浅析供应链管理技术与方法

浅析供应链管理技术与方法浅析供应链治理技术与方法学生姓名： 刘建国学生学号： 070110338528专业名称： 商务治理指导教师：陈俊杰毕业学院:四川职业技术学院任务书拟题单位：四川职业技术学院审题人：陈俊杰题目名称：浅析供应链治理技术与方法题目性质：eq\o\ac(□,√)真实题目□虚拟题目学生学号：070110338528指导教师：陈俊杰学生姓名：刘建国专业名称：商务治理技术职称：学生学生院系：经济治理学学生层次：大学专科所在单位：四川职业技术学院2011年9月7日浅析供应链治理技术与方法刘建国编著〔四川职业技术学院09级机电2班〕【摘要】：随着科技的进步和进展，历史进入21世纪以后，企业所面临的竞争差不多发生了重大的变化，传统的仅仅关注企业内部资源和竞争力的治理模式，差不多无法适应新的竞争形式。供应链治理的产生顺应了时代的要求，它不仅关注企业内部的资源和竞争力，而且关注企业外部的资源和竞争力，强调在整个供应链上对资源和竞争力进行集成，是一种新的治理思想和方法。我国企业传统的治理体制和运作模式与供应链治理模式相差甚远，无法适应供应链治理的要求，阻碍了我国企业在国际市场上的生存和竞争能力。因此，研究供应链治理的理论和方法，关于提高我国企业的治理水平和竞争能力，应对入世的挑战，具有十分重要的理论意义和现实意义。企业必须依照自己的模式制定相应的供应链治理战略，这才能表达供应链的意义。【关键词】：供应链供应链治理Analysisofsupplychainmanagementtechniquesandmethods

EditedbyLiuJianguo

(SichuanVocationalandTechnicalInstitute09Electricaland2trips)

【Abstract】：Withtheadvancementoftechnologyanddevelopment,thehistoryofthe21stcentury,companiesarefacingcompetitionhasundergonesignificantchanges,thetraditionalfocusonlyoninternalresourcesandcompetitivemanagementstyle,hasbeenunabletoadapttonewcompetitionform.Supplychainmanagementhavecompliedwithrequirementsofthetimes,itisnotonlyconcernedabouttheinternalresourcesandcompetitiveness,andexternalresourcesandattentiontobusinesscompetitiveness,stressedthroughoutthesupplychainandcompetitivenessontheintegrationofresources,isanewmanagementideasandmethods.China'senterprisemanagementsystemandthetraditionalmodeofoperationandsupplychainmanagementafarcry,unabletoadapttotherequirementsofsupplychainmanagement,theimpactofChina'senterprisestosurviveintheinternationalmarketandcompetitiveness.Therefore,thestudyofsupplychainmanagementtheoryandmethodsforimprovingourbusinessmanagementandcompetitivenesstocopewiththechallengesofWTO,hasveryimportanttheoreticalandpracticalsignificance.Enterprisesmustdeveloptheirownmodelsaccordingtotheappropriatesupplychainmanagementstrategies,whichcanreflectthesignificanceofthesupplychain.

【Keywords】：SupplyChainSupplyChainManagement目录一、供应链治理……………61.1供应链的概念…………………… 71.2供应链治理思想的演化背景…… 71.3供应链治理的差不多理念………… 71.4供应链治理的特点……………… 71.5供应链成员的关系……………… 81.6供应链治理的原那么……………… 81.7供应链治理的四个要点………81.8供应链治理的差不多原那么………… 9二、浅析供应链治理面临的问题………… 92.1供应链治理的现状分析………… 92.2供应链治理面临的问题…………102.3应链治理的计策分析……………11三、供应链治理的应用在企业中的具体应用……………12四、总结……………………16五、参考文献………………17六、致谢……………………18一、供应链治理1．1、供应链概念供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的操纵，从采购原材料、制成中间产品以及最终产品，由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。关于供应链概念的相关定义有专门多。依照这些定义，能够将供应链用以下图来进行描述，从图中能够看到，供应链一样都具有如下几方面的特点:供应商供应商核心企业物流和服务流资金流图1-1供应链结构〔1〕供应链的每个节点差不多上供应链必不可少的参与者从范畴上看，供应链把所有对成本产生阻碍的和产品满足顾客需求的过程中产生作用的每一方都考虑在内，包括供应商、制造商、分销商、零售商、物流服务商、直到最终用户。供应链上的节点企业之间应该是供需和谐、物流同步的关系。〔2〕供应链是一条物流链、信息链、资金链和增值链供应链不仅是一条连接从供应商直到最终用户的物流链、信息链、资金链，而且依旧一条增值链，它能使所有参与者共同受益，物流在供应链上因加上、包装、运输、配送等过程增加了产品的价值，能够给相关企业带来增值收益。〔3〕供应链是由假设干条线状的链集成的网链结构一个企业能够既是某条供应链的成员，同时又是另一条供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构。供应链往往由多个、多类型、甚至多国企业构成。1.2、供应链治理思想的演化背景早期供应链治理的重点在于库存治理。治理者将库存作为平稳有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，通过各种和谐方法，在产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存治理费用之间寻求平稳点，并以此为依据确定最正确的库存投资额。将这一思想与〝二律背反〞原理相结合，当时的人们认为，供应链治理的要紧工作任务确实是对库存和运输进行治理。当代的供应链治理那么把供应链上的各个企业当作一个不可分割的整体，使供应链上的各企业所分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个和谐进展的有机体。20世纪90年代以来，随着科学技术的不断进步和经济的不断进展，全球化信息网络和全球化市场逐步形成，企业为了适应这种全球化竞争的需要而导致了供应链治理思想的这一深刻变化。1.3、供应链治理的差不多理念供应链治理是一种治理思维的创新，有效的供应链治理差不多成为企业赢得竞争优势的熏要源泉。目前，国际上还没有公认的供应链治理的定义，国内外的不同学者对此亦有着各种不同的着法。供应链治理是指人们在认识和把握供应链各环节内在规律和相互联系的基础上，利用治理的打算、组织、指挥、和谐、操纵和鼓舞职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最正确组合，发挥最大效率，以最小成本为客户提供最大价值的过程。供应链治理是在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采纳的把供应商、制造商、仓库和商店有效结合成一体，并把正确数量的商品在正确时刻配送到正确地点的一套方法。供应链治理把对成本有阻碍和在满足顾客需求过程中起作用的每一方都考虑在内，从供应商、制造商、仓库、配送中心到零售商，甚至是供应商的供应商及客户的客户，其目的在于提高效率、降低成本。供应链治理把企业治理的范畴从单个企业扩大到整个供应链并对之进行有效治理，通过信息共享将错失销售机会的可能性降到最低，减少整个供应链上的库存，降低操作成本，缩短交货时刻，改善现金流量，将市场需求变化的风险降到最低。供应链治理的差不多理念是在满足期望的服务水平的同时，使得系统在成本最小的目标下把供应商、制造商、分销商、零售商和顾客有效地结合成一体来生产商品，并将恰当数量的商品在恰当的时刻送达到恰当的地点。1.4、供应链治理的特点1.4.1、供应链治理将治理的差不多职能运用到供应链治理之中，对产品生产和流通各个环节所涉及的物流、信息流、资金流和价值流以及相关的业务活动进行打算、组织、指挥、和谐、操纵，以实现供应链的最正确组合和效率的最正确发挥。1.4.2、供应链治理供应链治理把对成本有阻碍和在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内。在供应链中的每一参与者差不多上治理者，同时也差不多上被治理的对象。他们都对供应链的业绩具有阻碍。1.4.3、供应链供应链治理是围绕着把供应商、制造商、分销商、零售商和顾客有效地结合成一体来展开的，这说明供应链治理具有整体性。然而，供应链治理还具有多层次性，如分战略决策层、运作治理层和执行操纵层等。1.4.4、供应链治理供应链治理的目的在于追求效率和整个系统费用的有效性，使系统总成本达到最小。那个成本包括从运输和配送成本到原材料、在制品和产成品的库存成本。供应链治理的重点不在于简单地使运输成本达到最小或减少库存，而在于采纳系统方法来进行总成本操纵。1.5、供应链成员间的关系1.5.1、供应商是厂商进行生产活动所需原材料、零部件、产成品、工具和设备的供应者。作为需求方的厂商，应及时向供应商提供一定时期内物料购入量的数据，以便供应商组织生产和供应，反过来，供应商也应积极行动以保证供给，同时还应深入了解厂商的需求，与厂商合作开发质优价廉的新产品。1.5.2、批发是厂商销售的要紧渠道，批发商要对厂商承诺一定时期的销售保证，厂商既要保证对批发商的供应渠道畅通，还要与批发商分担库存风险。1.5.3、批发商与零售商的关系批发商是零售商的上游货源提供者，零售商直截了当承担商品的最后的销售功能。零有商的业绩直截了当阻碍到整个供应链的所有上游企业，由此可见零售商在供应链上的专门地位。零售商反馈回批发商、厂商的顾客信息对供应链的进一步运行具有专门的作用。批发商与零售商应共担库存风险，零售商应对批发商保证一定时期的销售，以拉动供应链的运行.1.5.4、物流企业与供应商，厂商、批发商和零售商的关系在实施供应链治理的情形下，供应商与厂商、厂商与批发商、批发商与零售商之间的物流活动一样都由专业的物流企业〔物流服务提供商〕来承担。物流企业为供应链产品的空间和时刻位移提供质量保证。供应链成员间的关系是一个合作和谐的过程。尽管实际的供应链可能可不能完全按以上关系排列，比如厂商可能直截了当面对零告商、厂商与零售商之间可能有多道批发环节等，但隐藏在其相互关系之后的日标总是一致的，1.6、供应链治理的原那么从上述关系的分析中能够看出，不论哪一种类型的供应链都存在两个差不多的共同点：第一，供应链中合作成员要通过信息公布、信息共享、打算共有、业务共同化等手段，积极为合作者提供利益；第二，合作成员的风险分担方式对排除供应链瓶颈，取得合作利益具有积极意义。1.7、供应链治理的四个要点1.7.1、供应链是一个单向过程，链中各环节不是彼此分割的，而是通过链的联系成为一个整体。1.7.2、供应链治理是全过程的战略治理，必须会从总体来考虑，假如只依靠于部分环节信息，可能由于信息的局限或失真，导致打算的失败。1.7.3、不同链节上的库存观不同，在物流的供应链治理中，不把库存当做坚持生产和销售的措施，而将其看成是供应链的平稳机制。1.7.4、供应链治理采取新的治理方法，诸如:用总体综合方法代替接口的方法:用解除最薄弱链寻求总体平稳；用简化供应链方法防止信号的堆积放大:用经济操纵论方法实现操纵等。供应链治理在欧洲国家较为盛行，这和欧洲对物流的认识有关。在欧洲的物流观念中，始终强调综合的观念而不大强调分离的观念。英国采纳的新的综合物流观念强调总体战略目标，而不是某一环节如何先进，它在这方面处于领先地位。1.8、供应链治理的差不多原那么〔1〕以客户为中心的原那么。〔2〕贸易伙伴间紧密合作，共享利益，共担风险的原那么，〔3〕应用信息技术〔如标识ID代码、条形码、POS扫描及电子数据交换技术等〕，实现治理口标的原那么〔4〕依照市场需求的扩大，提供完整的产品组合的原那么，〔5〕依照市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期的原那么。〔6〕依照市场需求的不确定性，缩短供给市场与需求市场的距离的原那么。二、浅析供应链治理面临的问题2.1供应链治理的现状分析近几年来，理论界对物流的认识趋统一，但在实践中，有些人接触了一些物流知识，但明白得不够深入，常以为物流确实是诸如运输、保管和流通加工等，物流只是是个新名词，因此心安理得地将自己的仓库改名为物流中心或配送中心，将贸易公司或运输公司改名为物流公司。因此，理论界之外对物流的认识尚不到位，更谈不上供应链治理了。中国物品编码中心在2000年做的调查显示，在被调查的234家企业中，有43.2%的企业全然不了解什么是供应链；认为自己对供应链专门了解的只有10家，占调查总数的4.3%；认为自己了解国外供应链情形的只有6家，占调查总数的2.6%。这说明了我国对供应链治理的认识水平还相当低。作为一种新的供应链治理理念，供应链治理刚刚引进我国，在我国的应用尚处于启蒙时期。但作为一种集多种治理思想、方法和技术于一体的治理学的新概念，尽管供应链治理的各种技术和方法我国的一些先进企业差不多得到了初步的应用，然而从总体上讲，多数企业还不明白供应链治理为何物，不论从理论研究上，依旧实际应用上，仍处于启蒙时期。2.2供应链治理面临的问题2.2.1条码技术的应用问题条码觉得在我国的应用仅有十几年的历史，尽管截至到2000年底我国应用商品条码的企业总数已达8万9千余家。然而这些企业应用商品条码的深度和广度跟世界发达国家还有相当大的差距。这要紧表现在：第一生产企业使用条码多数是迫于国际、国内的压力。国际上没有条码就限制商品的出口，国内零销商就不进你的货，在加上有些地点的行政部门强制在商品上印制条码。尽管从数量上加讲，我国使用条码的企业总数低于美国、日本和德国，但企业规模多数都比较小，无法与国外先进国家的企业相比。第三，生产企业应用条码的比例专门少。第四，有些企业尽管申请了商品条码，但却没有给自己的商品印上条码，或者只给出口〔或进超市〕的部分商品印上条码。第五，条码的质量尚不够高，比如编码错误，印刷质量不合格等。第六，多数零售企业使用条码扫描POS系统，要紧是用于自动结算，专门少将信息用于供应链的全过程，没有与贸易伙伴共享POS系统的信息。2.2.2EDI技术的应用问题EDI在我国的应用能够说是步履难行，要紧缘故：〔1〕EDI标准体系过于复杂，它的实施需要贸易伙伴间的紧密合作方能完成。〔2〕实施EDI花费较大，中小企业难以承担，且缺乏EDI方面的人才。即使在国外，EDI多在一些大企业中进行，而我国的企业多为中小企业。〔3〕我国许多生产企业的信息化水平太低，许多企业尚没有建立自己的EDI系统。〔4〕科研与应用脱节。〔5〕EDI最重要的目的是业务处理的自动化，减少工人操作，减少差错率，提高效率。〔6〕EDI的安全性和法律问题至少在我国还没得到解决。〔7〕我的〝条块〞分割现象仍比较严峻。2.2.3观念问题目前，我国许多〝大而全〞、〝小而全〞的小农经济思想观念严峻。美国与日本分别于1990年和1996年显现第三房物流，目前第三方物流量分别占物流总量的57%和80%以上。而我国为了节约物流费，原商业部于1953年就显现仓储公司。已实行集中储存，1956年建立全国运输转运部653个，实行统一收货、统一发货、统一中转。1960年在国务院指示下建立全国储运网，将仓储公司和运输转运站合并在一起，成立773个储运公司〔站〕。但由于小农经济〝大而全〞、〝小而全〞思想作怪，从1960年到1982年成立起来的储运公司在某些地点行政领导的支持下和某些企业领导的一再要求下，大部分被拆散了，直到1982年商业系统仅剩下162个储运公司〔站〕。目前我国大部分企业差不多上是家家建立仓库、户户办运输，第三方物流仅占全国物流的10%-30%左右。依照中国物品编码中心的调查，在被调查的234家企业中，仅有18家企业的仓库有第三方提供，占7.7%。有158家企业拥有自己的运输车队，占调查总数的67.2%，这说明我国的企业的观点离供应链治理思想还有相当大的差距。2.2.4人才、组织结构问题供应链治理是一个跨组织、跨行业的治理理念，它涉及诸多领域的高新技术，不但需要专门技术人才，而且需要精确各种治理理论、方法、手段，又熟悉与供应链有关的诸多技术的综合型人才。目前我国的这种状况严峻地阻碍了供应链治理思想的进展、传播和实施。目前，我国的绝大多数企业的组织结构都建立在职能的基础上。中国物品编码中心的调查显示，在调查的234家企业中，有197家企业以职能来设置部门，占84.2%；14家企业认为他们几乎没有追求部门目标，占6.0%；仅有2家企业认为他们全然没有追求部门目标；占0.9%。这说明我国企业大多数仍采取传统的组织结构，追求部门利益严峻。2.3供应链治理的策略分析2.3.1加强供应链治理的启蒙教育通过加强供应链治理的启蒙教育，使企业真正地认识到，在当今快速变化的市场中，仅靠自身的力量差不多无法取得竞争优势，必须把自己融入到供应链中，融入到自己所处的企业生态系统中，在培养起自己核心竞争力的基础上，加强与贸易伙伴的合作，将自己不擅长的业务外包出去，转变过去〝大而全〞、〝小而全〞的落后观念，转变过去〝越大越好〞的思想，把企业的目标放在追求实效上。只有能够真正地向客户提供有价值的服务，自己才能生存和进展。2.3.2加快条码、EDI的推广条码技术、EDI技术是供应链治理的核心支撑技术。它们应用水平的高低直截了当关系到供应链治理的成败。针对我国条码技术应用存在的问题，我们应该在连续推广商品条码技术应用的同时，不断提高商品条码的应用质量，引导生产企业应用商品条码进行业务治理，改变过去被动应用商品条码的情形，而是让商品条码真正为自己的企业服务。同时还要加大ITF条码、128条码的应用步伐，在商品包装、运输工具、供应链成员等供应链过程中各实体的有效标识和自动数据采集中应用条码技术，为整个供应链治理中的信息交换和信息共享打下基础。传统的EDI在我国的应用推广专门不理想，但因特网的普及为EDI的进展制造了前所未有的机会。国际上差不多开始应用XNL的标准在因特网上进行EDI。我国也差不多开始制定XML标准。我们应结合我国的实际情形，大力进展应用XML，在因特网上实现EDI〔有人称之为XDI〕。有关部门也应该加强及法律法规建立和因特网的安全性研究，为EDI实施做保证。2.3.3加强人才培养，改变传统的组织结构供应链治理需要人员和组织结构的支撑。因此，建立一支高素养的经营者队伍，已是当务之急。企业领导人员的知识更新和能力调整已成为最为迫切的任务。专门是企业界应该加强供应链治理及其相关知识的学习，通过各种途径，切实搞好职工队伍培训，加强人才培养，才能适应当前、日益多变的市场竞争环境。另外，我国绝大多数企业的组织结构仍以传统的职能为中心，难以适应供应链治理的要求，因此应该有打算、有步骤地进行组织结构的改革，建立以流程为中心的组织，逐步建立新的供应链鼓舞机制，确保供应链治理的稳步实施。三、供应链治理的应用在企业中的具体应用在准确推测方面，能够讲，第一那个推测是一个多维度的，他包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的推测；另外，他受专门多因素、专门多事件阻碍的模型，第一他会受到一些像节假日、新品促销等等的阻碍；另外，在推测方面也是应用了专门多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回来，联想通过一些销售的体系使推测方面提高了30％。联想作为一个要紧做IT的公司，我想第一介绍一下联想在IT行业采购供应链的治理。第一点，我想大伙儿可能专门清晰的了解到在IT行业要紧价格的波动事实上是风险专门大的，阻碍因素也专门复杂，比较难以准确的推测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，如此才能够满足客户的需要，幸免库存带来的风险，我想这是第一个特点，确实是价格波动的程度是专门大的。另外在IT行业第二个特点，部件更新换代专门快也专门频繁，按照联想的统计，差不多上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也专门快，那么就必须要准确的推测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有专门多的库存。另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要专门好的满足客户差异化的需求。另外专门多物料的价格专门多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情形是专门明显的，同时专门多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，因此供应商对整个行业的阻碍实际上也是专门大的，我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些要紧的特点。下面给大伙儿简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些差不多状况。第一，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的治理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的和谐。另外一点，从联想的供应链来看，有三百多家的供应商。另外，要治理整个国内的客户渠道有五千多家。另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的要紧产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个专门复杂的供应链体系。这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是要紧分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，差不多上差不多上通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直截了当发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链专门好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。联想这几年也是差不多上在做一个供应模式的转变，往常也是一个差不多的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能专门好的满足客户需求，那么现在要紧是依照客户需求来确定整个供应链的治理，从而来调整从采购、生产到销售。联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与面对的客户群有关。联想目前要紧的客户60－70％来自于个人和中小型企业。因此，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，会有1－2天成品的安全库存，更多的是会依照用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。刚才我大约把联想差不多的在供应链治理的模式以及我们在物流运作方面的安全库存结合订单的供应模式。在如此的供应链治理模式之下，我们要紧是解决如此四个方面的问题：第一如何样保证准确的推测；第二点，如何样保证在推测显现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，如何样满足客户差异化的需求，如何样满足客户定制的需求；第四方面，如何样专门好的完成供应商在采购方面的协同。这四个问题可能也是专门多企业在当今需要面对的要紧问题。第一方面给大伙儿介绍一下联想在推测方面如何样保证一个比较准确的推测。我想推测最差不多条件要基于历史数据，因为联想从市场和代理商当中积存了大量的历史数据，我们通过对销售的历史数据，分析会发觉产品的销量跟专门多的实践因子相关，比如说跟市场自然的增长、季节的因素、联想做一些优待活动、新产品的推出等等，都会阻碍市场的销量。因此，我们会针对每一个实践的因子都会牵动一个数字的算法、一个数学的模式，通过准线的分析和线性的回来对这些因子进行线性的评估。从而确定我们在运算方面的一个模型。通过这种推测模式，另外一个是加上我们对代理商和区域市场对客户的推测，同时得出联想在短期和长期以及非产品对整个市场多维度的推测。这是我们简单推测的一个图，最上面这条白线，我们依照下面一些需求波动性、季节、虚拟推测，最后拟和出一个用户需求状况。在准确推测方面，能够讲，第一那个推测是一个多维度的，他包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的推测；另外，他受专门多因素、专门多事件阻碍的模型，第一他会受到一些像节假日、新品促销等等的阻碍；另外，在推测方面也是应用了专门多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回来，联想通过一些销售的体系使我们推测方面提高了30％。第二方面给大伙儿简单的介绍一下在推测显现偏差的时候，我们如何样进行快速调整。推测偏差的调整涉及上两个方面，一个方面是采购打算方面如何样快速调整；另外一方面是在生产打算方面如何样进行快速调整。第一介绍一下在采购打算方面的调整。采购打算的调整，除了刚才讲到的需要依照推测的调整之外，还要依照这种采购的提早量、安全库存的策略以及采购批量等等的阻碍，另外还要依照联想在国内多个工厂、多个库存地的时时的打算，从而确定我们采购打算应该如何样进行调整和改变。目前，当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想能够做到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的打算能够调整完毕，如此就加快了对市场反映的变化和应对的能力。另外一部分，给大伙儿简单介绍一下再生产打算方面的调整，目前联想通过电子商务和要紧的代理伙伴和代理商和分销商进行合作，差不多上每年会有两千多张订单进入联想，联想也是通过这种生产打算系统来快速的完成生产打算的制定，同时能够专门快的依照这种生产打算提供给供应商比较准确的送料的打算，来达到和供应商的协同。这是我们实际在生产打算方面的一个实际的状况，在那个图里面大伙儿能够看到，红色是没有满足客户需求的订单，通过我们解决物料的问题，就能够看到有一部分差不多满足了客户在订单方面的需求。另外，通过生产打算系统，我们还能看到在产能方面的状况，目前能够看到最高的部分在产能方面可能会显现瓶颈，我们也能够通过调整、加班等等一些方式，满足客户的订单需求，如此我们能够随时的相应订单需求。这是第二部分，我们如何样在推测和供应商之间波动时能够专门好的调整打算。另外刚才介绍过通过销售的推测以及采购打算和销售打算的调整，我们能够实现内部快速对市场供应的变化的调整。另外一方面我们通过需求协同，更好的使客户得到整个分销渠道的库存和和谐的状况。另外通过供应商的系统能够更好的和供应商实现交货的打算和采购订单和推测等等方面信息的协同，从而能够保证从客户端一直到联想内部的系统和供应商端实现整体的信息协同和同步。另外一方面，三部分，关于客户定制方面联想的一些做法，客户能够依照他自己的选择，自动的进行配置，系统能够自动的提供报价，如此客户就能够在网上选择产品，同时能够得到时时的价格以及供货的时刻，这是我们的一个客户订单系统实际的情形。图3-1供应链治理的运用这是我们在供应链治理方面整体的示意图，通过销售推测我们能够比较准确的来把握市场的变化和用户的需求。通过采购打算、生产打算，我们来更好的和谐在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对，通过需求协同和供应商的协同，我们来达到市场的需求以及供应商的供应状况和联想整个的统筹中心，另外通过客户自动的配置系统，来更好的满足客户差异化的需求。通过这种供应链的治理，通过销售订单以及各方面的物料、运输、采购、生产资源信息，我们就能够更好的来和谐联想的采购、生产、配送和订单的交付，从而能够更好的满足客户的需求。从指导思想来讲是两个维度，一个是能够更好的满足客户需求，从而达到高效的决策，另外一点是快速的信息获得，满足客户的订单。我刚才说了，联想以快速的调整以及订单的模式来满足客户的需求。最后一部分简单介绍一下联想如何进行供应商的协同。在供应商的协同方面我们提到两点：一点是做到全程协同，如此就包括在产品研发过程当中就要和供应商进行同步开发，另外在品质和供应弹性以及成本方面，需要进行一个连续的改善；另外一点，在采购价格方面需要供应商能够保持最正确的竞争力，这是在协同方面。另外一点，采取全程紧密的策略，第一在供应商端会实现优胜劣汰，查找有竞争力的合作伙伴，另外在供应商端会设立相应的采购平台，加强日常的治理，关于这种突发问题的解决以及连续改善项目的推进，我想联想进行供应商协同一个要紧的目的，确实是要确保在业界自由的供应商争夺以及采购资源的争夺中，能够保持一种有利的战略位置。因为当前的竞争差不多不单纯是一个企业和企业之间的竞争，而是企业和企业之间供应链的竞争。基于刚才在供应商协同的一个理念，联想会定期的对采购的策略进行一些相应的制定，制定整体的采购策略，同时依照采购策略的情形确定是否需要导入新的供应商，同时进行供应商策略的调整。另外，日常对供应商的治理和绩效会定期进行一个评估，我想评估要紧是从研发、质量、服务、几个和供应以及成本五个方面来进行评估。另外，会依照这种评估的结果和供应商进行一些日常的采购的治理，我想这是一个总体在采购的要紧的流程。这是联想在供应商治理方面的一个系统，通过那个系统就能够实现对供应商治理的规范化和流程化的治理，从而更好的做到对供应商考评的状况，能够更好的和采购量有一个直截了当的挂钩。这是联想对供应商策略以及对物料采购的策略，也是依照采购金额和物料的风险确定了四大类的策略：也是分为战略型、杠杆型、关键型和策略型，针对不同类型的供应商、不同的物料采取不同的策略，从而达到在不同情形下采购资源的最大化。那么在采购策略