大酒店绩效考核体系实施细则

大酒店绩效考核体系实施细则（草案）目

录第一章

总则...11．1绩效考核意义...11．2绩效考核原则...11．3绩效考核对象...21．4绩效考核内容...2其次章

中层及中层以下管理人员绩效考核...32.1业绩合同...32.2业绩考核指标内容...52.3业绩考核指标权重...62.4业绩考核周期...72.5业绩考核实施者...82.6业绩考核数据...82.7业绩考核流程...92.8业绩考核分值计算...102.9业绩考核结果...10第三章

操作服务人员绩效考核...123.1业绩考核内容...123.2业绩考核指标权重...123.3业绩考核周期...133.4业绩考核实施者...133.5业绩考核流程...133.6业绩考核分值计算...143.7业绩考核结果...14第四章

绩效考核奖金安排...154.1业绩考核奖金安排...15第五章

绩效考核实施...185．1绩效考核者训练...185．2绩效考核实施过程...185．2．1绩效考核工作年初考核内容调整...185．3绩效考核偏差的避开...19第六章

绩效考核结果运用...206．1员工薪酬调整...206．2员工晋升...206．3特别状况处理...21第七章

绩效考核制度修订...227．1绩效考核制度修订委员会...227．2绩效考核内容修订...22第八章

绩效考核文件运用与保存...248．1绩效考核文件保存格式...248．2绩效考核文件分类编号...248．3绩效考核文件保存方法...248．4绩效考核文件查阅权限...25第九章

绩效考核申诉...269．1申诉条件...269．2申诉形式...269．3申诉处理...269．4申诉反馈...27第十章

员工实力和工作看法考核...2810．1适用范围及应用...2810．2考核指标定义及分类...2810．3考核指标确定及权重...2810．4考核周期及流程...3110．5考核结果计算...3110．6考核结果应用...3210．6．1员工晋升...3210．6．2员工培训...3210．6．3员工职业发展...32附件...33

第一章

考核评分表设计及填表说明一、高层管理人员高层管理人员考核为年度考核。1、依据业绩合同进行考核，不考核实力和工作看法。2、考核时间为每年元月的16日到30日。3、考核组织人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。考核表格1－1（见业绩合同）

二．部门经理与业务部门主管部门负责人考核分为季度考核和年度考核，两次考核的考核维度有所不同。（一）季度考核1.

考核维度：u包括业务绩效和周边绩效（仅作为绩效改进用）。u看法维度不予考核。u不考核实力维度，实力是一项长期指标，作为年度考核指标。2.

考核时间：u每季度考核在下一季度第一个月的1－15日完成。3.

考核组织u人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。考核表格2－1（见业绩合同）

考核表格2－2部门负责人周边绩效（季度）考核期间：

年

月至

年

月考核人姓名考核人部门岗位周边绩效序号指标部门一：%部门二：%部门三：%部门四：%部门五：%ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性%2响应时间%3解决问题时间%4信息反馈刚好%5服务质量%考核人签字：年

月

日备注：1．周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为亲密的部门负责人；2．依据业务关系亲密程度确定不同的比重，详细指标权重由各部门协商确定，并报上级批准；

表2-3

中层管理人员周边绩效考核评分表考核期间：

年

月至

年

月考核人姓名考核人部门岗位□季度

□年度重要职责权重主动性响应时间解决问题时间信息反馈刚好服务质量部门：关键事务ABCD123456考核人签字：年

月

日备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称。（二）年度考核1.

考核维度：u季度考核的业绩绩效数据作为年度考核的基础数据，以肯定的权重进入年度考核中。u不考核看法维度。u对作为长期指标的实力和个人素养进行考核。2.

考核时间：u元月16－20日完成个人实力考核与个人素养考核。u元月21－25日完成季度、个人实力与个人素养考核数据的收集整理工作。u元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。3.

考核主体：u干脆上级――酒店领导对个人实力进行考核。其中分管总经理/副总经理占70%的权重，其他酒店领导占30%的权重。4.

考核组织u人力资源部负责将季度的业务绩效得分进行汇总。u人力资源部负责年度的个人实力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。u人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。考核表格2－3

部门负责人个人实力考核-上级评分表(年度)考核期间：

年

月至

年

月考评维度考评者考核权重实力专业实力干脆上级X%30%干脆上级X%一般实力人际交往实力干脆上级10%70%影响力干脆上级5%领导实力干脆上级20%沟通实力干脆上级15%推断和决策实力干脆上级15%安排和执行实力干脆上级5%

考核表格2－4

部门负责人个人实力考核统计表(年度)考核期间：

年

月至

年

月姓名部门岗位评分领导分数（B）权重（C）加权分数（干脆上级）B1=C1=70%A1=B1*CB2=C2=5%A2=B2*CB3=C3=5%A3=B3*CB4=C4=5%A4=B4*CB5=C5=5%A5=B5*CB6=C6=5%A6=B6*CB7=C7=5%A7=B7*C个人实力总分FF=A1+A2+A3+A4+A5+A6+A7=备注年度考核统计表考核表格2－5

部门负责人考核统计表（年度）

考核项上级评分下级评分同级评分本项得分季度得分80%第一季度(20%)其次季度(20%)第三季度(20%)第四季度(20%)加权合计F1=个人实力20%1

（%）2

（%）3

（%）4

（%）5

（%）6

（%）7

（%）加权合计A2＝F2=A2年度总分=F1+F2备注：

三、无详细生产任务一般人员（含职能部门主管）(一)季度考核1.

考核维度：u考核任务绩效。u考核看法维度。u不考核实力维度。2.

考核时间：u每季度考核在下一季度第一个月的1－15日完成。3.

考核主体：u干脆上级――部门负责人，对任务绩效、看法进行考核。

考核表格3－1

无详细生产任务一般人员（含职能部门主管）任务绩效、看法考核－干脆上级评分表（季度）考核期间：

年

月至

年

月被考核人姓名部门岗位任务绩效80%序号指标权重完成状况ABCD1%2%3%4%5%限制指标：完成状况：看法20%1主动性5%2协作性5%3责任心5%4纪律性5%考核人签字：年

月

日

考核表格3－2

无详细生产任务一般人员（含职能部门主管）考核统计表（季度）

考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效80%1（

%）2（

%）3（

%）4（

%）5（

%）加权合计A1=F1=A1看法20%主动性（5%）协作性（5%）责任心（5%）纪律性（5%）加权合计A2=F2=A2季度总分=F1+F2备注：

（二）年度考核1.

考核维度：u季度考核的任务绩效和看法数据作为年度考核的基础数据，以肯定的权重进入年度考核中。u仅主管以上员工考核实力。实力是一项长期指标以年度为周期考核。2.

考核时间：u元月16－20日完成综合素养实力考核。u元月21－25日完成季度、综合素养实力考核数据的收集整理工作。u元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。3.

考核主体：u干脆上级―部门负责人，对实力进行考核。

考核表格3－3

职能部门主管实力考核-干脆上级评分表(年度)考核期间：

年

月至

年

月考评维度考评者考核权重实力专业实力干脆上级X%40%干脆上级X%一般实力人际交往实力干脆上级10%60%领导实力干脆上级15%沟通实力干脆上级15%安排和执行实力干脆上级20%

考核表格3－4

职能部门主管考核统计表（年度）

考核项上级评分下级评分同级评分本项得分季度得分80%第一季度(20%)其次季度(20%)第三季度(20%)第四季度(20%)加权合计F1=个人实力20%1

（%）2

（%）3

（%）4

（%）5

（%）6

（%）加权合计B2＝F2=B2季度总分=F1+F2备注

考核表格3－4

部门一般人员考核统计表（年度）

考核项上级评分下级评分同级评分本项得分季度得分第一季度(25%)其次季度(25%)第三季度(25%)第四季度(25%)加权合计F1=季度总分=F1备注

四、有详细生产任务一般人员

表4-1

餐饮、客房服务员晋级考试评分表（年度）考核期间：

年

月至

年

月被考核人姓名部门岗位年度晋级考试80%序号指标/考试项目权重完成状况ABCD12345态度20%1主动性5%2协作性5%3责任心5%4纪律性5%考核人签字：年

月

日

考核表格4－2

销售人员考核统计表（季度）考核期间：

年

月至

年

月考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效100%1（

%）2（

%）3（

%）4（

%）5（

%）加权合计A1=F1=A1季度总分=F1备注：

考核表格4－3

销售员个人实力考核-上级评分表(年度)考核期间：

年

月至

年

月考评维度考评者考核权重实力专业实力干脆上级X%30%干脆上级X%一般实力人际交往实力干脆上级10%70%影响力干脆上级25%沟通实力干脆上级15%推断和决策实力干脆上级15%安排和执行实力干脆上级5%

考核表格4－4

销售员考核统计表（年度）

考核项上级评分下级评分同级评分本项得分季度得分80%第一季度(20%)其次季度(20%)第三季度(20%)第四季度(20%)加权合计F1=个人实力20%1

（%）2

（%）3

（%）4

（%）5

（%）6

（%）加权合计B2＝F2=B2季度总分=F1+F2备注

考核评分表填表说明1.

《绩效考核干脆上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和干脆上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的改变，必需重新协商并填写指标和权重。完成状况由被考核人在季度末自己填写。2.

考核人在对被考核人评分时必需参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、看法、实力等的定义或评定表描述进行评分。3.

考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：评分结果与分数比照表如下：等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分1008570504.

考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部依据各个指标的权重和评分状况统计计算出全部人的综合得分。附件附件一：一般人员看法考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性ABCD长期坚持学习业务学问；对于额外任务能主动恳求并且能高质量完成；工作中擅长发觉问题，并常常提出新思路和建议。主动学习业务学问；主动担当一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议间或主动学习业务学问；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务学问；很少主动恳求担当额外任务；不能提出新思路和建议协作性ABCD主动帮助同事精彩的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，帮助完成工作依据同事的恳求能够供应一般帮助不能主动响应同事的恳求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有剧烈的责任心工作有较强的责任心工作有肯定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准，有特别强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的状况不能遵守工作规定和标准，常常发生违规状况，自觉性和纪律性差 附件二：员工实力考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往实力关系建立ABCD简单与他人建立可信任的主动发展的长期关系能够与他人建立可信任的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作ABCD擅长与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决冲突ABCD奇妙地和建设性地解决不同冲突能够解决已发生的冲突，不致对工作产生大的负面影响解决冲突手法生硬，影响工作顺当进行遇到冲突不知如何解决敏感性ABCD对他人较关切，简单感知别人的想法，体谅他人，擅长领悟他人的恳求，并付之于适当的言行能关切他人，体谅他人，领悟他人的恳求，有时帮助想方法解决有时能关切他人，体会他人的苦衷不太关切他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展ABCD易于与他人沟通，主动促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够依据七一0所要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺当开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调劝服力ABCD能够表述自己的主见、论点及理由，比较简单的劝服他人接受某一看法与看法能劝服下级、同事、上级接受某一看法与看法劝服别人比较困难无法劝服别人，或盛气凌人，或躲避退让应变实力ABCD待人处世较敏捷，能够依据七一0所要求，认可七一0所改变所带来的冲击，并能顺当的完成转变对七一0所的改变或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响实力ABCD能主动影响他人的思维方式和努力方向能以自己主动的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导实力评估ABCD能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按七一0所要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训ABCD擅长了解下属须要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够依据实际状况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权ABCD擅长安排工作与权力，并能主动传授工作学问，引导部属完成任务能够顺当安排工作与权力，有效传授工作学问，完成任务欠缺安排工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善安排工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励ABCD了解他人的需求，擅长引导下级主动主动地工作，用嘉奖和表彰等方式提高主动性，并使员工主动努力地工作有制度，能够利用嘉奖和表彰等方式提高员工主动性有肯定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工主动性不高工作主要靠吩咐与指示建立期望ABCD擅长与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和安排任务无法给员工建立期望责任管理ABCD能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展刚好反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，留意过程管理，指导和帮助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和帮助放任自流沟通实力口头沟通ABCD简明扼要，具有精彩的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述看法，不太须要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复说明模糊其词，意图不明倾听ABCD能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够留意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不留意倾听，常常不知对方所云书面沟通ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较精确的表达看法文章不够通顺，但尚能表达清晰主要意图文理不通，意图不清，需作大修改推断和决策实力战略思索ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够依据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会留意七一0所的前景和对策等问题对七一0所的将来不太关切，也不留意工作上可能出现的机会和挑战创新实力ABCD工作中能不断提出新想法、新措施，擅长学习，留意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的实力ABCD能快速理解并把握困难的事物，发觉关键问题、找到解决方法问题发生后，能够辨别关键问题，找到解决方法，并设法解决发觉问题，能够想方法解决，但有时抓不注关键遇到问题，手足无措推断评估实力ABCD对所做决策有良好的权衡和推断评估大致能作出正确的推断和评估对事物有也许的推断和评估，缺乏方法和手段，结果不能特别可信对日常工作常常推断失误，耽搁工作进程决策实力ABCD擅长确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事务处理坚决得当擅长确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理坚决得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏主见安排和执行实力精确性ABCD能够依据安排严格执行，并确保在每个细微环节上削减差错能依据安排执行，比较留意细微环节，偶有差错发生并能快速改正能大致按安排执行，不太留意细微环节，偶有差错发生工作无安排，随意，常出差错效率ABCD时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，须要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，常常完不成任务安排和组织ABCD具有极强的制定安排的实力，能自如的指挥调度下属，通过有效的安排提高工作效率，以最佳的结果为目的能依据七一0所的要求，制定相应程序和安排，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定安排和组织实施有难度，须要别人帮助方能进行做事无安排，缺乏组织实力学问实力基础学问ABCD学问面广