第二章管理学发展历史

第二章管理理论的演进教学目的

通过本章教学，了解我国古代管理思想，理解我国当代管理思想的演进和管理理论发展的基本过程，掌握泰罗的科学管理理论、法约尔的管理过程理论、韦伯的行政组织理论和梅奥等人的人际关系与行为科学理论；了解管理丛林时期的各个代表理论及当代具有代表性的管理理论，掌握现代管理理论的主要思想及最新管理趋势。2.1管理理论形成的历史背景第一阶段为早期的管理，产生于19世纪末以前。第二阶段为古典的管理理论或传统理论，指19世纪末20世纪初在、法国、德国等西方国家形成的有一定科学依据的管理理论。第三阶段为行为科学理论，早期叫人际关系学说，出现于20世纪20年代，在60年代又发展成为组织行为学。第四阶段为现代管理思想，主要出现于第二次世界大战以后，也被称为管理理论的丛林。2.1.1早期管理活动和管理思想一、中国早期的管理思想请同学们说说在中国古代有哪些管理思想？1、中国古代的用人之道重人孔子(仁者爱人):修身、齐家、治国、平天下孟子“仁义”:性善论荀子：性恶论<吕氏春秋>:得贤人,国无不安;失贤人,国无不危夫知人性，莫难查焉。”

——《将苑·知人性》对于聪明的人，用他的计谋；对于愚蠢的人，用他的力气；对于勇敢的人，用他的威势；对于胆小的人，用他的谨慎。

——李世民2、孙子兵法孙武操练女兵的故事五事（事务成败）：

道——道义；天——天时；地——地利；将——人才；法——管理五德（领导素质）：智、信、仁、勇、严谋略：“知己知彼，百战不殆”、“避实就虚”、“出其不意，攻其不备”……引申到现代管理中：道——经营目标；天——机会；地——市场；将——人才；法——组织管理《孙子兵法》中的管理思想3、田忌赛马的故事二、西方早期的管理思想1、古巴比伦完善的管理制度古巴比伦国王汉穆拉比，于公元前2000年左右发布了一部法典——《汉穆拉比法典》。法典全文280条，对个人财产、不动产、商业活动、个人行为、人与人的关系、工资报酬、职责和其他民事与刑事等，都做了规定。2、古埃及的管理体系黄金面具埃及法老图特卡门是埃及第十八王朝的法老，九岁即位，不到二十岁就去世了。他的皇陵在1922年被发现时，是埃及皇陵中规模最小，但保存最为完好。共发现了3500多件文物，其中以图特卡门的黄金面具最为引人注目。

古代世界7大奇迹之首：

胡夫大金字塔据一位名叫彼得的英国考古学者估计，胡夫大金字塔大约由230万块石块砌成，外层石块约115000块，平均每块重2.5吨，像一辆小汽车那样大，而大的甚至超过15吨。假如把这些石块凿成平均一立方英尺的小块，把它们沿赤道排成一行，其长度相当于赤道周长的三分之二。埃及狮身人面像3、古希腊的民主管理希腊人还非常重视分工和专业化，柏拉图在《理想国》一书中首先提出了劳动分工和专业化原理。2.1.2亚当·斯密的《国富论》1776年，亚当·斯密发表了他的古典经济学说《国富论》，在这部著作中，斯密主张组织和社会将从劳动分工中获得经济利益，即将工作分解为狭窄的、重复性的任务。亚当·斯密指出：“有了分工，同数劳动者能完成比过去多得多的工作量。劳动者的技巧因专业而日进；由一种工作转换到另一种工作，通常须损失不少时间，有了分工，就可以免除这种损失；许多简化劳动和缩减劳动的机器的发明，使一个人能够做许多人的工作。工作专业化的普及2.1.3产业革命与管理蒸汽机车加快了19世纪的运输速度

蒸汽机→蒸汽轮机→发电机，蒸汽为第二次工业革命即电力发展铺平了道路。

“瓦特蒸汽机巨大的、不知疲倦的威力使生产方法以过去所不能想象的规模走上了机械化道路。”

“它武装了人类，使虚弱无力的双手变得力大无穷，健全了人类的大脑以处理一切难题。它为机械动力在未来创造奇迹打下了坚实的基础，将有助并报偿后代的劳动。”英国的工业革命首当其冲地开创了机器生产的先河。这也象征着家庭作坊式的手工作业时代的结束。一些先进机器的发明者和富商们纷纷在城镇和交通便利的地方开办工厂，招募人员，组织生产经营活动，一种富有革命意义的生产方式——工厂制诞生了。工厂的产生，需要加强管理，需要建立一套科学的管理制度，并采用新的生产技术和方法。这种需要促进了早期科学管理实践的繁荣。随后，随着美国内战的结束，工业革命又从英国传播到了美国，生产力进一步发展。在企业规模扩大，跨国公司方兴未艾的同时，企业内部的劳动分工、机构设置进一步复杂化、多层次化。这些大企业需要正规化的管理，对于规范的管理理论的需求也就应运而生了。2.2管理理论的多样化时期20世纪前半期是一个管理思想的多样化时期。每一个管理理论都是从一个角度出发来看待管理，它们都带有某种局限性。2.2.1泰罗的科学管理理论“科学管理之父”弗雷德里克·泰罗（1856——1915）1911年，弗雷德里克·泰罗出版了《科学管理原理》一书，这本书阐述了科学管理理论——应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”，科学管理从管理思想到方法，形成了系统的理论体系，在提高劳动生产率方面取得了巨大的成就，因而被公认为管理学产生的标志。泰罗制产生的背景欧美国家工业化的初期，资本原始积累的初期。“资本家害怕没有利润或利润太少，就像自然界害怕真空一样。一旦有适应当的利润，资本就大胆起来。如果有百分之十的利润，他就保证到处被使用；有百分之二十的利润，它就活跃起来；有百分之五十的利润，它就铤而走险；为了百分之一百的利润，它就敢践踏一切人间法律；有百分之三百的利润，它就敢犯任何罪行，甚至冒绞死的危险。”——马克思富士康事件联合邮包服务公司的科学管理联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万名员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨：“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到1档上，为送货完毕车的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。送达后，司机从驾驶室出来到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒3英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登录的工作。这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐，也许是的，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦捷运公司平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生着积极的影响。虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。联合邮包服务公司（UPS）为获得最佳效率所采用的程序并不是UPS创造的，他们实际上是科学管理的成果。一、泰罗的生平简介弗雷德里克·W·泰罗是美国著名的发明家和古典管理学家，科学管理理论的创始人，被尊称为“科学管理之父”。泰罗的著作主要有：《工厂管理》（1903）、《计件工资制》（1895）、《科学管理原理》（1911）等。泰罗发现许多工人在干活时都有磨洋工，工作效率低下的现象，这种现象引起了他的强烈关注。泰罗是一位有着清教徒背景的机械工程师。二、泰罗进行的科学管理实验1、搬运铁块的实验

1898年，泰罗从伯利恒钢铁厂开始他的实验。泰罗进行试验研究，通过制定一套最优搬运方法、最优步距、最优工休间隙和仔细挑选工人，认真训练他们严格按指定的要求从事作业劳动。12.5T/天·人——47.5T/天·人￥1.15/天·人——￥1.88/天·人泰罗把这项实验的成功归结为四个核心点：精心挑选工人；让工人了解到这样做的好处，让他们接受新方法；对他们进行训练和帮助，使他们获得足够的技能；泰罗相信，即使是搬运铁块这样的工作也是一门科学，可以用科学的方法来管理。2、铁砂和煤炭的挖掘试验实验背景成果铲铁16T/天·人——59T/天·人400至600人——140人$1.15/天·人——$1.88/天·人泰罗因这项实验提出了新的构想：将实验的手段引进经营管理领域；计划和执行分离；标准化原理；人尽其才、物尽其用，这是提高效率的最好办法。泰罗越来越清楚地认识到，管理人员不直接与生产活动相接触，没有规章制度和操作程序，工人凭个人经验和爱好选择生产操作方法和操作工具，不利于提高劳动生产率，反而容易激化劳资双方的关系。三、泰罗科学管理理论的要点1、科学管理的中心问题是提高劳动生产率工作定额原理进行工时和动作研究，在实现工时的合理有效利用的基础上，制定合理的日工作量，这就是所谓的工作定额原理。2、努力挑选第一流的工人挑选一流的员工是泰罗提出来的企业人事管理的一条重要原则。什么是第一流的工人？泰罗指出：“现在可以清楚的是，甚至在已知的原始的工种上，挑选好的员工也是一种科学。举例：泰罗在搬运铁块试验中是如何挑选工人的我们用三四天的时间仔细观察和研究了75个人，从中挑选了四个人，他们的体力看来每天足够搬运47吨生铁。之后，我们又仔细研究了这四个人中的每一个。我们查了他们尽可能远的历史，打听了他们每个人的性格、习惯和抱负。最后，从四个人中挑出一个，作为我们对之开始研究的最恰当的人选。我们观察到，他每天晚上干完活后快步走回离厂一英里左右的家，人还显得很精神。就像他早上快步走来上工时一模一样。我们发现，他在每天挣1.15美元的工资时，仍能买一小块地，每天清早上工前和晚上下工后，为自己盖幢小房，并赶着垒墙。他还以十分“吝啬”而闻名，也就是说他爱钱如命。3、实现工具标准化和

操作标准化在经验管理时代，对工人在劳动中使用什么样的工具没有统一的标准，全凭师傅的经验摸索。泰罗认为，在科学管理的情况下，要用科学的知识代替个人的经验，一个很重要的措施就是实施工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理。举例：工具标准化：铁锹试验动作标准化：搬运铁块操作标准化：金属切削试验4、实行差别记件工资制在实行差别记件工资制之前，泰罗详细研究了当时的工资制，如日工资制和一般记件工资制。经过研究后，他发现原有的工资制都不能调动工人的积极性。举例：日工资制的缺陷一般记件工资制的缺陷举例：如果定额为10件，工资每件1元，完成的工资率为125%，未完成的按80%。如果工人完成了10件，得到的工资多少？如果工人只完成了9件，得到的工资又会是多少呢？泰罗的差别记件工资制5、工人和雇主双方都必须来一次“精神革命”NBA劳资纠纷在泰罗所处的时代，管理当局和工人们是对立的。他们认为，他们之间存在着固有的对立，他们不是为相互的利益而合作，而是把他们之间的对立看作是一种“零和对立”。泰罗对精神革命有一段这样的论述：“劳资双方在科学管理中所发生的精神革命是，双方都不把赢余的分配看成头等大事，而把注意力转移到增加赢余的量上来，直到赢余大到这样的程度，以至不必为如何分配而进行争吵。……他们共同努力所创造的赢余，足够给工人大量增加工资，并同样给雇主大量增加利润。”6、把计划职能同执行职能分开，以科学工作方法代替原来的经验工作法泰罗认为，在老体制下，工人凭他们的经验来劳动，而在新体制下，工人要按照合理的标准来劳动，这就需要有一个人事先做好计划，让工人来执行。7、实行“职能工长制”泰罗的职能工长制是根据工人的具体操作过程进一步对分工进行细化而形成的。由于每个人不可能具备全部的能力管好工人的全部作业工作，这些能力有：脑力、教育、技术知识、机智、精力充沛、毅力、诚实、判断力和良好的健康状况，因此泰罗设计出8种职能工长，每一个人承担一种管理职能。这种职能工长制的优缺点在哪里？8、提出管理中的

分权、授权和例外原则组织中的上层管理人员应把一般的日常管理问题授权给下级管理人员去处理，而自己只保留对例外事项的决策和监督权。泰罗提出的这些管理思想和管理方法，蕴涵着深刻的管理思想和理念。20世纪以来，泰罗的思想与组织设计一直结合在一起，其原理一直被广泛地应用。这些思想在当时十分新颖，亨利·福特公司首先应用他们，成就了以后的福特汽车王国。“汽车大王”亨利·福特福特的T型汽车福特从泰罗的科学管理方法中受到启发，开始进行“泰罗式”的观察。他说：“向前运行的装配线把工作送到工人的面前，而不是让工人到工作面前。”他认为，要想解决问题必须遵循两条原则，他在自传中写道：“如果可以避免，一个人不必做超过一个步骤的工作；所有人都不必弯腰工作，”移动装配法要使一切工作对象都处于移动状态，用工作对象向操作者工作地点的移动代替操作者向工作地点的移动。操作者在操作过程中的移动尽可能不超过一步。操作者不必弯腰操作。福特的标准化1、单一产品原则2、工厂专门化在各个工厂之间实行生产的专门化，使各种部件都在各个适当的场所分别制造，然后，再把这些部件运到消费地组装成成品。3、部件的互换性为了保证各地生产出来的部件能在装配厂顺利完成装配，必然要求所有部件都具有互换性，部件的互换性又必然要求生产的规格化。4、制造的精确性为了实现部件的互换性，保证各种部件的规格化，必然要求制造过程精确，保证每个部件的精度都符合规定的标准。5、使用专门机械所使用的机械都应是单一目的的，专门用于某一种作业。有利于提高效率，节省劳力。在T型车存在的19年里，福特公司在美国共销售了1550万辆车，在加拿大售出超过100万辆车，在英国售出25万辆车，总产量占全世界轿车生产量的一半。问题：大家觉得泰罗的科学管理理论有哪些好的地方，又有哪些不好的地方？五、科学管理理论的局限性1、泰罗对工人的看法是错误的泰罗曾说：“现在我们需要最佳的搬运铁块的工人，最好他蠢得和冷漠得像公牛一样，这样他才会受到有智慧的人的训练。”2、泰罗的科学管理仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素。3、“泰罗制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。韦伯的行政组织理论组织理论之父：马克斯·韦伯，德国人(1861——1920)一、马克斯·韦伯简介马克斯·韦伯，19世纪末20世纪初德国的著名学者，古典行政组织理论的代表人物，一位具有一流水平的知识分子，在经济管理学方面是古典行政组织理论的代表人物，与古典管理理论学家法约尔、泰罗并称为西方古典管理理论的三位先驱。1864年生于德国，曾担任过教授、政府顾问、编辑，对社会学、宗教学、经济学都有相当的造诣。其主要著作有：《新教理论与资本主义精神》《一般经济史》《社会和经济组织的理论》，其中官僚组织模式的理论（理想的行政组织体系理论）对后世产生了最为深远的影响。德国从封建社会的企业制度向资本主义大型工业组织过渡的时期。韦伯认为，提出这种新的组织体系的设想并不是偶然的，其前提是资本主义的发展。官僚行政组织体系产生的背景：高度理性化的组织结构的理想类型当时，大规模的组织在教会、国家、军队、政党、企业和其他各种团体中都有巨大的增长，客观上要求管理上的合理化，既迫切需要用一种稳定、严格、有效、精确的职业性管理来取代以家庭为基础的封建的小规模的“世袭的”管理方式。二、韦伯的官僚行政组织（理想的行政组织体系）所谓官僚行政组织，是指一个设计用来保证效率和效益的组织及管理的正式体系。

注意：官僚集权组织强调了通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理的理念，是一个有关集体活动理性化的社会学概念，与中文中“官僚”主义这个词不同。权力的种类韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。人类社会有三种为社会所接受的权力。1、传统权力传统惯例或世袭得来。对于传统权力，韦伯认为：人们对其服从是因为领袖人物占据着传统所支持的权力地位。2、超凡权力来源于别人的崇拜与追随超凡权力过于带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度，而是依据神秘的启示。3、法定权力即理性、法律的权力。这是一种对法律确定的职位或地位的服从。发布命令的人是按照法律原则和条款办事的，依靠科学合理的理性权力来实现管理。一个行政官僚系统是建立在以下五条原则之上的。原则1：在一个官僚组织里，管理者的权威来源于其在组织中的职位。什么是权威？权威（authority权力）是使人们对其行为负责并对如何使用组织资源做出决定的力量。在一个行政官僚组织里，对于管理者的服从并不是因为他具有个性、财富或社会地位等个人特征，而是因为管理者处在与一定权威和责任相联系的职位上。强调法定权力三种权力中哪种权力才能作为行政组织体系的基础呢？为什么？原则2：在一个官僚行政组织里，人们的职位应该根据其业绩表现，而不是社会地位或个人关系来决定。强调以能为本这一原则在韦伯的年代并不总是被遵守的，在今天也经常被人忽视。一些组织和企业仍然为社会关系网所影响。在这个关系网里，雇佣决定和提升决定是根据人际交往或关系来决定的，而不是根据工作技能。原则3：组织中每一个职位的正式权威、工作职责及与其他职位的关系，都应清楚地加以界定。强调分工原则4：为了使权威能够在组织中得到有效的运用，职位应该按照层次设置，这样员工才能够知道他们应该向谁负责、谁向他们负责。强调职权等级这一原则在军队、联邦调查局（FBI）、中央情报局（CIA），以及涉及可能导致重大后果的其他组织里特别重要。高级管理者能够使下级人员对其行为负责，这是至关重要的。对官僚制的评价官僚制的一些原则太过于刻板，这种模式太过于理想化，无法在实践中得到普遍应用。(理性意志代替个人情感）官僚制对于一些大型企业的有效监督可以起到明显的作用。如果组织有一套完整额规章制度并能不断地完善它，可以保证企业按照计划发展，也能有效控制贪污腐败等不良现象。但是严格的等级制度也能滋长官僚主义的作风，反而助长了腐败现象。三、韦伯的行政组织理论的意义中国几千年的历史，在各类组织中基本都是传统权力和超凡权力远比法定权力更有影响。改革开放以来，我国许多企业取得了长远的发展，涌现了一批知名企业和企业家，然而在很多企业中，维系企业权力基础的是企业最高领导人个人的超凡权力。“一人身系天下安危”案例1：百信鞋业的衰落

案例2：沃尔玛的发展壮大

案例3：

谁说华人家族企业“富不过三代”？

海外华商“偏爱”家族企业在台湾的100家集团企业中，大部分都是由家族掌握控股权并对企业进行家族式经营。据台湾有关资料统计，97家企业集团中，属于家族集团的有81家，占86．6％，非家族集团13家，占13．4％；家族集团中的核心人物属于一个家族者共56个集团，属于两个家族者有18个集团；家族集团的核心人物全由家长担任董事长和总经理的有23家。家族企业的优越性华人这样“钟情于”家族企业，与儒家学说的影响、中国人传统的家族及宗族观念有密切的关系。大凡成功的企业，都会有一个强有力的领导核心，只有这样才能适应市场的瞬息万变。家族企业领导层次较少，具有扁平化特征而且富有弹性，缩短了上下级之间的距离，便于上传下达，决策高度集中。家族企业主要成员不仅是一个利益共同体，而且同祖同宗，容易使彼此之间更为融洽。家族企业的脆弱性第一代企业经营者久经风浪，因而处理各种事务，游刃有余，得心应手。到了第二代或第三代，由于各种原因，接班人可能是平庸之辈甚至是败家子，这样家族企业就很难发展或是毁于一旦。怎么做呢？注重企业继承人的选拔和培养创造中西合璧的管理模式，把企业的所有权与管理权分开，形成一种法治精神取向的家族管理法。当董事的家族股东只扮演决策者的角色，实际管理及执行则放手由专业经理和属下负责。案例4：

方太：家族制与现代企业制度的嫁接

电影《教父》中的案例分析影片描述了黑手党的产生、发展的全过程：外来移民为生活所逼，铤而走险，靠走私、赌博、贩毒、谋杀而在美国社会中争得一席之地。他们依赖非法营生而逐步发展壮大，其势力已渗透到各个领域。当他们羽翼丰满时，便不满足于现有的非法地位，力求融入合法社会。影片讲述的是1946年依赖在美国的意大利人有组织的犯罪历史。在《教父Ⅰ》中，表现的是组织的接班人并非事先筹划好的山尼，而是就不希望其参与家族活动的第三个儿子迈克。为了不让他参与家族生意，教父特意送他去参军。然而，恰好是这个儿子才是三个儿子中最出色的。在教父科里昂面临危机的时候，镇定自若、临危不惧、指挥若定、从容不迫地掩护了病中的父亲，并执行了家族最艰巨的任务——为父亲复仇。问题：作为一个家族企业的接班人，应该具有什么样的素质？科学管理阶段的特点：将过去积累的管理经验加以系统化、标准化和理论化，并运用科学的方法和手段来研究和解决企业内部的生产管理问题。以提高组织的效率为直接目的。提倡管理职能的分工与专业化。把管理对象看做是封闭系统，集中研究企业内部的组织管理问题。在人类观上，仍然把人看成是“经济人”、“生产工具”和“活的机器”，一种“机械因素”。尽管泰罗的科学管理理论和方法在20世纪初对提高企业的劳动生产率起了很大的作用，但是企图通过此种理论和方法彻底解决提高劳动生产率的问题是不可能的。2.2.3行为科学理论行为科学理论产生的背景泰罗所谓“精神革命”的论断本身是不切实际的。随着资本主义二三百年的发展，逐渐形成了一套资本主义的民主制度，民主意识日益强烈的人们反对独裁、专制。有着较高文化水平和技术水平的工人逐渐占据了主导地位，体力劳动也逐渐让位于脑力劳动。行为科学理论始于20世纪30年代，它是梅奥在霍桑试验的基础上提出来的，早期被称为人际关系学说，后来发展为行为科学。它研究如何按照人的心理发展规律激发其积极性和创造性。行为科学是一门研究人类行为规律的科学，主要研究内容包括：人的本性和需求、行为的动机，尤其是生产中的行为，以及对这些行为产生的原因进行分析研究，进而调节组织中的人际关系，提高生产效率。色彩性格心理学你是那种性格色彩呢？你从哪里挤牙膏？中间挤从前面开始挤从底部开始挤哪儿都无所谓红色性格分析对应色彩的联想性格分析管理应对红色性格分析及应对热情、大方、主动、急躁、极端重视感情，在意自己在别人心目中的形象、位置动之以情黄色性格分析及应对色彩的联想性格分析管理应对黄色性格分析及应对不容质疑、不容反驳、讲究绝对权威不会给别人留面子，不考虑别人的感受，关注结果，忽略过程，快速作出决策当领导人必须要有黄色性格的存在，执行力强诱之以利蓝色性格分析及应对色彩的联想性格分析管理应对蓝色性格分析及应对聪明、有逻辑有条理、优柔寡断、缺乏执行力有职业性晓之以理绿色性格分析及应对色彩的联想性格分析管理应对绿色性格分析及应对平和、随和、不太注重自己的利益得失、人缘好执行力特别差示之以伤大家可以举一些这些性格的典型人物吗？人在囧途李成功牛耿时尚女魔头行为科学的代表人物是埃尔顿·梅奥、亚伯拉罕·马斯洛、道格拉斯·麦格雷戈等很多具有丰富心理学知识的管理学家。他们对行为科学理论做出了巨大的贡献。埃尔顿·梅奥在芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行的“霍桑试验”为“人际关系——行为科学”理论奠定了基础。梅奥和霍桑试验梅奥（1880——1949），美国行为科学家梅奥简介乔治·埃尔顿·梅奥是原籍澳大利亚的美国管理学家，是早期的行为科学——人际关系学说的创始人。他出生于澳大利亚的阿得雷德，在阿得雷德大学获得逻辑和哲学硕士学位，1919年在澳大利亚的昆士兰大学任逻辑学、论理学、哲学讲师。他是澳大利亚心理疗法的创始人，1922年移居美国，1923年——1926年作为宾夕法尼亚大学的研究员为洛克菲勒基金会进行工业研究。1926年任哈佛大学工商管理研究院工业研究室副教授，以后一直在哈佛大学工作。在哈佛大学期间，他主持了有名的霍桑试验。他也是美国艺术与科学院院士，其名著为《工业文明的社会问题》、《工业文明的人类问题》及其他一些著作。梅奥是在管理思想发展史上有特殊地位的一位管理学家。霍桑试验是从1924年——1932年在芝加哥郊外的西方电器公司的霍桑工厂中进行的一系列试验。这一系列试验是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持的。霍桑试验的背景霍桑工厂霍桑工厂是一家拥有25000名员工的生产电话机和电器设备的工厂。它设备完善、福利优越，具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。但是工人们仍有强烈的不满情绪，生产效率也不是很理想。这是为什么呢？第一阶段：照明实验（1924.11～1927.4)实验目的：弄明白照明强度对生产效率会产生什么样的影响。霍桑试验分为四个阶段这项实验前后共进行了两年半的时间。实验在被挑选的两组饶线工人中间进行，一组是实验组，一组是参照组。在实验过程中，实验组不断变化照明的强度，而参照组的照明度始终保持不变。思考：大家认为结果如何呢？接着他们又采取了相反的措施，逐渐降低“实验组”的照明强度，合理地把两名实验组的女工安排在单独的房间里劳动，使照明一再降低，几乎和月光的亮度差不多，直到这个时候产量才开始下降。研究人员在这次实验结果的报告中说，这次实验的结果是两组的产量均大大增加了，而且增加量也几乎相等，两组的效率也几乎没有多大差异，纵然有一些微小的差异也是在许可的范围之内。这说明了什么呢？工场的照明是影响效率微不足道的因素工作条件的好坏与劳动生产率没有直接关系对这次实验结果的分析这项实验的结果让人感到迷惑不解，大家认为是什么原因导致了两组工人的生产效率都有提高呢？这家公司的检查部主任潘诺克对当时的实验结果进行了推测，认为产量的增加有可能是由于工人被实验所鼓动起来的工作热情所致。第二阶段：

福利实验实验目的：了解各种福利制度变动对小组生产效率的影响。梅奥选出六名女士，在单独的房间从事装配继电器的工作。在实验过程中，不断增加福利措施，例如缩短工作日，延长休息时间，免费供应茶点等。会出现什么结果呢？后来他们撤消了这些福利措施，又会出现什么结果呢？导致生产率上升的主要原因参加实验的光荣感。（被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。）成员间良好的相互关系。经过深入的了解发现，产量上升，这是由于职工与研究者之间一种融洽的人际关系所致，职工积极性提高了。这说明，调动职工的积极性，人际关系比福利措施更重要。第三阶段：访谈实验（1928.9~1930.5)研究者在工厂中实施了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意外，工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。到意想不到的效果。访谈计划持续了两年半的时间，工人的产量大幅提高。长期以来，工人们对工厂的各项管理制度和管理方法存在很多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄计划。发泄过后员工们心情舒畅，不但士气提高，而且也提高了产量。第四阶段：群体实验(1931—1932)实验目的：证实非正式组织的存在。在以上的实验中，研究人员似乎感觉到在工人当中存在着非正式组织，而且这种非正式组织对工人的态度有着及其重要的影响。梅奥选择了14名工人在单独的房间里进行工作。9位接线工，3位焊接工和2位质检员。分成3组每小组3名接线工和一名焊工，2名质检员负责三组的检验工作。以小组为单位付酬给每个工人。大部分成员都自行限制产量标准7312个接点实际6000—6600个接点原因：怕标准再度提高、怕失业、保护速度慢的同伴成员中存在着小派系深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干得太多，突出自己；谁也不能干得太少，影响全组的产量。并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。梅奥由此提出了“非正式组织”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。霍桑试验的结果：生产条件的变化固然影响着劳动者的生产热情，但生产条件的变化与生产效率之间并不存在直接的因果关系，生产条件并非增加生产的第一要素。霍桑试验的结果：改善劳动者的士气（态度）及人与人之间的关系，使人们心情愉悦地工作，并对自己的工作满足才是增加生产、提高效率的决定性因素。行为和情绪是密切相关的人际关系学说的基本观点一、职工是“社会人”而非“经济人”科学管理的基础是把人当成“经济人”，认为金钱是刺激人们工作的唯一动力。梅奥则认为，工人是“社会人”，影响人们生产积极性的因素，除了物质方面的以外，还有社会和心理方面的。经济人与社会人经济人：人思考和行为都是目标理性的，人的行为动机就是为了满足自己的私利，工作是为了得到经济报酬。社会人：员工不是各自孤立存在的，而是作为某一个群体的一员有所归属的“社会人”。人具有社会性的需求，人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。1、要让员工体会到成功的喜悦让员工体会到成功的喜悦非常容易，往往一两句赞扬的话就可以达到目的。皮格马利翁效应：

把表扬和肯定养成一种习惯案例：美国心理学家罗森和雅可布的实验聪明鼠和笨拙鼠说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。士为知己者死，女为悦己者容。许多研究显示，员工对于肯定和赞美的需要程度，远胜于金钱。2、要鼓励员工的创造性活动二、企业中存在着非正式组织企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”。“正式组织”就是古典管理理论所指出的，为了有效地实现企业的目标，规定企业各成员之间的相互关系和职责范围的一定组织体系。“非正式组织”又称非正式群体，它是以感情的逻辑作为行为准则的。非正式组织的员工的影响：群体对个人的行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。三、新的领导能力在于提高工人的满意度梅奥等人认为，根据“社会人”和“非正式组织”的观点，企业中新的领导能力在于提高员工的满意度，以提高员工的士气，从而提高劳动生产率。应对各级管理人员进行训练，使他们学会了解人们的逻辑行为，学会通过与工人交谈来了解其感情的技巧，以便在正式组织的经济需求同非正式组织的社会需求之间保持平衡，而这种平衡是取得高效率的关键。四、存在着霍桑效应社会心理学家所说的“霍桑效应”也就是所谓“宣泄效应”。让员工将自己心中的不满发泄出来；由于受到额外的关注而引起绩效或努力上升。霍桑实验:“发泄”使工作效率明显提高有关牢骚效应的案例松下公司在松下的宣泄室中，有许多仿真橡皮人，充满怨气和愤怒的员工可以殴打橡皮人出气。比如营业部的一名销售人员，被野蛮的客户羞辱了，忍着一肚子气回到公司后，可以在宣泄室殴打橡皮人1个小时出出气。类似的，在日本中央商务区内，还有不少提供摔盘子、挤毛豆、砸房子(硬纸板做的)、假机枪扫射的地方，帮助人们发泄内心的怨气。长沙一餐馆设发泄室员工受气就揍"老板"几拳压力大，网上兴起“骂店”“感觉压力越来越大？事事觉得不顺心？来找我吧，我就是找骂的。”近日，网上兴起了挨骂店，“挨骂服务”、“挨骂女”、“挨骂宝贝”层出不穷，只要1元钱，任你骂10分钟，绝对骂不还口，并虚心听取意见，保证下次挨骂时提高服务质量。“Ning891010”在店铺中明码标价：“电话骂”20元1次，每次5分钟，10分钟40元，一次最多可买60元，话费自出。“QQ骂”10元一次，每次5分钟，10分钟20元，15分钟30元，配合文字。“阿里旺旺骂”0.98元一次，每次5分钟，10分钟1.96元，15分钟2.94元，配合文字。对人际关系理论的评价：

1、贡献人是“社会人”首次提出非正式群体的概念为行为科学的发展奠定了基础2、局限性过分否定经济报酬、工作条件、作业标准的影响过分强调非正式组织对感情逻辑的过分强调恒大恒大的奖金亚冠打完首场半决赛，恒大的赢球奖金累计到1.16亿，这轮中超若能拿下绿城，又有1200万奖金到手，算上之前4个结算周期发放的5100万，中超总奖金也达到6700万，即便不算足协杯的奖金，恒大将帅本赛季已经瓜分了1.83亿。中超还剩下5轮，按照今年每个周期不低于1200万的进账能力计算，再加上亚冠次回合可能的赢球奖金以及几乎稳拿的600万晋级奖，恒大今年总奖金突破两亿指日可待。前不久，亚足联发布了一份《亚洲职业联赛和俱乐部财务分析》报告，这份报告显示，中超俱乐部平均每支俱乐部每年给所有球员的工资总额是240万美元（约1559万人民币），中超队中最少的工资总额在1000万左右。恒大目前联赛加亚冠奖金已经达到17300万元人民币，差不多可以养活11支中超队一年。如果恒大最终夺得中超冠军和亚冠冠军，赛季奖金将突破2亿元，这差不多可以支付13支中超球队的年薪。后期行为科学：马斯洛——“需要层次理论”赫茨伯格——双因素理论（激励因素、保健因素）弗鲁姆——期望激励模式理论（吸引力×期望概率＝激励力）麦格雷戈——X－Y理论二战之后形成的管理理论丛林第二次世界大战以来，随着生产和组织规模急剧扩大，对企业管理提出了新的要求，许多学者和实际工作者在前人的理论与实践经验的基础上，结合自己的专业知识，去研究现代管理问题，形成了多种管理学派。现代管理理论蝴蝶效应与管理TheButterflyEffect

什么是蝴蝶效应?蝴蝶效应是气象学家洛伦兹1963年提出来的。其大意为：一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后引起美国得克萨斯的一场龙卷风。蝴蝶效应与管理蝴蝶效应在管理学中用来说明：一个微小的因素，如果处理不好，会给企业带来非常大的危害。换句话说，就是工作没有大小之分。

温州已有80家企业老板逃跑

企业关停倒闭正蔓延《韩非子·喻老》——纣为象箸纣（殷纣王）为象箸而箕子（纣的叔父）怖。以为：“象箸必不加于土鉶,必将犀玉之杯。象箸玉杯不羹菽藿（一般的蔬菜），则必旌（牦牛）象豹胎。旌象豹胎必不衣短褐（粗布衣服）而食于茅屋之下，则锦衣九重，广室高台。吾畏其卒，故怖其始。”居五年，纣为肉圃（肉多得像园子里的蔬菜一样多），设炮烙（一种刑具），登糟邱（酒糟堆成的山丘），临酒池，纣遂以亡。寓言揭示了一个“见微而知著”的深刻的道理，说明了事物是发展变化的，相互联系的。明智的人们往往可以从事物的开端预见到事物的发展甚至结局。告诉我们人要严格要求自己，即使是在小事上也不能过度放纵了自己，要学会“防微杜渐”。松了一个马钉，掉了一个蹄铁;掉了一个蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位将军；伤了一位将军，输了一场战争；输了一场战争，毁了一个国家。

《蝴蝶效应》一、管理过程学派管理过程学派又称管理职能学派，是美国加利福尼亚大学的教授哈罗德•孔茨和西里尔•奥唐奈里奇提出的。这一理论是在法约尔的一般管理理论的基础上发展而来的。该学派的基本观点是：管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定目标的过程。管理人员在管理活动中执行着计划、组织、领导、控制等若干职能。管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点因管理级别的不同而异。该学派主张按管理职能建立一个作为研究管理问题的概念框架。管理人员在管理活动中执行着计划、组织、领导、控制等职能。二、权变理论学派权变理论是在20世纪70年代开始形成、发展起来的。进入七十年代以来，权变理论在美国兴起，受到广泛的重视。

权变理论的兴起的历史背景七十年代的美国，社会不安，经济动荡，政治骚动，达到空前的程度，企业所处的环境很不确定。正是在这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论。权变学派的主要观点认为，不存在最好的、能适应一切情况的、一成不变的管理方法和管理理论。权变理论强调管理方式和方法同其所处环境的特点密切相关，管理方式和方法要适用于当时当地的环境和条件，要因时、因地、因人制宜。问题？在我们的班级管理中，管理的成败与哪些因素有关呢？建立管理模式时，应考虑如下因素组织的规模工艺技术的模糊性和复杂性管理者位置的高低管理者的位置权力下级员工的个体差异性环境的不确定性随机制宜