP原理DRP，也和MRP一样，能够分成DRP=1\*ROMANI、DRP=2\*ROMANII和DRP=3\*ROMANIII。差不多DRP确实是DRP=1\*ROMANI，为DistributionRequirementPlanning，即分销需求打算。DRP=2\*ROMANII为DistributionResourcesPlanning，译为分销资源打算。而DRP=3\*ROMANIII是DRP=2\*ROMANII和一些有关的CAD系统、专家系统、治理信息系统、治理决策系统的集成系统，能够译为集成分销资源打算。那个地点只讨论DRP=1\*ROMANI和DRP=2\*ROMANII。一、DRP=1\*ROMANI的原理DRP=1\*ROMANI是差不多DRP，以后我们就写成DRP，即分销需求打算。是流通领域进行物资资源配置的技术。它要紧在以下二类企业中应用：1．流通企业：专门是一些含有物流业务的企业，如储运公司、配送中心、流通中心等。这些企业最差不多的特点，它们可能亲自搞销售，也可能不搞销售，然而它们必定有储存和运输的业务。也确实是有进货或送货的业务。为简单起见，我们都典型地一律称之为“物流中心”。（配送中心确实是典型的物流中心，而流通中心确实是还具有销售业务的物流中心）。物流中心的差不多业务如下：它自己有强大的储存能力和运输能力。受一些生产厂的托付存货、或者自己从这些生产厂购进物资存放在自己的仓库里。然后为生产厂销售部门或社会上的流通企业向他们的订货用户送货。物流中心可能还有自己的下属物流中心，它们分布在各个地区，也从本中心进货在当地进行配送。在这种业务活动中，物流中心追求的目标是，一方面保证满足用户的需要，另一方面又争取自己的总费用最省，自己的资源（车辆、仓库等）利用率最高。这些物流中心的业务模式如图4.4生产厂生产厂生产厂物流物流中心物流能信息流力用户需求下属子物流中心需求图4.4物流中心分销业务模式图2．生产企业：大多数的中小型企业生产的产品差不多上交给批发商或零售商去销售，自己没有销售网络。然而有的生产企业，专门是大型生产企业，有自己的销售网络和储运设施。自己生产出来的产品或完全自己销售，或部分自己销售、部分交流通企业销售。如此的生产企业是面对市场来生产自己的产品，既搞生产，又搞流通。象二汽、武汉神龙、红桃K等就属于这一类。他们的分销业务，通常由企业的流通部门承担，具体组织储、运、销活动，而由企业的生产部门提供物资资源，生产企业分销业务模式如图4.5所示.。将图4.5和图4.4进行比较，能够发觉二者差不多情形是一样的。不同点只在于：生产企业的流通部门代替了流通企业物流中心的工作，生产企业的生产部门代替了流通企业的生产厂集合（或者讲是生产者市场）的位置。它们共同的差不多特点是：生产部门物流流通部门物流能信息流力用户需求子公司需求图4.5生产企业分销业务模式图同意宽敞的社会需求，并以满足他们的需求为自己全部工作的宗旨；都依靠一定的物流能力（包括仓储、运输、包装、装卸、搬运等能力）、以物流活动作为差不多手段来满足社会的物资需求；为满足社会需求要从物资生产厂(物资资源市场)组织物资资源。由于二者的差不多业务模式相同，因此我们就不一一分别进行研究，而只以物流中心为代表来研究DRP的原理。DRP原理如图4.6所示。差不多DRP在原理上看是专门简单的。由图可见，实施DRP时，确实是要输入三个文件，然后按照这三个文件产生二个打算。即一个订货进货打算，一个送货打算。输入的三个文件是：订货合同提货单市场推测社会需求文件生产厂资源文件DRP库存文件订货进货打算送货打算图4.6DRP原理社会需求主文件：这是指社会上所有的的用户订货单、提货单或供货合同，也包括下属各子公司、下属各地区物流中心的订货单。这些需求都按品种、按需求日期（或周）进行统计整理成一个文件。那个文件确实是社会需求文件。如果社会需求没有这些预先签定好的订货单、供货合同等，则社会需求量就要靠推测来确定。物流中心的人员，按照自己过去的供货记录来推测估量以后生活（或周）里每天每天（或周）的需求量，从而形成社会需求文件。社会需求文件是进行DRP处理的依据，是DRP处理的最要紧的文件，没有那个文件就不可能进行DRP处理,因此把它称之为社会需求主文件。库存文件：这是物流中心自己的仓库里所有库存物资库存量的列表。之因此需要那个文件，是因为物流中心需要按照它确定什么物资能够从仓库里提货送货、送多少，什么物资需要订货进货。仓库里有的物资，所以从仓库里提货送货，送货的数量所以不能超过现有的库存量；仓库里没有的所以要订货进货。因此库存文件也是制订DRP打算所必须需要的文件。生产厂资源文件：这是资源生产厂的可供资源文件。它包括可供的物资品种，也包括生产厂的地理位置情形。后面那个内容要紧是为了确定订货进货提早期用。生产厂资源文件要紧是为DRP制订订货进货打算用的。DRP生成的二个打就是：送货打算：这是对用户的送货打算。关于用户需求的物资，如果仓库里有，就要由仓库里提货送货。由于仓库同用户、同下属子公司、子物流中心（统称为需求者）都有一定路程。因此提货送货需要有一个提早时刻，才能保证物资能够按需求者的需求时刻及时送达。送货有二种：直送和配送。关于大批量需求的需求者实行直送；关于小批量的需求者，实行配送。所谓配送，是关于成片小批量用户的依次循环送货，如此在保证用户需求的同时，又能够减少车次，节约费用。订货进货打算：这是指从生产厂的订货进货打算。关于用户需求的物资，如果仓库里到时候没有库存量，则需要向生产厂订货进货。因为订货进货也需要花时刻，因此也需要设定订货进货提早期。要按照具体品种具体厂家来设定提早期。这由生产厂资源文件提供。那个地点订货和进货不是一回事。进货打就是关于生产厂托付储运、托付经营的物资而言的，这些物资的所有权在生产厂家，物流中心只是代理经营服务，物资没有了，就直截了当到生产厂去进货就行了。而订货打就是针对物流中心自己买断经营的产品，所有权属物流中心。物资没有了，需要重新订货进货。因此，之因此称之为订货进货打算，实际上包含了这二种经营方式。这二个打算确实是DRP输出的内容，也是它的直截了当成果。我们就能够按照这二个打算去进行送货和订货进货。这也确实是讲，这二个打算的实施，构成了我们物流中心工作的要紧内容，也是我们进行物资资源配置的要紧手段。二、关于DRP处理的讲明：（一）关于DRP处理步骤。DRP运行步骤能够分成以下几步：第一步：运行前的基础工作：物资编码：将自己经营的物资品种进行整理编码；供货单位编码：将自己经营的所有物资品种的供货单位进行编码；物流中心组织系统的编码：如果物流中心有下属子物流中心，同本物流中心有联系，或者本物流中心又属于上一级母物流中心，则都要进行编码。用户编码：原则上是有关系的所有用户都要编码。因为在制定调运打算或配送时需要用到用户编码。运输信息整理：运输车辆、运输地理数据、送货提早期、进货提早期等。第二步：建立社会需求主文件。通过整理订货单、订货合同、订货记录、提货单等确定社会用户，包括自己的下属子公司等以后一个打算期中每天每天的需求，按品种、按时刻顺序整理并统计，形成社会需求主文件。如果没有这些订货单、订货记录，则只能靠推测估量确定需求量，形成需求主文件。第三步：建立库存文件：查出所有经营物资的打算期前的库存量、在途量等，形成一个文件。第四步：建立供货单位文件：查出所有品种的订货单位、订货进货提早期等，形成一个文件。第五步：进行运算机DRP系统运行，得出各个品种的送货打算和订货进货打算，以及本物流中心的总送货打算和总订货进货打算。第六步：DRP打算的执行：按照送货打算、订货进货打算以及运输车辆、运输地理情形，统一组织运输，保证每天每天送货打算和订货进货打算的完成。（二）关于DRP处理表。DRP处理表与MRP处理表的差不多风格相同，然而具体内容是不同的，因为它们输入输出的内容不同。典型的DRP处理逻辑表如图4.7所示。第一，和MRP一样，差不多上一个品种设一张DRP处理表。然而不同的是，DRP处理表不然而一个品种，还规定一个进货厂家，即一个品种一个进货厂家一起规定一张处理表。因为在一张处理表中，既要制定送货打算，还要制定进货打算，因此必须和特定进货厂家相联系。才能确定进货提早期。一张处理表中，需要表示出来的内容和需要处理的变量有：品种信息：要紧是品名，在运算机中要紧用品名代码来表示，还有安全库存量（如果有的话）；物流中心信息：要紧规定所在的物流中心名称；进货厂家信息：要紧是厂名，或厂名代码，专门是其相应的订货进货提早期、订货批量。主需求打算：要紧是物流中心要予以送货的需求打算表，按日期或周次依次排列。还包括送货提早期。因为是成片的用户，因此我们能够给它们规定一个相同的送货提早期。在途物资：包括送货在途和购进在途。我们专门关注打算期前的在途物资（分别称之为期前送货在途和期前进货在途），打算期前的在途物资将阻碍打算期中的DRP处理：打算期前的送货在途物资在打算期中到货日将冲减用户需求量而增加库存量。打算期前的购进在途在打算期中到货日将增加库存量减少缺货量，因而阻碍到货量和订进物资量。打算期末端的送货量和订进量，如在打算期终止前还没有到达，则变成下一个打算期的期前在途物资。至于打算期中的在途物资，由于它们一样在打算期中能够到达兑现，因此一样不必关注，能够不去一一记录。库存量：要紧记录该品种各期（那个地点，如果时刻单位是周，则一个“期”，确实是一周，如果时刻单位为日，则一个“期”确实是一日）的期末库存量。本期的期末库存量确实是下期的期初库存量。打算期期前的库存量确实是打算期的期初库存量。本期期末库存量等于等于上期期末库存量减去本期需求量。到货日期：当库存量下降到戒备线以下，就要订货进货。所谓戒备线，关于设安全库存量的情形，确实是指安全库存量点，关于没有设安全库存量的情形，确实是指库存量等于0的点。在戒备线以下，就会显现缺货，或开始动用安全储备了。因此，库存量下降到戒备线以下，就要进货，而且为了不阻碍当期的送货，应当在当期的期初，所进物资应当到达，而且能参加当期的销售送货。订进日期，确实是指订货进货日期。它等于到货日期再提早一个订货进货提早期而得。订进数量等于到货数量，关于不设安全库存的情形，等于库存缺货量而对设安全库存量的情形，则等于小于安全库存量的数量。送货日期：这是为用户送货的日期。它等于用户的需求日期（即需求主打算的日期、或周）提早一个送货提早期而得。这些内容和格式，具体详见图4.7。三．关于DRP处理的时刻单位：一样MRP都以周为时刻单位。那么DRP的时刻单位取什么为好呢？可选用的单位是“周”和“日”。作者认为，按照DRP的具体情形，能够选用“周”，但以选用“日”为好。这是因为打算需求、送货、到货进货等通常都按“日”记时，比较符合常规。按“日”制定配送打算和派车也比较方便。另外，也要按照打算期的长短来选择时刻单位，如果打算期长，时刻单位能够用长一点的，打算期短，时刻单位能够用“日”。四．运算机处理：DRP运算本身并不难，即使用手工处理也不是不可能的。然而由于品种多，牵涉时刻点多，处理的变量也多，因此运算起来比较繁。因此一样用运算机处理比较方便。能够作成象MRP那样的软件，随时能够进行DRP处理。DRP处理不象MRP处理那样牵涉面广、运算成本高。DRP处理，要紧需要的是需求主文件，而那个文件是专门容易得到的。只要把订货单、提货单等整理一下，就能够得到。而且，只要时刻段不互相覆盖，则DRP运行的结果也就可不能发生碰撞、重叠或相互破坏。五．关于DRP运行时刻长度：把一次DRP处理的打算时刻长度，叫做打算期。打算期的长度能够按照需要灵活确定。短至一周，长至一年或更长时刻都能够。只是时刻太长，没有必要。这是因为，太长了，可能没有足够的不变化的需求信息和库存信息，靠推测，不一定准。而且，DRP运算成本不高，随时能够运行。因此，能够一周运行一次，长的一个月运行一次。下周每天每天的订货单到齐了，这一周周末运行一下，就能够得到下一周的送货打算和订货进货打算。10.3JIT技术JIT(JustInTime)，一样译为准时制生产或准时生产制，是在日本丰田汽车公司生产方式的基础上进展起来的一种先进的治理模式。随着它的持续完善，现在，JIT不仅是一种组织生产的新方式，而且是一种旨在排除一切无效劳动与白费，实现企业资源优化配置，全面提升企业经济效益的治理哲理。一、JIT的产生和进展JIT第一显现于日本，有着强烈的文化氛围。JIT在丰田公司的持续进展，也与这种强烈的文化氛围有着紧密的关系。日本的工作准则确实是这种文化氛围的重要因素，成为日本治理技术跃居世界先进水平的原动力。一样讲来，日本工作准则的要紧内容有：（1）充分调动公司职员持续进取的主动性。尽管现在差不多达到了相当高的水准，但仍需加倍努力，以期实现更高的境域。（2）注重团体意识。集思广益，知识共有，技术同享，体会互补，齐心协力实现共同的目标。（3）实行终身雇佣制。在此环境下，职员持续改进技术，增强能力，从而给公司带来庞大的效益。（4）强调工作优先。对日本职员来讲，每天工作14个小时司空见惯，这与美国职员注重休闲形成了鲜