XXX年中级经济师《工商管理》精讲讲义140讲

XXX年中级经济师《工商管理》精讲讲义140讲更多经济师考试信息，考试真题，模拟题：://club.topsage/forum-186-1.html大伙儿论坛，全免费公益性经济师考试论坛，等待您的光临！2021年中级经济师«工商治理»精讲讲义2021中级工商治理专业知识与实务精讲班讲义前言第一，精讲班内容简介。精讲班是最基础的一个班次，其要紧内容如下：1、对教材中的八章内容进行详细讲解，同时对重点难点内容加以历年真题的练习，使学员能够对考点内容加深明白得。2、每章讲解完后都有习题，使学员能够加深对章节内容的明白得和运用能力。3、两套模拟题，使学员检查精讲班的学习成效第二，考试时刻。2020年中级经济师工商治理专业知识与实务的考试时刻是2011年11月5日的上午9:00——11:30，考试时刻是150分钟。考试题量为100道题，平均每道题用1.5分钟左右。注意合理分配时刻，一定给自己留出涂答题卡和检查的时刻。第三，考试题型和题量。中级工商的题型分为三大类，有单项选择〔60个，每个一分〕，多项选择〔20个，每个2分〕，案例分析〔20个，每个2分〕。题型单项选择多项选择案例分析合计题量60题20题20题100题分值60分40分40分140分及格分数线84分关于单项选择题，每个题目只有一个正确选项。多项选择题，每个题目至少有两个正确选项。做多项选择题的时候要遵循〝慎重性原那么〞。关于案例分析题，也有个特点确实是单项选择和多项选择结合，难点就在于题目中并没有告诉你哪道题是多项选择，哪道题是单项选择。做案例分析题，也有个小技巧，确实是假如题目是要选择一个具体数字，那么这道题确信是单项选择。假如题目要求是选择阻碍因素，或者作用之类的，那么一样是多项选择题。第四，考试趋势解析。第一点，考试知识点全面。历年真题中，八章的内容全部覆盖，关于单项选择题和多项选择题分布比较平均。下面表格的2020年、2020年、2020年真题的单项选择题和多项选择题分布能够说明这一特点。第二点，考察应用能力增强。关于单纯考察定义、概念、特点的题型越来越少。关于灵活性的题目的数量逐年增加，增强了对应试人员的对知识点的明白得和运用能力的要求。2020年2020年2020年单项选择多项选择案例单项选择多项选择案例单项选择多项选择案例第一章8分4分10分7分4分10分6分4分10分第二章9分6分0分8分8分0分6分8分0分第三章8分6分10分8分6分0分8分6分0分第四章6分4分0分8分6分10分11分4分10分第五章11分10分0分7分4分0分6分4分0分第六章7分4分0分8分6分0分8分6分0分第七章5分4分10分7分2分10分8分4分10分第八章8分2分10分7分4分10分7分4分10分总计60分40分40分60分40分40分60分40分40分第五，关于教材的学习。教材学习的原那么〝教材是全然〞。上精讲班前，建议大伙儿把教材扫瞄一遍。在上精讲班的过程中，把教材和讲义进行结合性的学习。上完精讲班后，再复习一下教材的内容，以便进行查漏补缺。以下是新旧教材的对比：2020年新教材2020年旧教材第1章企业战略与经营决策〔变化较大，第一、二、三节变化较大，第四节无变化〕第1章企业战略与经营决策第2章公司法人治理结构〔变化较小，第一节全新内容，第二至六节无变化〕第2章公司法人治理结构第3章市场营销与品牌建设〔变化最大，整章内容与原教材完全不同〕第3章市场调研治理第4章生产治理与操纵〔无变化〕第4章生产治理与操纵第5章物流治理〔变化较大，第一节，第二节，第四节有新增内容，其他没有变化〕第5章物流治理第6章技术创新治理(变化专门小，第二节有新增内容，其他无变化)第6章技术创新治理第7章人力资源规划与薪酬治理〔变化较大，新增第二节：绩效考核和第四节：企业劳动合同治理与劳动争议处理，其他内容无变化〕第7章人力资源规划与薪酬治理〔第二节：职员聘请，第四节：职员流淌治理〕第8章企业投融资决策及重组〔无变化〕第8章企业投融资决策及重组第六，关于学习方法的建议。制定合理的学习打算基础学习——提高学习——最后冲刺合理利用时刻，提高学习效率大块时刻和琐碎时刻的合理利用适应网络学习的形式集中注意力学习，不可三心二意〔四〕树立良好的学习心态消极的内心暗示：〝今年过不了，大不了明年再考〞————潜在的缺失专门大积极的内心暗示：〝我今年一定要通过考试〞————潜在的收益专门大第七，关于讲课思路的一个说明。关于重点，难点，历年常考点的问题，我会在讲义中以红色字体标出来，期望引起大伙儿的重视。关于练习题，讲义中差不多上以蓝色字体标出来的。我们说尽管考点覆盖面全面，然而考试的时候可不能把整本书的内容都拿来考试。关于一些比较简单的概念，或者既不是考点，也不是重点难点的问题，我们就能够花费较少的时刻去学习，或者老师会简单的讲一下。假如有个别学员对个别问题不清晰的，能够到环球网校的答疑室或者到我的博客给我留言，我会给学员们认真讲解的。第一章企业战略与经营决策一、本章考情分析〔重点章节〕以2020年真题、2020年真题、2020年真题为例，关于第一章内容的考点分值分布如下：2020年2020年2020年单项选择多项选择案例单项选择多项选择案例单项选择多项选择案例第一章8分4分10分7分4分10分6分4分10分总计22分21分20分考情分析：单项选择题平均7个，多项选择题平均两个，案例分析题平均5个，第一章在三年的考题中平均占有的分数是21分，属于重点章节。二、本章教材结构：第一节：企业战略概述重点考点：战略的层次，战略的制定，战略的实施模式，战略操纵的方法第二节:企业战略分析重点考点：PEST法，行业生命周期，五力模型，核心竞争力，价值链，波士顿矩阵，SWOT法第三节：企业战略类型与选择重点考点：差不多竞争战略，成长战略，紧缩战略第四节：企业经营决策〔考试题型：案例分析题〕重点难点考点：盈亏平稳点法，风险型决策，不确定型决策第一节企业战略概述本节要紧内容：企业战略的特点与战略治理方法，战略的制定、实施及战略的操纵本节要紧考点：战略的层次含义，战略的制定，战略的实施模式，战略操纵的方法一、企业战略的特点与战略治理方法企业战略的特点与层次企业战略定义：是指企业在市场经济竞争猛烈的环境中，在总结历史体会，调查现状，推测以后的基础上，为谋求生存和进展而作出的企业长远性、全局性的谋划。1、企业战略的特点〔1〕全局性与复杂性：企业战略依照总体进展的需要制定，追求整体成效；全局是由假设干局部组成，战略的制定、实施和评判是个复杂的系统工程。〔2〕稳固性与动态性：企业战略的着眼点是以后，需要考虑长远的利用；假如环境发生了变化，企业战略要做出修改。〔3〕收益性与风险性：企业战略能够带来显性或隐性的收益；环境的动态性增强，不确定性因素增多，战略的实施具有风险性。2、企业战略的层次〔常考点〕以宝洁公司为例〔1〕企业总体战略：以企业整体为研究对象，研究整个企业的生存和进展的差不多问题。例如：多产品总战略，洗发水，洗面奶，洗衣粉；多行业总战略，家电行业，房地产行业，食品行业等〔2〕企业业务战略，竞争战略或事业部战略：以企业某个特定的经营单位为研究对象，研究企业某个特定的经营单位的战略打算。例如：海飞丝事业部，飘柔事业部，潘婷事业部。〔3〕企业职能战略：在特定的企业的职能部门领域内制定的或实施的战略。例如：人力资源治理部门，市场营销部门，财务部门，售后服务部门。2020年真题：某食品生产企业决定进军家电业，该企业的这项战略属于(D)。A、企业业务战略B、企业职能战略C、企业竞争战略D、企业总体战略2020年真题：企业战略分假设干层次，具体由〔ABD〕组成。A.企业总体战略B.企业业务战略C.企业进展战略D.企业职能战略E.企业产品战略摸索题：国美公司进入房地产行业---------------------属于企业总体战略格力电器建立格力专卖店---------------------属于企业职能战略海尔由生产冰箱产品新增空调产品———属于企业业务战略企业战略治理内涵1、定义：指企业战略的分析与制定，评判与选择以及实施与操纵，使企业能够达到其战略目标的动态治理过程。2、差不多任务：实现特定时期的战略目标3、最高任务：实现企业的使命二、企业战略的制定〔新增内容〕确定企业愿景、使命与战略目标1、企业愿景定义：是由企业内部成员所制定，借由团队讨论，获得企业一致共识，形成的大伙儿情愿全力以赴的以后方向。———〝我是谁？〞2、企业使命定义：企业的全然性质与存在理由。———〝企业的任务是什么？〞摩托罗拉公司的使命：满足企业客户对移动通讯解决方案的所有需求3、企业战略目标定义：指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。例如，用某一个具体数字〔相对数或是绝对数〕来表示。2021年联想公司的销售额要到达多少个亿，或者要在世界市场份额中占有的份额达到百分值多少。预备战略方案在分析企业的内外部环境并确定企业战略目标后，企业治理者将与企业战略专家及其有关人员参与战略方案的规划，即实现战略目标的详细行动打算。评判和选择战略方案决策者通过对制定的几种方案进行评判和比较后，从中选择一个比较中意的战略方案。三、企业战略的实施〔一〕实施步骤〔考点：首要步骤〕1、战略变化分析2、战略方案分解与实施3、战略实施的考核与鼓舞〔二〕实施模式〔常考点〕1、指挥型：制定者宣布战略，强制实行〔08年第5题〕2、转化型：从指令型转变过来3、合作型：决策范畴扩大到高层治理中4、文化型：决策范畴扩大到企业的较低层次〔07年第4题〕5、增长型：战略从基层单位自下而上产生〔09年第5题〕2020年真题：企业高层领导确定战略后，向治理人员宣布企业战略，然后强制治理人员执行，这种战略实施模式为〔A〕模式。A.指挥型B.转化型C.文化型D.增长型2007年真题：企业在战略实施过程中，深入宣传发动、使所有人员都参与同时支持企业的目标和战略，这是〔D〕战略实施模式。A.指挥型B.转化型C.合作型D.文化型2020年真题：企业战略从基层单位自下而上地产生，并加以推进和实施。这种战略实施(D)模式。A、指挥型B、转化型C、合作型D、增长型说明：题目中的红色字体标明的是题目的〝题眼〞四、企业战略的操纵〔一〕战略操纵的原那么〔考点〕：〝一保三适〞确保目标：通过执行战略打算确保战略目标的实现适度原那么：操纵切忌过度，保持与目标一致性，保持实施方向的正确适时操纵：选择正确的时机对战略进行修正适应性：应视不同业务范畴、工作特点制定不同的操纵标准和方式〔二〕战略操纵的流程：〝定标准，量绩效，查结果，取措施〞1、制定绩效标准：操纵标准在战略打算指导下建立，是测评实际绩效和预期绩效的尺度2、衡量实际绩效：将企业的实际绩效与操纵标准进行比较，看实际绩效是否符合标准，以便采取有效措施。3、审查结果：发觉战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及什么缘故存在这些问题的重要过程。4、采取纠偏措施：关于存在偏差的的战略，要采取一定的措施。〔三〕战略操纵的方法〔考点〕1、杜邦分析法：基于财务指标的战略操纵方法。利用几种要紧的财务比率之间的关系来综合的分析企业的财务状况，从财务角度评判企业绩效和战略实施的状况。2、平稳计分卡：将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评判方法。要紧内容如下：〔1〕财务层面：与获利能力有关，要紧有营业收入、资本酬劳率、经济增加值等。〔2〕顾客层面：将竞争的顾客和市场，以及业务单位在这些目标顾客和市场中国的衡量指标。指顾客中意度，顾客保持率，顾客获得率，顾客盈利率，以及在目标市场中的份额。〔3〕内部经营流程方面：治理者要确认组织擅长的关键的内部流程，以吸引和留住目标细分市场的顾客，并满足股东对杰出财务的回报。〔4〕学习与成长层面：通常指职员中意度，职员保持率，职员培训成本等。3、利润打算轮盘：要紧应用于战略业绩目标的制定和战略实施过程操纵的战略治理工具。由三部分组成，要紧是利润轮盘，现金轮盘，净资产收益率轮盘。2020年真题：企业通常运用各种现代化的操纵方法进行战略操纵。运用杜邦分析法旨在进行(C)。A、质量操纵B、进度操纵C、财务操纵D、工艺操纵第二节企业战略分析本节要紧内容：企业外部环境分析、内部环境分析及企业综合分析的要紧方法本节要紧考点：PEST法，行业生命周期，五力模型，核心竞争力，价值链，波士顿矩阵法，SWOT法一、企业外部环境分析〔一〕宏观环境分析〔新考点〕：PEST分析法P：政治环境-------利比亚国家的中国企业的缺失E：经济环境----08年经济危机S：社会文化环境--------我国出口到伊斯兰教国家的产品与一样产品的区别(冻鸭)T：科技环境-------3G手机、索尼公司的walkman随身听〔二〕行业环境分析〔常考点〕1、行业生命周期〔常考点〕〔1〕形成期：较多的小企业，竞争压力小，营销上注重广告宣传〔2〕成长期：市场迅速扩大，销售额利润迅速增长，注重市场营销和生产治理〔3〕成熟期：市场饱和，销售额难以增长，注重成本操纵和市场营销〔4〕衰退期：市场萎缩，行业规模缩小，企业数量少，舍弃战略或清算战略考点：四个时期〔多项选择题〕、每个时期的特点〔单项选择题〕、每个时期采取的战略〔单项选择题〕经历窍门：大〝几〞字图2020年真题：从行业生命周期各时期的特点来看，行业的产品逐步完善，规模不断扩大，市场迅速扩张，行业内企业的销售额和利润迅速增长，那么该行业处于〔B〕。A.形成期B.成长期C.成熟期D.衰退期2、行业竞争结构分析：五力模型〔常考点〕以娃哈哈纯洁水为例〔1〕新进入者的威逼：进入市场的障碍要紧包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策，不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面。〔2〕替代品的威逼：替代品的价格越低，质量越好，用户转换成本越低，替代品所能产生的竞争压力就越大。能够通过替代品销售增长率，替代品厂家生产能力与盈利扩展加以描述。〔3〕供应者的谈判能力：供应者能够通过提价、降低价格或服务的质量来阻碍企业。〔4〕购买者的谈判能力：通过压价、要求提供更好的质量和服务，使竞争者相互倾轧，买方能够极大的阻碍企业。〔5〕行业间现有的竞争力：现有企业之间的竞争常常表现为价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。经历窍门：记图，上下一对，左右一对，中间一个2006年真题：进行产业竞争性分析时除了要考虑产业内现有企业之间的竞争程度外，还要考虑〔ABDE〕。A.潜在进入者的威逼B.替代品的威逼C.市场价格水平D.供方讨价还价能力E.买方讨价还价能力战略群体分析群体内的竞争：宝洁公司和联合利华公司群体间的竞争：宝洁公司和联合利华公司VS纳爱斯集团和立白集团二、企业内部环境分析〔常考点〕〔一〕企业核心竞争力分析〔常考点〕1、定义：一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时刻考查的、具有延展性的，同时是竞争对手难以仿照的技术和能力。2、表达：关系竞争力、资源竞争力、能力竞争力3、评判标准：占用性、持久性、转移性、复制性〔二〕价值链分析〔常考点〕1、价值链定义：企业每项生产经营活动差不多上为顾客制造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互联系的价值制造活动叠加在一起，构成了制造价值的一个动态过程。2、价值链要素：辅助活动---职能治理、人力资源、技术开发、采购主体活动---供、产、储、销、后〔价值链模型以教材为主〕3、价值链分析：单项能力分析和综合能力分析2020年真题：企业价值链由主体活动和辅助活动构成，以下企业活动中，属于主体活动的是(C)。A、技术开发B、采购C、成品储运D、人力资源治理〔三〕波士顿矩阵〔BCG矩阵〕波士顿矩阵依照市场增长率和市场份额两项指标，将企业所有的战略单位分为明星、金牛、瘦狗和幼童四大类型，并以此分析企业的产品竞争力，为科学选择企业战略提供参考。业务增长率〔现金流出〕〔1〕幼童：业务增长率高，市场占有率低。采取相应的战略为舍弃战略或连续投资〔市场占有率低，业务增长率高〕〔2〕明星：业务增长率高，市场占有率高。采取相应的战略为投资战略。〔3〕瘦狗：业务增长率低，市场占有率低。采取相应的战略为清算、转向、舍弃战略。〔4〕金牛：业务增长率低，市场占有率高。采取相应的战略为保持战略。经历窍门：横轴---市场占有率〔现金流入〕纵轴----业务增长率〔现金支出〕2020年真题：在波士顿矩阵分析工具中，代表产品业务增长率高、市场占有率低的区域是(A)。A、幼童区B、明星区C、瘦狗区D、金牛区2005年真题：依照BCG矩阵法，企业〝明星〞类业务应采取的经营战略是〔B〕。

A.抽资转向战略B.扩张型战略C.收缩型战略D.稳固型战略2020年真题：企业进行内部战略环境分析的方法有(BCD)。A．量本利分析法B．价值链分析法C．核心竞争力分析法D．SWOT分析法E．五种竞争力分析法三、企业综合分析〔SWOT分析法〕定义：SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即依照企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威逼)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。〔一〕分析环境因素：分析内部环境和外部环境，包括企业内部环境的优势和劣势，外部环境的机会和威逼。外部环境：O机会T威逼内部环境：S优势W劣势〔二〕构造SWOT矩阵将调查出的各种因素依照轻重缓急或阻碍程度等排序，构成SWOT矩阵。把重要的、直截了当的、大量的、迫切的阻碍因素优先排出来，把间接的、次要的、少许的、临时的因素排在后面。〔三〕战略方案与选择发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威逼因素。与企业相结合，得出一些列的可选择的计策。优势劣势机会SO使用优势，利用机会WO利用机会，克服劣势威逼ST使用优势，幸免威逼WT使劣势最小化幸免威逼2020年真题：在波士顿矩阵分析工具中，代表产品业务增长率高、市场占有率低的区域是(A)。A、幼童区B、明星区C、瘦狗区D、金牛区2005年真题：依照BCG矩阵法，企业〝明星〞类业务应采取的经营战略是〔B〕。A.抽资转向战略B.扩张型战略C.收缩型战略D.稳固型战略2020年真题：企业进行内部战略环境分析的方法有(BCD)。A．量本利分析法B．价值链分析法C．核心竞争力分析法D．SWOT分析法E．五种竞争力分析法解析：按照2020年的教材，把SWOT法归入了企业内部环境分析中。然而2020年的教材中把SWOT法归入了企业综合环境分析中。假如在2020年出了这道题，那么我们就不选择D了。三、企业综合分析〔SWOT分析法〕定义：SWOT分析方法将企业的外部环境和内部环境因素相互结合，从而产生一种〝匹配〞的观念形成相应的战略。其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威逼)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。〔一〕分析环境因素：分析内部环境和外部环境，包括企业内部环境的优势和劣势，外部环境的机会和威逼。外部环境：O机会T威逼内部环境：S优势W劣势〔二〕构造SWOT矩阵将调查出的各种因素依照轻重缓急或阻碍程度等排序，构成SWOT矩阵。把重要的、直截了当的、大量的、迫切的阻碍因素优先排出来，把间接的、次要的、少许的、临时的因素排在后面。〔三〕战略方案与选择发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威逼因素。与企业相结合，得出一些列的可选择的计策。优势劣势机会SO使用优势，利用机会WO利用机会，克服劣势威逼ST使用优势，幸免威逼WT使劣势最小化幸免威逼第三节企业战略类型与选择本节要紧内容：差不多竞争战略，企业成长战略，企业稳固战略本节要紧考点：成本领先战略，差异化战略，集中战略，密集型成长战略，多元化战略，一体化战略，战略联盟，转向战略，舍弃战略，清算战略一、差不多竞争战略〔新增内容〕〔一〕成本领先战略：格兰仕微波炉1、适用范畴〔多项选择题〕：〔1〕大批量生产：达到经济规模，成本较低〔2〕较高市场占有率：严格操纵产品定价，形成较高的市场份额〔3〕先进生产设备：提高生产率，成本降低〔4〕严格操纵一切费用开支：降低成本2、实施途径〔多项选择题〕：〔1〕规模效应：通过扩大规模使固定成本能在更多的产品分摊，使平均单位成本降低〔2〕技术优势：新技术能提高生产率，降低生产成本〔3〕资源整合：增加活动或资源的共享性来获得协同效应〔4〕经营地点选择优势：接近原材料产地或需求所在地是经营地点的选择优势〔5〕与价值链的联系：提高价值链整体效益的方法来提高业务活动的效益〔6〕跨业务相互联系：建立不处于同一价值链上其他业务的合作关系来充分利用资产。2020年真题：企业实施成本领先战略的途径包括(ACE)A、发挥规模效应B、增加产品品种C、选择具有优势的经营地点D、强化市场营销力度E、猎取技术优势参考答案：ACE，选项BD属于差异化战略。〔二〕差异化战略：苹果公司的IphoneIpadIpod1、适用范畴〔多项选择题〕：〔1〕较强研发能力：具有一定数量的研发人员，有强烈的市场意识和创新眼光，不断在产品和服务中制造出专门性〔2〕专门高的知名度和美誉度：在产品和服务上具有领先的声望〔3〕专门强的市场营销能力：企业内部的研发，生产制造，市场营销职能部门有专门好的和谐性2、实施途径〔多项选择题〕：〔1〕产品质量不同实现差异化：产品质量优异产生较高的产品价值，提高销售收入，获得比竞争对手更高的利润〔2〕提高产品可靠性：绝对的可靠性，甚至在显现意外故障时，也可不能丧失使用价值〔3〕产品创新：拥有研发实力的高新技术企业，通过产品创新吸引顾客〔4〕产品特性：产品中假如包含顾客需要而其他产品不具有的某些特点，会产生独树一帜的形象〔5〕产品名称不同：名称或品牌本身就能对顾客产生专门强的吸引力〔6〕提供不同服务：以质取胜，以服务取胜，是世界杰出企业的共同战略。〔三〕集中战略：我国手机在印度市场的〝三卡三待，四卡四待〞手机1、适用范畴〔多项选择题〕：〔1〕有专门需求的顾客：有专门需求的顾客或某一地区有专门需求的顾客〔2〕没有竞争对手在此目标市场:〔3〕经营实力较弱：不足以追求广泛的市场〔4〕目标市场具有较强的吸引力：在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度具有吸引力2、实施途径〔多项选择题〕：〔1〕产品系列：选择产品系列的某一部分作为经营的重点〔2〕细分市场选择重点客户：将经营重心放在不同需求的顾客群上〔3〕市场细分选择重点区域：按照特定地区的需要实现重点经营〔4〕发挥优势集中经营：将经营重点放在特定的细分市场，有重点的进行研究开发二、企业成长战略〔新增内容〕〔一〕密集性成长战略定义：指企业在原有业务范畴内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得的战略。1、市场渗透战略：企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。〔1〕实施条件：①企业产品或服务未达到饱和②消费者对产品的使用率还能够显著提高③竞争对手的市场份额显现下降时④随着销售力度的增加，销售量成上升趋势⑤通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模，且这种规模带来显著的优势〔2〕实施途径：①增加现有产品的使用人数，通过转化非使用者、挖掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客方式实现②增加现有产品的使用量，通过增加对产品的使用次数，增加每次的使用量的方式实现③增加产品的新用途，通过增加产品的要紧用途或附带用途的方式④增加现有产品的特性，通过产品换代，产品改良方式实现2、市场开发战略：密集型成长战略在市场范畴上的扩展，是将现有产品或服务打入市场的战略。〔1〕实施条件：①在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域②企业获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道③企业拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源④企业生产能力过剩⑤企业的主营业务是全球化惠及的行业〔2〕实施途径：①在当地挖掘潜在顾客，进入新的细分市场②在当地开创新的营销渠道③开拓区域外部或国外市场3、新产品开发战略：企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略。〔1〕实施条件：①企业拥有专门高的市场信誉度②企业参与的行业属于迅速进展的高新技术行业③企业所处的行业属于高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势④企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好的满足顾客的需求⑤具有专门高的研究和开发能力，不断进行创新⑥拥有完善的新产品销售系统〔2〕实施途径：①产品革新②产品发明总结：〔表一〕原市场新市场原产品市场渗透战略市场开发战略新产品新产品开发战略多元化战略总结：〔表二〕市场渗透战略市场开发战略新产品开发战略定义企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。密集型成长战略在市场范畴上的扩展，是将现有产品或服务打入市场的战略。企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略实施条件①企业产品或服务未达到饱和②消费者对产品的使用率还能够显著提高③竞争对手的市场份额显现下降时④随着销售力度的增加，销售量成上升趋势⑤通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模，且这种规模带来显著的优势①在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域②企业获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道③企业拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源④企业生产能力过剩⑤企业的主营业务是全球化惠及的行业①企业拥有专门高的市场信誉度②企业参与的行业属于迅速进展的高新技术行业③企业所处的行业属于高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势④企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好的满足顾客的需求⑤具有专门高的研究和开发能力，不断进行创新⑥拥有完善的新产品销售系统实施途径①增加现有产品的使用人数，通过转化非使用者、挖掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客方式实现②增加现有产品的使用量，通过增加对产品的使用次数，增加每次的使用量的方式实现③增加产品的新用途，通过增加产品的要紧用途或附带用途的方式④增加现有产品的特性，通过产品换代，产品改良方式实现①在当地挖掘潜在顾客，进入新的细分市场②在当地开创新的营销渠道③开拓区域外部或国外市场①产品革新②产品发明〔二〕多元化战略〔常考点〕〔一样是不同行业企业间的并购〕1、相关多元化：指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。〔1〕类型①水平多元化：在同一专业范畴进行多种经营例如：力帆生产摩托车和汽车，一汽集团生产轿车、卡车②垂直多元化：企业沿产业价值链延伸经营领域例如：宝钢炼钢企业向采矿业或轧钢装备业的延伸③同心多元化：以市场或技术为核心的多元化例如：海尔以家电市场为核心，生产冰箱，空调，电视，洗衣机等〔2〕适用条件①企业将生产能力从一种业务转向另外一种业务②企业能够将不同的相关业务合并在一起③企业在新的业务中能够借用企业品牌的信誉④企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动2、非相关多元化：又称无关联多元化战略，是指企业进入现有产品或服务在技术市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。例如：中国烟草进军房地产行业，海尔进军医药行业，国美进军房地产行业适用条件：①当企业在行业逐步失去吸引力，企业销售额和利润下降②企业没有能力进入相关行业③企业具有进入新行业所需的资金和人才④企业有机会收购一个良好投资机会的企业〔三〕一体化战略：〔一样是同一行业企业间的并购〕定义〔明白得〕：又称企业整合战略，是指企业有目的的将相互联系紧密的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘操纵和调配，以求共同进展的一种战略。即企业充分利用已有的产品、市场、技术的优势，向经营的深度和广度进展的一种战略。1、纵向一体化：扩大单一的经营范畴，向后延伸进入原材料供应经营范畴，前延伸能够直截了当向最终使用者提供最终产品。〔1〕前向一体化：指通过资产纽带或契约方式，企业与输出端企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低市场交易费用及其成本，提高经济效益目的的战略。例如：格力公司与当地家电经销商共同建立格力专卖店〔2〕后向一体化：指通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低市场交易费用及其成本，提高经济效益目的的战略。例如：吉利汽车收购澳大利亚一家生产发动机的企业永久自行车收购一家轮胎企业2、横向一体化：定义：为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位，提高企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略〔1〕吸取合并即兼备：两个或两个以上的企业合并中，其中一家企业兼并了其他企业，被吸取企业解散，并依法办理注销登记，丧失法人资格，被吸取企业的债权、债务由吸取企业继承，吸取企业的登记事项发生了改变，也应当依法办理登记手续。例如：国美收购永乐、大中，原先的永乐公司和大中公司法人地位消逝〔2〕新设合并：指两个以上的企业合并设立一个新的企业，原合并方企业解散，合并各方的债权、债务由合并后新设立的企业继承，合并方依法办理企业注销登记，合并方同时舍弃法人资格，并办理新设企业的登记，成立一家新企业。例如：A+B===C，A和B两家公司合并，A、B公司法人地位消逝，形成一家新的公司C〔3〕收购：指一家企业收买企业部分或全部股份，从而取得另一家企业部分或全部资产所有权的产权交易行为。收购中，被收购企业的法人地位不消逝。例如：吉利收购沃尔沃的100%的股权，然而沃尔沃的法人地位不消逝。①股权收购：参股、控股、全面收购②资产收购：收购方不成为被收购企业的股东〔四〕战略联盟〔新增内容〕1、股权式战略联盟：通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟要紧有两种类型，即合资企业和相互持股。〔1〕合资企业：两家或两家以上的企业共担风险，共享利益而建立的企业。例如：诺基亚西门子公司是由诺基亚公司和西门子公司双方共同出资50%组成的企业，属于合资企业〔2〕相互持股：各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份。例如：甲公司持有乙公司20%的股份，同时乙公司也持有甲公司20%的股份，甲乙公司属于相互持股公司2、契约式联盟：通过契约交易而构成的战略联盟。〔1〕技术开发与研究联盟：可获得充分的资金或自己缺少的技术，减少开发新技术或技术应用于生产的风险例如：微软和诺基亚公司的联盟〔2〕产品联盟：指两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力，通过联合生产，贴牌生产，供求联盟，生产业务外包等形式扩大生产规模，降低生产成本，提高产品价值。例如：贴牌生产，耐克公司在中国的合作者〔3〕营销联盟：通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客，其具体形式有特许经营，连锁加盟，品牌营销，销售渠道共享等。例如：特许经营，麦当劳，肯德基〔4〕产业和谐联盟：建立全面和谐和分工的产业联盟体系，幸免恶性竞争和资源白费例如：高新技术产业间的联盟三、企业稳固战略定义：企业受经营环境和内部条件资源的限制，企业差不多保持目前的资源分配和体会业绩水平的战略。〔一〕无变化战略：企业内外环境没有重大变化；企业并不存在重大经营问题或隐患，没有必要调整战略〔二〕坚持利润战略：一样在企业不景气时采纳，注重短期成效而忽略长期利益〔三〕暂停战略：在一段时刻内降低企业目标和进展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配置，实施治理整合。〔四〕慎重实施战略：降低战略方案的实施进度，依照情形的变化慎重实施或调整战略规划和步骤。四、企业紧缩战略〔常考点〕定义：企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略〔一〕转向战略：企业要缩小产销规模和市场规模；有新进展机会，要缩小原有投资；企业财务状况下降时例如：步步高公司由VCD转向手机〔二〕舍弃战略：将企业的一个或几个部门转让、出卖或停止经营。例如：TCL出售TCL国际电工事业部，格力公司出售罗西尼表〔三〕清算战略：卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止企业的存在例如：亚细亚商场的清算2020年真题：某闻名家电集团公司建立医药子公司，进军医药行业，该集团公司采纳的是〔D〕进展战略。A.横向一体化

B.纵向一体化C.相关多元化

D.不相关多元化答案解析：家电行业和医药行业是不相关行业，该企业实行的是多元化战略，因此应该是不相关多元化战略。2007年真题：某驰名空调企业为了进一步扩大生产规模，收购另一品牌空调配套元件生产企业，这属于〔B〕战略。A.横向一体化B.纵向一体化C.相关多元化D.混合一体化答案解析：第一判定属于一体化依旧多元化，一体化涉及的是在某一个行业中企业间的并购，多元化涉及的是在多个行业中企业间的并购，由此判定这道题都处于空调行业。应该是一体化。再来判定是横向一体化依旧纵向一体化，横向一体化涉及的是在产业链〔供---------产----------销〕中的某一个具体环节的企业间的并购，纵向一体化是在产业链中的上下环节的企业间的并购。该题是一家空调企业收购一家空调配件生产商，那么该企业是把生产环节向它的下游环节也确实是它的供应商环节延伸了，因此属于纵向一体化。第四节企业经营决策一、企业经营决策概念和类型〔一〕概念：指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。1、决策要用明确的目标2、决策要有多个可行方案供选择3、决策是建立在调查研究、综合分析、评判选择的基础上的〔二〕类型〔常考点〕按照时刻分类：长期决策和短期决策按照重要性分类：总体决策、业务决策、职能决策按照环境分类：确定型决策、风险型决策、不确定型决策按照决策目标层次：单目标决策和多目标决策2020年真题：依照决策的重要程度，经营决策可分为〔B〕。A.长期决策和短期决策B.战略决策、战术决策和业务决策C.初始决策和追踪决策D.确定型决策、风险型决策和不确定型决策【解析】此题考点企业经营决策的类型。从决策的重要性分类，经营决策可分为战略决策、战术决策和业务决策。选项A的划分标准是决策阻碍的时刻，选项C的划分标准是决策的起点，选项D的划分标准是环境因素的可控程度。2007年真题：从环境因素的可控程度看，经营决策可分为〔D〕A.长期决策和短期决策B.战略决策、战术决策和业务决策C.初始决策和追踪决策D.确定型决策、风险型决策和不确定型决策【解析】此题考点企业经营决策的类型。从决策的重要性分类，经营决策可分为战略决策、战术决策和业务决策。选项A的划分标准是决策阻碍的时刻，选项B的划分标准是决策的重要程度，选项C的划分标准是决策的起点，选项D的划分标准是环境因素的可控程度。二、企业经营决策要素1、决策者。决策者是企业经营决策的主体，是决策最差不多的要素2、决策目标：指决策要达到的目的3、决策备选方案：企业有可能有多种方案供领导者选择，构成了决策的备选方案。4、决策条件：决策过程中面临的时空状态，即决策环境。包括资源的供给和限制，各种外部和内部因素的相互阻碍及制约，专门是时刻的选择。5、决策结果：决策实施后产生的成效和阻碍。2020年真题：关于经营决策的说法，正确的有(ABD)。A．经营决策要有明确的目标B．经营决策要有多个备选方案供选择C．经营决策均是有关企业以后进展的全局性、整体性的重大决策D．决策者是企业经营决策的主体E．经营决策必须在有关活动尚未进行、环境条件并未受到阻碍的情形下进行解析：C选项中，经营决策能够是企业局部的，部分性的决策。E选项中，经营决策能够在活动进行中或环境变化了的情形下做出。三、经营决策的流程〔一〕确定目标时期：企业经营决策的前提，建立在信息收集的基础上。〔二〕拟定方案时期：拟定一定数量和质量的可行方案，供择优采纳，才能得到最正确的决策。没有选择就没有决策，是决策的基础。〔三〕选定方案时期：确定合理的选择标准和合理的选择方法。是决策的最关键一步，是决策的决策。〔四〕方案实施和监督时期：企业要制定出能够衡量方案进展状况的测量目标和具体步骤，以有效的监督及时发觉方案实施中显现的新情形和新问题。〔五〕评判时期：对方案的执行进展情形进行检查和评判，以便于及时发觉新问题、新情形，找出缘故，为下一次决策做出必要参考。四、经营决策的方法〔常考点，重点，难点〕〔一〕定性决策1、头脑风暴法：又称思维共振法，即通过有关专家的信息交流，引起思维共振，产出组合效应，从而形成制造性思维。〝放开思路，畅所欲言〞2、德尔菲法：美国兰德公司首创。以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，推测组织小组对每一轮的意见进行汇总处理后再发给各专家，供他们分析判定，以提出新的论证。关键：选好专家；专家人数10----50人；拟好意见征询表3、名义小组法：以一个小组的名义进行集体决策，而并不是实质意义上的小组讨论，要求每个与会者把自己的观点奉献出来，其特点是〝背靠背，独立摸索〞〔二〕定量决策方法1、确定型决策：在稳固可控条件下进行决策，只要满足数学模型的前提条件，模型就能给出特定的结果。〔1〕线性规划法定义：在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或做小值的方法。步骤：确定营销目标的变量；列出函数方程；找出实现目标的的约束条件；找出使目标函数最优的可行解例1某企业生产两种产品，A产品每台利润100元，B产品每台利润180元，有关资料如表所示，试求企业利润最大时两种产品的产量。资源名称单位产品消耗总额可利用资源A产品B产品原材料〔kg〕120802400设备〔台时〕90030013500劳动力〔工时〕20040010400设X1为A产品的生产数量，X2为B产品的生产数量，目标利润函数maxP(Xi)=100X1+180X2约束条件为120X1+80X2≤2400900X1+300X2≤13500200X1+400X2≤10400X1≥0，X2≥0X1A点坐标由方程200X1+400X2=10400〔当X1=0时，得出X2=26〕D点坐标由方程900X1+300X2=13500〔当X2=0时，得出X1=15〕120X1+80X2=2400B点坐标由方程组解得X1=4，X2=24200X1+400X2=10400120X1+80X2=2400C点坐标由方程组解得X1=10，X2=15900X1+300X2=13500A点坐标〔0，26〕B点坐标〔4，24〕C点坐标〔10，15〕D点坐标〔15，0〕分别把ABCD的坐标值代入P(Xi)=100X1+180X2，P(A)=4680，P(B)=4×100＋24×180=4720，P(C)=10×100+15×180=3700 ，P(D)=1500，最大值应该是P(B)=4720，〔2〕盈亏平稳点法〔量本利分析法或保本分析法〕方法特点：把成本分为固定成本和可变成本两部分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平稳时的产量或某一盈利水平的产量。公式推导：P利润=S－C=P×Q－(F＋V)=P×Q－(F＋v×Q)=(P－v)×Q－F其中：P利润——利润S——销售额C——总成本P———销售单价F——固定成本V——变动总成本v———单位变动成本Q——销售量盈亏平稳点又称保本点，或盈亏临界点，指在一定销售量下，企业的销售收入等于总成本，即利润为零P利润=0，即(P－v)×Q0－F=0运算可得：盈亏平稳点差不多公式Q0=F／(P－v)公式变形1：F=Q0×(P－v)公式变形2：P=(F／Q0)＋v公式变形3：v=P－(F／Q0)考点：公式有四个变量，给出其中三个，求另外一个2020年真题：某企业生产某产品的固定成本为45万元，单位可变成本为15元，产品单位售价为20元，其盈亏平稳点的产量为〔D〕件。A.12857

B.22500C.30000

D.90000

解析：利用差不多公式Q0=F／(P－v)=450000／〔20-15〕=90000P26页例3：某企业生产某种产品，固定成本为50万元，产品单位售价为80元，本年度本产品订单为10000件，问单位可变成本降至什么水平才不至于亏损？解析：F，P，Q0，要达到盈亏平稳状态，求v？利用公式公式变形3：v=P－(F／Q0)=80－〔500000／10000〕=30或者利用差不多公式Q0=F／(P－v)，10000=500000／〔80-v〕求得v=302、风险型决策定义：也叫统计型决策、随机型决策，指决策方案所需的条件，但每种方案的执行都有可能显现不同后果，多种后果的显现有一定的概率，即存在着风险。明白每种方案显现的概率。决策收益表法公式：期望值=损益值×概率(期望值是一种专门的平均值)步骤：①确定决策目标②依照环境对企业的阻碍，推测自然状态，估量发生的概率③依照自然状态的情形，充分考虑企业的实力，拟定可行方案④依照不同可行方案在不同自然状态的资源条件，生产经营状况，运算损益值⑤列出决策收益表⑥运算可行方案的期望值⑦比较各方案的期望值，选择最优方案例题4某厂在下一年生产某种产品，需要确定产品批量。依照推测估量，这种产品的市场状况概率是：畅销0.3，一样0.5，滞销0.2。产品生产采取大、中、小三种批量的生产方案，如何决策使本厂的效益最大？市场状态损益值畅销一样滞销期望值0.30.50.2大批量40282030中批量36362433.6小批量28282828依照公式：期望值=损益值×概率大批量生产的期望值=0.3×40+0.5×28+0.2×20=30.0中批量生产的期望值=0.3×36+0.5×36+0.2×24=33.6小批量生产的期望值=0.3×28+0.5×28+0.2×28=28.0依照结果，中批量生产的期望值最大，因此选择中批量生产。〔2〕决策树分析法公式：方案净损益值=∑(损益值×概率值)×经营年限－该方案投资额定义：将构成决策方案的有关因素，以树状图形的方法表现出来，并据以分析和选择的方法。以损益期望值为依据，比较不同方案的损益期望值，决定方案的取舍。比较适合分析复杂的问题。步骤：①绘制决策树图形，形状如下图：决策决策结点方案枝方案枝状态结点概率枝损益值损益值损益值损益值概率枝状态结点②运算每个每个结点的期望值，运算公式：状态结点期望值=∑(损益值×概率值)×经营年限③剪枝，即进行方案的优选，把期望值小的方案枝剪掉，运算公式：方案净损益值=该方案状态结点的损益期望值－该方案投资额总公式：方案净损益值=∑(损益值×概率值)×经营年限－该方案投资额例5某企业为了扩大某产品的生产，拟定建设新厂。依照市场推测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案能够选择：方案1：新建大厂，需投资300万元，依照初步估量，销路好时，每年可获利100万元，销路差时，每年亏损20万元，服务期为10年方案2：新建小厂，需投资140万元，依照初步估量，销路好时，每年可获利40万元，销路差时，每年仍可获利30万元，服务期为10年方案3：先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估量每年获利95万元。问：哪种方案最好？解析：1、绘制决策树ⅠⅠ①②③Ⅱ④⑤销路好0.7销路差0.3销路差0.3销路好0.7销路差0.3销路好0.7扩建不扩建100万元／年-20万元／年40万元／年30万元／年95万元／年40万元／年30万元／年3年7年方案1〔结点①〕的期望收益为：[0.7×100+0.3×(-20)]×10－300=340万元方案2〔结点②〕的期望收益为：(0.7×40+0.3×30)×10－140=230万元方案3，由于结点④的期望收益为465=95×7－200大于结点⑤的期望值280=40×7，因此销路好时，扩建比不扩建好。方案3〔结点③〕的期望收益值为：[0.7×40×3+0.7×〔95×7－200〕+0.3×30×10]－140=359.5万元比较方案1、2、3，能够得出结论，选择方案3最好〔2〕决策树分析法公式：方案净损益值=∑(损益值×概率值)×经营年限－该方案投资额定义：将构成决策方案的有关因素，以树状图形的方法表现出来，并据以分析和选择的方法。以损益期望值为依据，比较不同方案的损益期望值，决定方案的取舍。比较适合分析复杂的问题。步骤：①绘制决策树图形，形状如下图：决策决策结点方案枝方案枝状态结点概率枝损益值损益值损益值损益值概率枝状态结点②运算每个每个结点的期望值，运算公式：状态结点期望值=∑(损益值×概率值)×经营年限③剪枝，即进行方案的优选，把期望值小的方案枝剪掉，运算公式：方案净损益值=该方案状态结点的损益期望值－该方案投资额总公式：方案净损益值=∑(损益值×概率值)×经营年限－该方案投资额例5某企业为了扩大某产品的生产，拟定建设新厂。依照市场推测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案能够选择：方案1：新建大厂，需投资300万元，依照初步估量，销路好时，每年可获利100万元，销路差时，每年亏损20万元，服务期为10年方案2：新建小厂，需投资140万元，依照初步估量，销路好时，每年可获利40万元，销路差时，每年仍可获利30万元，服务期为10年方案3：先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估量每年获利95万元。问：哪种方案最好？解析：1、绘制决策树ⅠⅠ①②③Ⅱ④⑤销路好0.7销路差0.3销路差0.3销路好0.7销路差0.3销路好0.7扩建不扩建100万元／年-20万元／年40万元／年30万元／年95万元／年40万元／年30万元／年3年7年方案1〔结点①〕的期望收益为：[0.7×100+0.3×(-20)]×10－300=340万元方案2〔结点②〕的期望收益为：(0.7×40+0.3×30)×10－140=230万元方案3，由于结点④的期望收益为465=95×7－200大于结点⑤的期望值280=40×7，因此销路好时，扩建比不扩建好。方案3〔结点③〕的期望收益值为：[0.7×40×3+0.7×〔95×7－200〕+0.3×30×10]－140=359.5万元比较方案1、2、3，能够得出结论，选择方案3最好3、不确定型决策定义：指面临的自然状态难以确定，自然状态发生的概率也无法推测的条件下所做的决策。〔1〕乐观原那么：决策者以各方案的在各种状态的最大值为标准，在各方案的最大损益值中取最大者作为对应的方案，即大中取大。例题6某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，有关资料如表所示：市场状态方案损益值畅销一样滞销maxⅠ50402050Ⅱ7050070Ⅲ10030-20100运用乐观原那么，步骤如下第一：在各方案的损益值中找出最大者，即{50,70,100}第二，在所有方案的最大损益值中找出最大者，即max{50,70,100}=100因此，用该原那么最优方案应该是方案Ⅲ〔2〕悲观原那么：指决策者在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下的最小值为标准，再从各方案的最小值中取最大者对应的方案，即小中取大以例题6为例，用悲观原那么第一：在各方案的损益值中找出最小者，即{20,0,-20}第二，在所有方案的最大损益值中找出最大者，即max{20,0,-20}=20因此，用该原那么最优方案应该是方案Ⅰ〔3〕折中原那么：决策者既不是完全的保守者，也不是极端的冒险者，而是在介于两个极端的某一位置查找决策方案，关键是乐观系数α决策步骤：①找出各个方案的最大值和最小值②决策者确定乐观系数α〔0＜α＜1〕③用给定的α和各方案对应的最大值和最小值运算各方案的加权平均值④取加权平均值最大的方案为最优方案公式：加权平均值=最大值×乐观系数α＋最小值×〔1－乐观系数α〕以例6的资料为例，各方案的加权平均值为Ⅰ：20×0.25+50×0.75=42.5Ⅱ：0×0.25+70×0.75=52.5Ⅲ：〔-20〕×0.25+100×0.75=70Ⅲ＞Ⅱ＞Ⅰ依照运算，应该选择方案Ⅲ方案minmax加权平均值〔α=0.75〕Ⅰ205042.5Ⅱ07052.5Ⅲ-2010070.0〔4〕后悔值原那么：后悔值指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下的最正确方案而少得的收益。大〔最大后悔值〕中取小原那么公式：后悔值=最大损益值—该状态下各个损益值步骤：①运算损益值的后悔值矩阵，方法是用各种状态下的最大损益值分别减去该状态下所有方案的损益值，从而得到对应的后悔值②从各方案中选取最大后悔值③在差不多选出的最大后悔值中选取最小值，对应的方案为最小后悔值选择的方案。该表为各方案后悔值表：市场状态方案后悔值畅销一样滞销maxⅠ50〔100-50〕10〔50-40〕0〔20-20〕50Ⅱ30〔100-70〕0〔50-50〕20〔20-0〕30Ⅲ0〔100-100〕20〔50-30〕40[20〔-20〕]40各方案的最大后悔值为{50,30,40}，取其最小值min{50,30,40}=30，对应的方案Ⅱ即为最优选择〔5〕等概率原那么：假设每种状态有相等的概率，通过比较每个方案的平均值来进行方案的选择。公式：平均值=∑损益值×1／n仍以上述资料为例，没种状态的概率为1／3，各方案的平均值为Ⅰ：〔50+40+20〕×1／3=110／3Ⅱ：〔70+50+0〕×1／3=40Ⅲ：〔100+30-20〕×1／3=110／3max{110／3,40,110／3}=40，应该选择方案Ⅱ本小节总结总结表一方法一方法二方法三定性决策方法头脑风暴法德尔菲法名义小组法定量决策方法确定型决策风险型决策不确定型决策总结表二定量决策类型运算方法类型要紧方法或公式确定型决策线性规划法确定目标方程和约束条件盈亏平稳点法Q0=F／(P－v)及其变形风险型决策决策收益表法期望值=损益值×概率决策树分析法方案净损益值=∑(损益值×概率值)×经营年限－该方案投资额不确定型决策乐观原那么法大中取大悲观原那么法小中取大折中原那么法加权平均值=最大值×乐观系数α＋最小值×〔1－乐观系数α〕后悔值原那么法大〔后悔值〕中取小后悔值=最大损益值—该状态下各个损益值等概率原那么法平均值=∑损益值×1／n第二章公司法人治理结构一、本章考情分析以2020年真题、2020年真题、2020年真题为例，关于第二章内容的考点分值分布如下：2020年2020年2020年单项选择多项选择案例单项选择多项选择案例单项选择多项选择案例第二章9分6分0分8分8分0分6分8分0分总计15分16分14分考情分析：单项选择题平均7.67个，多项选择题平均3.67个，案例分析题平均0个，第二章在三年的考题中平均占有的分数是15分。二、本章教材结构：第一节：公司治理及其运行机制第二节:公司所有者与经营者第三节：股东机构第四节：董事会第五节：经理机构第六节：监督机构第一节公司治理及其运行机制〔新增内容〕本节要紧内容：公司治理的内涵，公司内部治理机制，公司外部治理机制，公司治理的差不多模式本节要紧考点：公司内部治理机制，公司治理的差不多模式补充知识：公司定义：由两个以上投资主体〔专门情形为一个投资主体〕依法集资联合组成，具有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的法人企业。公司法人的特点：①资合的性质：投资者所有的企业②承担有限责任：以其拥有的股权或出资额为限承担有限责任③所有权与经营权分离：公司业务由经营机构来执行，与股东和出资人没有关系我国公司的类型：有限责任公司和股份一、公司治理的内涵〔一〕道德风险1、定义：指在信息不对称的情形下，市场交易一方参与人不能观看另一方的行动或当观看监督的成本太高时，一方行为变化导致另一方的利益受到损害。2、产生缘故：①签订合约前对信息是了解的，然而对合约签订后将发生的情况预见是不完全的②尽管能够通过签订合约来约束代理人，然而合约的谈判、签订、和合约的履行都要花费成本。2020年真题：代理人可能利用其信息优势与职务便利损害企业利益、谋取私利。企业所面临的这种风险属于(D)。A．法律风险B．技术风险C．政治风险D．道德风险答案解析：该题考查的是道德风险的定义。〔二〕现代企业治理的核心：操纵权操纵权的内容：经营决策权、监督权、企业剩余索取权〔合约中没有规定的那部分操纵权〕①如何配置和行使公司的操纵权②如何评判和监督董事会、经理层和职员③如何设计和实施公司的鼓舞机制〔三〕公司治理定义：公司治理层为履行股东的承诺、承担自己相应的职责，通过一系列的内部和外部机制对企业责、权、利的分配与和谐。二、公司的内部治理机制股东大会董事会经理机构职员监事会〔股东和职工代表〕2020年真题：在现代企业制度下，决定经理职权的机构是(B)。A、股东大会B、董事会C、监事会D、执委会参考答案：B【答案解析】董事会决定经理的职权。经理的职权范畴通常是来自董事会的授权〔一〕股东对董事会的操纵和监督机制1、要紧机制：一股一票制。在股东会上，股东权益的行使实行一股一票制。2、补充机制：解决一股一票制的缺陷①累加表决制：股东能够将自己的有效表决权集中投向自己同意或否决的议案。有利于提高中小股东在公司决策中的阻碍力，提高民主化水平。②代理投票制：小股东能够将自己的投票权托付给某一个代理人集中行使。能够将众多分散投票权集中起来使用，提高了提高中小股东在公司决策中的阻碍力，客观上形成了对大股东的制衡。〔二〕股东对经理阶层的鼓舞和监督机制1、鼓舞机制：高薪、奖金、配股〔经理人员获得一定股权〕2、监督机制：工作绩效考核和评判、监事会的监督〔三〕独立董事制度及事实上施独立董事是指与所服务企业既没有投资关系，也没有商业关系和亲情关系的外部董事。一样具有深厚的专业知识背景和行业体会，关于科学决策能够起到别人无法替代的作用。三、公司的外部治理机制〔多项选择题〕定义：通过企业外的规范化市场竞争机制，给企业经营带来压力，刺激企业经营者努力工作，实现股东利益最大化，以及企业利益相关者的利益平稳。股东是公司的所有者，而且是唯独的所有者，股东拥有至高无上的权益。〔一〕产品市场竞争相关产品价格成为公众信息，所有者能够通过产品价格考核经营治理人员。这给经理人员专门大压力，促使他降低成本，提高经营效率。〔二〕资本市场的竞争资本市场也确实是股票市场，会给经理人员专门大压力，时刻保持小心防止股票价格的下降和恶意被他人并购。〔三〕经理市场的竞争市场会依照经理过去的业绩和努力来评判他的真实能力，职业经理人之间的竞争也比较猛烈。〔四〕政府法规和社会伦理的约束例如，美国安稳公司、世通公司暴露的经济丑闻，以及某些公司CEO和CFO串通提供虚假财务报告等，社会公众和政府法规都对这方面做出了惩处。四、公司治理的差不多模式〔一〕股东操纵型治理机制股东实质性的把握企业的操纵权，经理人员那么只负责日常的经营活动。1、要紧特点：家族类企业或规模较小的企业，股东处于绝对操纵地位2、要紧代表：韩国〔如三星电子公司〕和东南亚国家〔二〕经理操纵型治理机制经理操纵型机制是指公司经理人员把握着企业的操纵权，公司在治理上表现出来的明显的经理操纵和强烈的市场导向特点。1、要紧特点：〔1〕美国大公司一样不设立监事会，股东大会是公司的最高权益机构〔2〕美国大公司的股权分散，大股东无心操纵企业〔3〕相关的法律制度鼓舞股东的市场化行为。〔4〕美国公司对经理的操纵权要紧通过证券市场的股票交易活动进行。①股东〝用脚投票〞，即通过买卖股票来表示对经营的态度②市场收购或接管③经理市场、产品市场、资本市场对经理的监督和约束。2、要紧代表：美国〔例如美国通用公司的前CEO杰克韦尔奇〕〔三〕主银行相机治理机制1、主银行定义：指与企业保持长期和稳固关系的特定银行。2、主银行相机治理机制定义：在公司财务正常情形下，由经理人员把握企业的操纵权，主银行通过企业的资金支持支付结算和向企业派员等方式对企业实施监控。当公司显现严峻的财务问题时，主银行就接管企业，把握着企业的操纵权。3、要紧特点：大股东一样是法人股东〔企业或机构以法人财产投入企业而形成法人股权〕4、要紧代表：日本〔例如日本的三菱公司〕〔四〕股东和职员共同操纵型治理机制1、定义：由股东和职员共同把握企业的操纵权，通过民主的方式参与企业决策，并对企业的治理人员进行监督，而专业的经理人员那么负责企业的日常治理工作。2、要紧特点：较好的解决了股东和职员的利益3、要紧代表：德国德国的三大权益机构：股东会、监事会〔公司的最高决策机构〕、理事会第二节公司所有者与经营者本节要紧内容：公司所有者，公司经营者，所有者与经营者的关系本节要紧考点：公司所有者的权益和公司经营者的特点一、公司所有者所有权或产权：指经济主体对稀缺资源所拥有的一组权益的集合，包括占有、使用、收益和处置权益〔一〕公司的原始所有权1、定义：股东对投入资本的终极所有权，表现为股权。2020年真题公司的原始所有权是出资人(股东)对投入资本的终极所有权，其表现为(B)。A、法人产权B、股权C、监事会D、执委会答案解析：此题考点为公司的原始所有权的定义2、股权的权限〔多项选择题〕〔1〕对股票的所有权和处分权，包括赠送、转让、抵押〔2〕对公司的参与权，通过选举董事会间接参与公司治理〔3〕对公司收益参与分配的权益：获得股息和红利的权益，以及公司清算后分得剩余财产的权益〔二〕公司的法人财产权1、定义：在公司设立时出资者依法向公司注入的资本金及其增值和公司经营期间负责所形成的财产构成。2、特点〔1〕公司法人财产权归属出资者〔股东〕：当公司解散时，所剩余的财产按出资者比例归还出资者〔2〕公司的法人财产和出资者的其他财产之间有明确的界限；公司破产时，与出资者个人的财产无关系〔3〕出资者不能支配公司财产，也不得抽回，只能依法转让财产〔三〕公司财产权的两次分离1、原始所有权与法人产权的分离①原始所有权：公司出资者的所有权转化为原始所有权，失去了对公司财产的实际占有权和支配权②法人产权：公司作为法人对公司财产的排他性占有权、使用权、收益权、和处分转让权。〔派生所有权，是所有权的经济行为〕③区别：原始所有权表达为财产最终归股东所有法人产权表达为财产由法人占有、使用和处分2、法人产权与经营权的分离①经营权：对公司财产占有、使用、和依法处分的权益，是相关于所有权而言的。②区别：经营权内涵小，不包括收益权，而法人产权包括收益权经营权的财产处分权受到限制，一样说经理无权自行处理公司财产。经营权要由董事会决定经理的职权2006年真题公司对公司财产的排他性占有权、使用权、收益权和转让权是〔〕。A．法人产权B．股权C．决策权D．操纵权参考答案：A此题是考查法人产权的概念二、公司经营者〔一〕公司经营者及其特点1、经营者定义：是指在一个所有权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，对法人财产拥有绝对经营权和治理权，全面负责企业日常经营治理，由企业经理人市场中聘任，以年薪、股权、期权等为获得酬劳要紧方式的经营人员。2、特点：①经营者的职业化，形成企业家群体和企业家市场②具有较强的和谐沟通能力③具有较高的经营治理素养④是公司的高级雇员，受股东托付的企业经营代理人⑤权益受到董事会托付的范畴限制〔二〕经营者对现代企业的作用〔4个有利于〕1、有利于企业获得关键性资源，包括信息、资金、技术、人才等2、有利于企业技术创新能力的增强3、有利于企业团队合作能力的培养4、有利于完善公司治理制度〔三〕经营者的素养要求1、精深的业务能力，专门是决策能力、制造能力、和应变能力最为重要2、优秀的个性品质，理智感和道德观3、健康的职业心态，自知和自信；意志和胆识；宽容和忍让；开放和追求〔四〕经营者的选择方式1、内部选拔①减少了信息不对称②有利于鼓舞内部干部的进取精神和工作热情③非市场的特点，不是企业家市场上的签约活动2、市场聘请①具有特定的思想体系②选择范畴广③企业家人力资本市场的供给和需求具有垄断性〔五〕经营者鼓舞与约束机制1、酬劳鼓舞：年薪制、薪金与奖金相结合，股票鼓舞，股票期权股票期权：以合同的方式授予经理人员在有效期内按照约定价格购买和出售一定数量公司股票的选择权益。2020年真题：某企业采纳股票期权来鼓舞经营者，这种鼓舞属于〔A〕。

A.酬劳鼓舞

B.声誉鼓舞C.内在鼓舞

D.社会价值鼓舞参考答案A解析：此题考察了股票期权的性质，即它是一种长期的酬劳鼓舞的方式。2007年真题对经营者鼓舞的形式多种多样，要紧有年薪制、薪金与奖金相结合、股票奖励、股票期权等，这些均属于企业家鼓舞约束机制中的〔A〕A.酬劳鼓舞B.声誉鼓舞C.市场竞争机制D.实物鼓舞参考答案A解析:此题考察了酬劳鼓舞的要紧内容，包括年薪制、薪金与奖金相结合、股票奖励、股票期权等2、声誉鼓舞：给予相应的社会地位3、市场竞争机制：①市场竞争机制具有信息显示功能。企业的经营状况能够通过各种指标显示出来，能够表达出企业家在经营活动过程中的努力程度。②市场竞争机制中的优胜劣汰对企业家位置形成威逼。三、所有者与经营者的关系〔一〕所有者与经营者之间的托付代理关系①经营者的权益受到董事会限制，如有超越权限的决策或重大决策需要向董事会报请进行决策。②经营人员有义务和责任依法经营好公司事务，董事会有权对经营人员进行监督和评判，并据此作出奖励和鼓舞的决定，也能够给予解聘。〔二〕股东大会、董事会、监事会和经营人员之间的相互制衡关系1、股东作为所有者，把握着最终的操纵权。能够决定董事会人选，并有推选或起诉某位董事的权益，然而一旦授权董事会后，股东就不能随意干涉董事会的决策了。2、董事会拥有支配法人财产的权益和任命，指挥经营人员的权益，然而董事会对股东负责，股东大会是公司最高权力机构3、经营人员受聘于董事会，经营业绩受到董事会的监督和判定。第三节股东机构一、股东概述〔一〕股东的含义：指持有公司资本的一定份额并享有法定权益的人。1、有限责任公司的股东：持有公司资本的一定份额，据此而拥有所有权，对公司享有权益和承担义务的人2、股份的股东：持有公司股份，据此而享有所有权，对公司享有权益和承担义务的人。〔二〕股东的分类和构成1、发起人股东与非发起人股东发起人股东：指参加公司设立活动并对公司设立承担责任的人。其特点有：①对公司设立承担责任：对设立行为所产生的债务和费用负连带责任；公司不能成立时，对认股人已缴纳的股款，负返还股款并加算银行利息的连带责任；在公司设立过程中，由于发起人的过失致使公司利益受缺失的，对公司拟承担赔偿责任。②股份转让受到一定限制：«公司法»规定，发起人持有的本公司股份的自公司成立之日起一年内不得转让。③资格的取得受到限制：自然人具备完全行为能力；法人是法律上不受限制者；发起人的国籍和住宅受一定限制，公司法规定，发起人中必须一半以上在中国有住宅。2、自然人股东与法人股东①自然人股东：包括中国公民和具有外国国籍的人，作为发起人股东，具有完全行为能力，②法人股东：通过出资设立公司或继受去的其他公司的出资、股份而成为公司股东。包括企业法人，社团法人以及各类投资基金组织和代表国家投资的机构。2020年真题依照我国公司法，股份发起人股东持有的本公司股份，自公司成立之日起〔D〕内不得转让。

A.四年

B.三年C.二年

D.一年解析：此题考察发起人股东的股份转让的知识点。2007年真题依照公司法，自然人作为股份的发起人股东，必须具有〔A〕A.完全行为能力B.特定行为能力C.限制行为能力D.中国国籍解析：此题考察自然人股东作为发起人股东的条件〔三〕股东的法律地位1、股东是公司的出资人①必须履行出资义务，公司设立和增加资本时，要履行义务②是公司资本的提供者③享有股东权益，如资产受益者、重大决策权和选择治理者的权益2、股东是公司经营的最大受益人和风险承担者①股东是典型的投资者，以利润最大化为目标②既是最大收益人，也是风险承担者。股东权实现的不确定性〔股利不确定〕、劣后性〔股利和公司剩余财产分配劣后于一般债权和职工债权----工资〕3、股东享有股东权：财产收益和参与公司治理4、股东承担有限责任公司股东以其出资额或持有