唐山市W实业有限公司人力资源咨询项目诊断报告

唐山市W实业有限公司人力资源咨询项目诊断报告唐山市W实业有限公司人力资源咨询项目诊断报告中消研市场研究有限公司制作二零零四年三月目录TOC\o"1-2"\h\z\u前言 3第1部分调查过程与诊断所依据的理论 31-1调查的差不多方法与过程 31-2诊断所依据的理论 4第2部分对咨询项目背景与使命的认识 52-1此次咨询项目的背景 52-2此次咨询项目的使命 52-3诊断中发觉的企业优势 6第3部分企业人力资源治理咨询题 93-1组织机构与部门职能 93-2聘请治理 113-3 薪酬治理 123-4 绩效治理 143-5 信息沟通机制 163-6 职业通道与人才储备 173-7 培训治理 193-8 政策模糊 19第4部分企业业务流程治理咨询题 194.1 业务流程咨询题 204.2 解决方案 21第5部分企业文化咨询题 22第6部份项目整体工作打算 22终止语 22唐山市W实业有限公司人力资源项目总体进度 23前言2004年2月23日至29日，中消研公司受W实业有限公司托付，对公司人力资源治理体系进行了调查诊断。调查采纳了文案调查、访谈调查、咨询卷调查相结合的形式，以人本治理和人力资源治理的差不多理论和方法为指导，对调查资料进行了较为系统的分析，并形成了初步的诊断报告。对企业的了解需要一个认识和在认识的过程，由于时刻的缘故在诊断报告中可能存在专门多不准确的地点或没有发觉的咨询题，还期望W实业公司的高管层及项目组予以指正。现将调查诊断的过程、所采纳的理论和方法、形成的初步诊断意见，一并汇报如下。第1部分调查过程与诊断所依据的理论1-1调查的差不多方法与过程调查的差不多方法1、面谈调查按照咨询协议的规定，通过与公司项目组协商，确定这次调查的对象为企业的所有部门与所有代表性的岗位。访谈规模按照如下原则确定：原则上公司所有代表性岗位都要进行面谈；公司实行三班制，按单班人员规模的10%比例访谈，大约90人左右；每个部门不同层次的职员都要面谈；各分厂不同班次的职员都要访谈；按照上述原则，公司项目组以认真负责的精神、务实协作的态度，克服了各岗位人职员作繁忙、和谐难度大的困难，进行了有效的安排与和谐。最后，共安排企业中不同层次的领导者、治理者和职员101人进行了深入的单独面谈。被调查人员的职务及数量分布如下表所示：职位副总经理正副部长正副厂长工段长组长职工数量2人16人7人15人17人44人1、文案调查按照专家组提出的需求，企业项目组提供了100余份文件和资料。专家组的成员对其中重要的54份资料，进行阅读与讨论，从制度基础上对企业进一步了解。2、咨询卷调查在面谈调查和文案调查的基础上，为了进一步扩大调查面，并取得有讲服力的数据，专家组编写了调查咨询卷，进行咨询卷调查。此次共发放调查咨询卷197份，收回183份（其中无效咨询卷7份），占发放比例的89.3%。按统计概率收回60%以上即视为有效。回收比率较高，因此能够认为此次调查有效。调查咨询卷覆盖各部门、各层级、各班次，分布较平均。年龄分布和职务分布也差不多符合目前的人员现状，从而能够认为此次的调查数据具有广泛的代表性。调查的差不多过程1、科学分工、严密协作、分头面谈、集中讨论项目组一行7人，1人负责和谐，1人负责收集整理企业提供的文案资料，6人负责调查。调查时，6人分头行动，与访谈对象单独面谈。面谈采纳的是“半结构化”方法，每人都按照同一个预先编制好的访谈大纲提咨询，然而，追咨询的咨询题能够按照访谈者的回答自己设咨询，并按照回答做好记录。晚上，由专家组项目经理主持召开讨论交流会议，调查者逐一汇报白天访谈发觉的咨询题，并就有关咨询题与其他调查者进行交流，最后，由项目经理总结，并指出次日面谈中需要注意的重点咨询题。2、逐步收敛、选择，初步确定咨询题目标在分头调查和集中交流的过程中，一些具有普遍同感的咨询题被第一确定下来，并在讨论中，逐步锁定咨询题缘故、解决思路，并在翌日的调查中，进行验证或纠正；对一些重要但有争议的咨询题，作为翌日的重点调查咨询题，与企业有关人员进行讨论，每个调查者将调查、讨论中收集的新的信息、材料和产生的新的感想带到晚上的交流会上……如此，对专门多咨询题的认识逐步收敛，对收敛性较强、认识比较一致的咨询题，作为目标咨询题（预备在诊断报告中写出的咨询题）进行深入研究；对认识存在专门大差异的咨询题连续调查、求证，最后，或者得出一致性意见，或者作为争议性咨询题保留；3、进行咨询卷调查访谈调查的优势是比较深入，能够采纳追踪的方法对某一咨询题进行深入的研究。然而，由于结构性较差，可比性不是太强。咨询卷调查正好能够补偿那个不足。因此，尽管我们访谈了101人，但最终依旧采纳了调查咨询卷的形式，对有关咨询题进行了有针对性的调查。将咨询卷调查结果与访谈调查和文案调查进行对比，发觉，咨询卷调查结论与访谈调查的结论完全一致，为初步诊断意见提供了有力的量化依据；4、与高管层沟通如果项目组发觉的咨询题及对咨询题的分析不能为高级治理层所认同，则此次咨询活动是不能深入下去的，也难以取得预期成效。因此，项目组的专家带着提炼出的咨询题，以及对产生该咨询题缘故的分析，与企业的最高治理层进行沟通，进一步修正诊断意见；1-2诊断所依据的理论我们在诊断调查中采纳的要紧理论是人本治理理论以及人力资源治理理论。具体讲，人本治理理论的核心理念是“自我、超我相结合，文化（理念）、制度并重，企业组织目标与职员个体目标兼顾”（人本治理的具体内容和体系差不多在以治理人员为主的培训动员大会上用两个半天时刻进行了系统的讲解）。不管在访谈大纲的编制、咨询卷调查表的编制中，依旧在对调查资料进行整理和诊断时，我们差不多上以“自我、超我相结合”为依据，以“文化（理念）、制度并重”为手段，以“企业目标与职员个体目标兼顾”为目的。这决定了我们即使在考虑制度性咨询题时，也会把企业的文化背景、理念、价值倾向等因素考虑进来；在判定某种措施是否有效时，除了考虑是否有利于企业组织目标的实现外，也会同时考虑是否有利于职员的职业进展和利益的实现。在考虑如何鼓舞职员时，既从职员利益操纵的角度激发自我动力，也从职员价值观、理念的整合角度激发职员的超我动力。第2部分对咨询项目背景与使命的认识2-1此次咨询项目的背景唐山市W实业有限公司是1999年成立的民营钢铁企业，在邹励铨总经理的带领下，企业连续四年实现高速增长，截止到2003年底企业实现产值12亿元，成为唐山乐亭地区的利税大户，企业拥有2000余名职员的中型制造企业。中国最大的资料库下载纵贯全国形势，企业取得如此的成绩除与公司高层治理人员的经营治理有关，更与全国钢铁行业的大形势有关。据统计资料显示：从2001年以来，我国钢铁行业已步入高增长期，到2003年上半年，已连续三年实现钢、钢材消费量连续增长。来自权威部门的数据显示，截止到2001年，中国民营钢铁企业的钢产量为1500万吨左右，占全国钢产量的10%；生铁产量2000万吨左右，占全国生铁产量的14%；钢材产量3000万吨左右，占全国钢材产量的19%。生产钢材的要紧品种为一般小型材、线材和热轧窄带钢。民营钢铁企业涉及的范畴专门广，有普钢企业，也有特钢企业，还有独立的炼铁企业和独立的轧钢企业等等。在市场的强劲拉动下，民营钢铁企业进展势头专门猛。据不完全统计，截止到2003年目前已有和在建的民营钢铁企业炼钢生产能力已超过2500万吨。（注：上述信息来自官方钢铁网站）但任何行业的增长都不是永续的，在高增长的背后往往隐藏着危机。一样的波动周期差不多上5—8年。2003年下半年钢铁行业原材料普遍上涨，企业利润空间缩小。各方面投资的进入，使人才争夺猛烈，某些关键岗位工资炒得过热，导致关键岗位人员流淌频繁。民营企业普遍抗风险能力薄弱，以往坐等市场生产就赚钞票的局面将不复存在，企业的竞争将从比产量转向比治理、比价格的竞争。专门多民营企业的治理咨询题被企业眼前的盈利所掩盖，而一旦危机降临时则手足无措，无法应对。在这种情形下W公司高层治理者高瞻远瞩、居安思危，及时导入人力资源治理咨询项目，期望提升企业的内部治理水平，增强企业的核心竞争力。我们认为这是一项专门英明的决策。2-2此次咨询项目的使命W实业有限公司治理层在有利的大市场环境下，抓住机遇勇于开拓开创了今天辉煌的局面。尽管如此，W公司依旧存在着专门多业先天的不足，规模小、资金短缺、人才匮乏、技术力量薄弱、企业实行体会治理等咨询题。为以后进一步的生存和进展设置了障碍。如何提升人力资源治理水平，如何开发、活用人才，如何全面提升职员素养，如何通过科学的人际关系治理、提升职员的劳动主动性和劳动效率，是W公司亟待解决的咨询题。中消研公司此次咨询确实是为W公司提供发觉和解决人力资源治理方面咨询题的服务。并期望此次咨询为W公司完成三项使命：一是全面发觉企业存在的人力资源治理咨询题；二是解决这些咨询题，量体裁衣，制定切合企业实际的方案并关心实施；三是传授企业治理者发觉和解决人力资源治理咨询题的方法和技能，使企业在人力资源治理方面具有自我造血功能。人力资源治理的最终目的是使企业的人力资源治理能够充分配合企业的进展战略（如图所示）。公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门职能公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门职能岗位设定与职务分析职务讲明书（岗位职责、权限、岗位技能要求、任职资格、待遇等）职员的聘请（按照职务讲明书的要求进行职员的聘请）职员的培训（按照职务讲明书中的要求、工作需要制定培训打算）注：不在此次咨询范畴内岗位评估（评判出每个岗位的价值、确定岗位等级）设定年度工作实现目标（进行评估、目标治理）制定薪资方案（由岗位等级建立工资等级制度以及相应的工资、福利）绩效考核（进行目标考核、按照结果决定奖金、晋升等）2-3诊断中发觉的企业优势在诊断过程中我们发觉了企业专门多咨询题同时也识不出企业专门多主动因素，具体如下：1、职员对企业的以后充满信心，这讲明W公司是一个有朝气、充满活力的公司；2、大部门职员对本岗位的工作职责有较清晰地认识；3、职员情愿在企业长期工作，企业对职员有较强的吸引力，这在调查表中及访谈中都充分得到印证；4、大部分职员，专门是基层职员对自己的收入水平不管是内部比较、外部比较以及自我比较都十分中意，这是在我们以往咨询的企业中所没有显现的，同时这也讲明W公司高层治理者是以专门包容的心态来对待职员。这一点对W公司来讲是十分难能可贵的；5、有较灵活的经营机制，能够随着内外部环境的变化及时调整自己的经营策略，企业高层政令畅通，决策迅速，能及时得到下级的响应。由于此次诊断是以发觉W公司人力资源治理方面存在的咨询题为主，因此对在诊断中识不出的企业主动因素在此次诊断报告中不做过多论述。在诊断过程中我们侧重于人力资源治理方面的咨询题，但同时我们也发觉了企业其他治理方面的咨询题，因此在此次诊断报告中一并提出供企业参考。以下即为北京中消研公司对唐山市W实业有限公司人力资源治理体系诊断的初步意见。第3部分企业人力资源治理咨询题3-1组织机构与部门职能从调查咨询卷发觉，那确实是中层治理人员对目前公司存在咨询题的选择排序依次为：职责不清；政策模糊；授权不明、分配不公；敬业精神不强；多头领导；不尊重人。针对上述要紧咨询题我们将在本章节重点论证。组织机构设置不合理通过访谈我们认为W公司虽已差不多按工作流程和工作任务不同设置了相应的组织机构，但为保证组织目标的实现，在部门的设置上还需进一步理顺以更加适应治理的需要。1、在访谈中各部门部长、各分厂厂长在组织机构设置上都有共同认为公司目前的上层组织设置有咨询题，那确实是缺乏一个统领企业内部事务的角色（“部门内或部门间需和谐咨询题找不到人来解决，总经理经常不在家，还经常不开手机，专门耽搁事”），为解决上述咨询题可采取两种解决方式：一是选拔或聘任一名总经理或常务副总经理来统一治理；二是在不同的业务单元内分不设置一名副总经理。鉴于企业的目前情形我们人为采取第二种方式较为适宜。那确实是设一名经营副总经理治理销售部、供应部、物资部，设一名生产副总经理治理各分厂、技术设备部、质检部、生产部，设一名行政副总经理治理办公室、企管部、财务部。实行三驾马车的治理模式，遇事协商解决共同决策；2、通过现场考察、访谈及去年的安全事故反映，W公司的安全治理存在庞大隐患，第一表现在企业没有建立起一套系统的安全治理体系，其次对工人的安全教育不够，缺乏安全监督和事先预防与事后咨询题分析、改进的机制。由于去年几起恶性安全事故已引起外部各有关部门的高度重视。有鉴于此我们认为成立一个独立的安全环保部门来解决上述咨询题，同时这也和企业的规模相匹配；3、建议将库管部撤掉并入物资部，因为库管部本领的职能并不能和其他职能部门的重要程度相比，它只是物资采购环节的一个终点，不宜作为一个职能部门存在，发挥不了一个职能部门应有的作用；4、技术设备部的工作事实是进行公司内的技术改造工作和新上工程项目的工程建设工作。而机修分厂并没有承担起公司所有分厂的设备爱护、保养、修理工作，它只是作为各分厂的支持部门存在（承担一些简单车、钳、铣、铇工作），同时大量参与技改、扩建工程。因此建议将技术设备部和机修分厂合并，并改名为工程部。部分部门职能划分不合理、不清晰1、部门职能不均衡，企管部职能过宽，在诊断中发觉企管部不仅负责公司人力资源的全部工作，还负责生产指标的下达与统计，公司各类治理制度的制定，而生产部的职能仅仅是和谐各分厂之间的一些琐碎事务和一部分安全、环保治理职能，没有发挥生产部应有的生产治理职能；2、不管是治理人员（见3-1图表）依旧一般职员均反映存在多头领导的现象，这从一个侧面也反映出公司对各部门规定的职责是不明确的；（见右图）3、各部门没有明确的文件来划分各部门职能，专门多部门的工作范畴是约定俗成的或是领导临时指派的；公司对中层治理人员授权不明确在诊断中我们发觉各分厂的工人、治理人员对上级主管的权益使用普遍存有质疑，这要紧表现在如下方面：1、奖惩权限不明确，有滥用职权的嫌疑。工人违规处罚标准不统一，在文件调查中我们看到了大量的处罚公告，然而针对同一违规事件处罚的标准不统一，在访谈中车间工人对此也反映强烈，认为处罚标准不一致，看人下菜碟，有关系的罚的少，甚至假罚，没关系的罚的多；2、分厂厂长权力过大，对下属工段长、班组长的任免，职员的使用拥有绝对的权益。企管部在那个过程只是走一个手续，没有起到应有的监督作用，导致分厂内部形成一种不良的氛围：那确实是为获得工资高的岗位、为晋升到班组长、工段长向分厂厂长行贿送礼。某些分厂内部请客送礼之风已到了专门严峻的地步。导致不具备治理能力和操作能力的人员被安排到治理岗位和某些关键岗位，严峻阻碍了企业利益和打击了工人的工作主动性。这也是什么缘故职员认为敬业精神不强的要紧缘故。治理岗位人员配置没标准人力资源配置的是否合理，关系到公司的整体运营成本、公司打算目标的达成度、公司组织功能是否健全、公司各部门是否能按公司要求完成规定任务。人力资源配置的原则：既无空白，又无重叠。因事设人，杜绝因人设事。既不造成资源的白费、人力资源成本的升高、公司内部人浮于事，也必须幸免过多的兼职和超负荷工作，造成长期的潜在的人力资源耗损与对工作的厌恶感。在诊断中我们认为公司各治理岗位和职能部门在人员配置上存在如下咨询题：1、分厂从班组长、工段长到厂长、部长，在副职的设置上没有统一的规则，有的有副职甚至不止一个，有的没有副职。按照治理幅宽的原则，5-8人是最佳的治理幅宽，贵公司能够此为基准规定副职的比例；2、职能部门各工作岗位没有清晰的岗位设置和职责分工，某些应有的职责没有设置相应的治理岗位。职能部门职员兼职过多，导致部门内应有的职能没有发挥出来。建议采取的措施针对上述咨询题，我们认为应通过工作分析的咨询活动，理顺公司的组织机构，按照“流程导向原则”、“客户导向原则”、“精减高效原则”、“执行和监督分设原则”四个原则来设置组织机构。明确各部门各岗位的职责和权限。通过工作分析来实现5W1H（What干什么？Why什么缘故敢？When何时干？Where何地干？Who谁来干？How如何干？）。通过考核评比的方式选拔治理人员和关键岗位技术工人。加大职能部门的监管力度，严格治理人员晋升审批手续。3-2聘请治理纵横公司职员文化素养普遍较低，企业的竞争归根到底是人才的竞争，企业的进展与企业拥有高素养的人才紧密有关。有效的聘请体系要满足前瞻性、战略性、务实性及最低成本等原则要求。在这方面纵横公司还存在专门大差距。要紧表现在：3.2.1没有建立有效的聘请体系在整个诊断过程中没有发觉公司有成文的聘请制度，没有明确的聘请方式与聘请考核规定，在整个聘请过程中存在着专门大的随意性。其中反映较大的咨询题是关系聘请，某些人甚至以此作为谋取私利的手段。结果导致有能力，没关系的人员进不来，有关系而没能力甚至躯体和智力有咨询题的人员进入公司，严峻阻碍了公司职员的整体素养，成为了潜在的安全隐患。有些职员从正常渠道进不来，转而通过托关系走后门的方式进入企业。这种聘请形式已成为纵横公司的要紧聘请形式。从访谈中，分厂治理人员也普遍反映职员素养低，关系职员较难治理。车间工人对通过关系进入企业也有不满，认为是专门多治理不公平的根源。3.2.2聘请把关不严对应聘人员，没有进行有效的甄选，聘请人员缺乏对不同人员甄不的技术和方法，导致聘请活动质量不高。使一些不符合公司要求，不具备相应岗位技能，不认同公司文化理念的职员进入企业。聘请过程缺乏公平性，能否进入企业不是凭能力素养、而是凭关系，致使有些更符合岗位要求的职员没能进入合适的工作岗位。3.2.3聘请渠道单一基于W公司所在乐亭地区的限制，关系聘请是不可幸免的，但不应成为唯独的聘请渠道，为保证企业职员的素养应通过多种方式招揽人才。3.2.4聘请的职员素养较低企业进展要求职员素养也需要同步增长，否则将不仅不能为企业的进展提供动力，反而成为企业进展的制约。W公司在以后的聘请中应注意在一些素养较高或受过良好职业训练的应聘人员中选拔职员。3.2.5应对措施1、建立科学的人力资源聘请流程，并在人员聘请选拔的过程中采纳科学的评判方法，能够有效的提升聘请的可靠性，并降低聘请工作中的成本；2、培养、训练聘请人员使之把握聘请技术与方法；3、拓展聘请渠道，尽量从人才市场、学校、新闻媒体等渠道招揽人才；4、对关系职员的安置要有策略，如：有亲属关系的职员不能编入同一部门，县领导的关系职员安置在非关键岗位（确有能力的除外）。薪酬治理薪酬治理是人力资源治理的关键环节之一，不管是国内外的专家学者依旧企业治理人员，都专门关怀那个咨询题。一个设计良好的薪酬体系直截了当与组织的战略规划相联系，从而使职员能够把他们的努力和行为集中到关心组织在市场中竞争和生存的方向上去。W公司分厂要紧实行的是完全计件工资制，职能部门是完全计时工资制。在此次诊断中随然W公司职员普遍对薪酬中意度较高，是W公司的经营治理优势之一，但在普遍性的现象下隐藏着一些个性咨询题，这从调查咨询卷分类统计来看就能从中看到一些现象。职务专门中意比较中意不中意专门不中意弃权工人12%43%31%12%2%职员12%29%53%6%0%厂长部门经理20%40%30%5%5%职务专门中意比较中意不中意专门不中意弃权工人14%48%38%0%0%职员6%29%65%0%0%厂长部门经理5%50%35%10%0%3.3.1薪酬治理存在的咨询题从咨询卷调查、访谈、资料调查综合来看，我们认为W公司的薪酬存在如下咨询题：1、职员对薪酬的中意度较低，职员的薪酬大约在700元～900元之间，与车间的工资差距较大，属于完全的计时工资。工资的多少只与出勤有关，而与工作业绩、服务年限、学历以及工作能力无关；2、厂长、部长中部长的薪酬中意度低，职能部门部长的工资大约在1500元左右，与分厂厂长的工资差距较大，和职员一样，同样属于完全的计时工资。工资的多少只与出勤有关，而与工作业绩、服务年限、学历以及工作能力无关；3、没有明确的职级划分标准，分厂尽管是从工人、班组长、工段长、分厂厂长进行了行政等级的划分，但各分厂内部以及各分厂之间不同岗位的行政等级却没有形成清晰的划分规范，还存在同样岗位薪酬标准不统一的现象（例如：过磅工，炼钢分厂和炼铁分厂及烧结分厂同样工种工资都不一样），各职能部门不管是办公室的文员依旧销售、采购部门的业务人员差不多上一样的工资；4、没有明确的工资晋升规定，职能部门的各级治理人员不明白在何种情形下涨工资，在何种情形下降工资，何种情形下能够提职；5、年终奖金没有统一的标准，存在专门大的随意性（例如：2002年普遍发放了年终奖金，2003年没有发。2003年部分职能部门部长发了年终奖金，部分职能部门部长没有发）；6、各分厂计件工资不透亮，尽管各分厂实行的是计件工资制，但生产统计数据却没有公布，从分厂厂长到车间工人对每天的生产产量只有一个大致的估算并不准确，每天的消耗更不明白，存在着工资运算不准确的可能性，容易导致职员的不满甚至离职（炼钢分厂二月份三个炼钢工的辞职据讲跟这有关），同时也不利于对各分厂进行考核；7、职能部门工资缺乏弹性，各职能部门的部长与职员的工资只与出勤有关，而没有和业绩奉献大小挂钩，缺乏鼓舞性。年终奖金也没有和工作考核挂钩，存在专门大的随意性。3.3.2薪酬治理体系建设设想企业薪酬体系建设是企业由家族化向规范化进展的表现之一。在以往的职员薪酬中，老总的主观意志和官本位主义在私企中专门明显。现代化企业中，职员的薪酬标准如何制定，是有比较科学的依据的。薪金的多少，一是看当地同行业的薪酬大致标准，二是看职员所从事的工作的重要性、危险性、制造价值的多寡、技术的不可替代性、职员所担任的职务等等，三是看本企业内部机制与企业文化中薪酬所能起的作用。据此我们将按照W公司的自身情形，认为应当设计出具有多种职业通道和职级制度，工资与工作业绩挂钩，建立以绩效为依据的薪酬分配机制。要紧设想如下：1、W公司正处在迅速而稳固的成长时期，经营战略是以投资促进公司成长。为了与那个经营战略保持一致，薪酬策略应该刺激形成一个有魄力的、创业型的治理班子。要做到这一点，集团应该着重使高额酬劳与高中等的绩效奖励相结合，并给予中等的福利水平。2、划分明确的薪资等级，按照集团和下属公司现有岗位和企业进展战略，对各职位、职级进行规范的划分；对各岗位的薪资标准进行细分；制订一套适用于公司各部门及分厂的严谨的、系统的薪资标准。3、改善薪资结构，人力资源部应按照岗位的重要性，将目前的薪资结构加以改善，在保持职员总收入不变的情形下，将目前的月薪拆分为“基薪”、“期薪”两块，“基薪”为职员的月差不多工资；“期薪”即职员的绩效工资；将处于重要岗位或决策治理层的职职员资分一定的比例出来（一样把握在20%--70%之间），待绩效考评称职后再予兑现；如此既能够从一方面调动职职员作主动性又能够对重要岗位或决策治理层的职员实施必要的操纵。绩效治理绩效考核作为企业治理的有效手段之一，在日趋规范的企业中正发挥着举足轻重的作用。绩效考核是对业绩的评判，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。如果没有绩效考核的配套，职员干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。从诊断来看W公司职员对实施绩效考核普遍认同。职务有必要没有必要不确定必要但须科学弃权工人48%2%48%2%0%职员41%0%0%59%0%厂长部门经理70%0%0%30%0%3.4.1绩效治理存在的咨询题1、没有明确的长期的战略目标和短期经营目标，中层以上治理人员普遍没有方向感，不明白工作重点是什么，应朝哪个方向努力；2、各分厂各级人员只以计件工资为考核依据，考核内容既不全面也不具体；3、职能部门没有考核，对各职能部门的职员的工作缺乏有效的评判机制，干多干少一个样，干好干坏一个样。个人的努力程度对收入的阻碍不大；4、没有建立起以各级、各类考核为依据的“优胜劣汰”机制，只存在对违反制度的职员采纳开除的剔除方式，并不系统，对中层治理人员没有以考核为依据“能者上，庸者下”的竞争机制，中层治理人员的留用与否差不多评最高治理者的主观印象；3.4.2绩效治理体系建设建议要想建立有效的绩效治理体系最高治理者必须第一制定企业的中、短期经营目标，绩效治理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实关心企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的治理流程，规范治理手段，提升治理者的治理水平，提升职员的自我治理能力，使治理者从繁忙的治理活动中摆脱出来，更多地做好规划与进展的工作。其流程图如下：建立“末位剔除”机制，以绩效考核为基础，奖惩制度为依据，制订并严格遵循“末位剔除”制度，将不适合公司进展、不适合工作岗位的人员剔除出局。以达到“留住人才，剔除庸才”的目的。好的绩效治理，能够做到：考核能够让高层领导客观地评判部属。考核能够让人力资源部门的教育培训导向更加正确。考核能够给职员鼓舞和奖惩提供真实有效的依据。考核能够让职员正视自己的成绩与不足，从而明确努力的方向。考核能够建立公平、公平、公布的企业文化。考核能够充分发挥职员的工作主动性，激发工作潜能。考核能够有助于企业总体目标的制定与实施。绩效治理公司战略组织结构绩效治理公司战略组织结构岗位职责部门宗旨职责公司年度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程信息沟通机制总体来看W公司还没有建立起有效的信息反馈与信息沟通机制。通过咨询卷调查发觉：3.5.1信息沟通存在的咨询题1、W公司随然每周定期召开生产调度会，但我们认为成效较差，大伙儿普遍认为那个例会，不能有效解决各部门的工作咨询题，中层治理人员对那个例会缺乏尊重；2、开会没有明确的主题，治理人员差不多采取口头汇报的形式，具有较大的随意性。对会议的结论也没有形成书面的会议纪要，缺乏有效的追踪；3、公司没有规定各部门制定工作打算并定期反馈的书面信息沟通机制，对各部门工作完成情形缺乏监督；4、会议种类单一，只有一种生产调度会，而没有财务工作会议、经营工作会议等其他专项会议；5、最高治理者不能定期出席工作例会，使专门多咨询题没人拍板，没人决策；6、由于缺乏信息反馈与监督机制，公司存在欺上瞒下的现象，公司的各类信息不能有效传达给各级人员；7、专门多信息通过非正常渠道猎取（匿名信、小报告），不利于企业建立良好的工作氛围。3.5.2建立信息沟通与反馈机制建立年度、月度工作打算制定与汇报反馈机制；建立不同层次、不同类型的例会沟通机制；建立以体合理化建议为目的的提案改善机制；强化工作落实、信息传达的监督机制。职业通道与人才储备在调查中我们发觉W公司没有建立起通畅的职业通道，目前职员的晋升要紧是通过获得行政职位的方式，同时分厂工人、职能部门职员队进行普遍不搞过高期望。这讲明企业还没有为职员发挥自身才能搭建一条合理的职业通道。对关键岗位没有实施有效的人才储备，使企业的经营时刻存在风险。通过调查咨询卷统计我们猎取了如下信息：职业通道与人才储备咨询题发觉1、没有建立多种职业通道，一个企业的经营是由多种人才组成，企业应为职员的成长搭建多种职业通道，建立多种职业系统（例如：营销、技术、行政、财务等）；2、晋升渠道不畅通，企业没有建立以绩效治理为基础能上能下的用人机制（不能以同乡、同学作为安置岗位的基准），给每一位职员表现自我，发挥才能的机会，将职员放在一个平等的平台；3、对关键岗位没有做好有效的人才储备，一旦关键岗位职员离职会给企业的经营带来缺失。人力资源的储备不是每个岗位都配备多人，而是保证某一岗位一旦显现空缺，公司能够赶忙有合适人选接任；应对措施建立多种职业通道，实行能上能下的竞争机制，以调动职员的工作主动性和工作成就感。人才储备的方法：1、方向性聘请。即在公司的人员聘请过程中，人力资源部门要注意从中发觉需储备的重要岗位候选人或者潜质具备相当条件的人选。聘请入公司后，尽管可安排其他工作岗位，但聘请之时必须给某人一个大致上的进展方向。2、做好职务传承。人力资源部必须做到让公司内部形成一种传帮带的文化。目前在职的各级职员应能够主动地主动地对下属进行有目标地培养。这种培养必须建立在不危及传授方利益的基础上。如何让一个部门经理或关键技术工人心甘情愿地培养自己的下属成为自己的接班人呢？这确实是公司内部文化建设与内部人才机制是否健全的咨询题。如果讲公司能够知人善任，那么，有知识、有能力并能培养下属的职员除了升职或自己另谋高就以外，一样不应有被人顶替之忧。这就需要人力资源部门在人力资源选拔配置时公平、合理。要让善于培养下属的人能够得到自身职业生涯的进步、职位的提升、收入的提升等实际好处。要真正能担当起重任的人发挥到他应有的作用。相反的，不能培养下属的上级则在一定程度上受到公司的处罚。要让所有的人明白只有建设一个精干、高效的企业团队、部门团队，才有助于企业进展、部门建设和个人进步。3、生涯规划。人力资源部门对公司职员的职业生涯规划负责。生涯规划的一个重要组成部分确实是让每个人明确自己的以后进展方向，明确公司对其的培养目标，以鼓舞职员向那个既定目标努力，并达到鼓舞其持续进步的目的。这本身对公司而言，也是做好了人才储备工作。4、学生实习制度。每年从应届毕业生中选拔一定数量的优秀生进公司实习，从中培养和发觉有潜质的年轻才子任用于公司各个部门，并加以有目标的培养，以备公司的长期进展、扩大规模之需。培训治理职员素养的提升一样通过两个途径：一是外部聘请，二是自己培养。W公司自成立以来差不多没有对职员进行过有系统的培训，各类人员的工作能力的增长差不多功过工作体会积存和工作教训获得，职员素养、能力增长较慢，成本较高。由于职员进入公司或没有通过初步的安全知识、差不多操作技能、有关规章制度培训，导致安全隐患较大，违规事件频繁。没有专门快实现从农民到产业工人的转换，还保持自由散漫的工作习气。企业在创业时期为尽快实现生产力，制造效益，同时由于财力有限用人要紧以聘请为主，但进展到一定时期单纯从外部吸纳人才的方式就显得过于单一，必须走自我培养与聘请相结合的道路。日本松下电器的创始人松下幸之助曾讲：“企业第一是培养人才，第二才是制造产品”。教育培训是公司整体素养提升的基础，是暖心留才的具体措施，是公司对人力资源的长期投资。“培训是最大的福利”。在差不多进入公司为公司服务的职员而言，在工作过程中，能够获得持续提升、持续进步的机会，是培养自信心和鼓舞自己进步的源泉。教育培训的目的即在于将公司的进展与职员的进步紧密的结合在一起，是增强公司凝聚力、培养职员忠诚度的最有效的手段之一。W公司已成立四年，已从创业其步入成长期。建立一套行之有效的培训体系是企业立足长远进展的必做工作，企业对职员的培训和开发的支出是一种投资行为，而不是一种成本支出。通过建立有效的培训机制，以增强自身的造血机能，增强企业核心竞争力和职员凝聚力。政策模糊W公司人力资源治理的基础制度和鼓舞制度没有形成规范。公司目前的各项人事基础制度尚不完善，导致治理中显现“执行依据不足、人为因素过多”；而人才鼓舞机制的不完善，就产生“进的人多，出的人少”、“留的人杂，走的人怨”等现状。制定一本能够体现品牌战略、涵盖公司经营战略目标、有关人事制度而又赏心悦目的“人事手册”（或称“职员手册”）工作差不多迫在眉睫；我们已将此项工作列入项目建议书中，并将与公司项目组联手进行“人事手册”的修订成册工作。人事手册内需要订立的制度专门多，其中与人力资源治理有关的制度有：聘请与录用制度；考勤制度；奖惩制度；薪酬与福利制度；培训制度；晋升与降级制度；职员辞退与离职制度等。这些制度都有待完善和制订。第4部分企业业务流程治理咨询题在此次诊断中我们以人力资源诊断为主，但同时也发觉了企业经营治理中的一些其他咨询题，要紧是业务流程咨询题。我们认为W公司的制造流程应该是：物料需求打算客户物料需求打算客户订单生产部部销售部烧结分厂炼铁分厂炼钢分厂订单生产部部销售部烧结分厂炼铁分厂炼钢分厂主生产打算主生产打算物资部供应部物资部供应部核定库存核定库存核定库存核定库存机修支持制氧支持工程支持安全治理采购打算采购打算检验机修支持制氧支持工程支持安全治理采购打算采购打算检验采购实施采购实施采购实施采购实施检验检验检验检验检验检验仓储仓储仓储仓储储运交付储运交付4.1业务流程咨询题W公司由于成立时刻较短，企业进展迅速，治理人员流淌较大等缘故至今没有建立起一套系统的业务治理体系，整个生产治理体系、供销治理体系、财务治理体系、质量治理体系、库存治理、设备治理、安全治理等方面差不多采纳体会治理，缺乏科学的方法和标准的规范。企业的日常事务，应依据某种已达成共识的程序来运作。把这些程序清晰地写下来，就成为“标准”。成功的日常事务治理，能够浓缩为一个观念：坚持及改进标准。这不仅意味着遵照现行技术上、治理上及作业上的标准，也要改进现在的流程，以提升到更高的水准。4.1.1生产打算咨询题生产操纵系统应有明确的作业步骤，包括生产何种产品，多少数量，明确的生产打算，以及衍生出来的物料需求打算，产能需求打算，生产与供应的详细排程。目前W公司从同意订单到制定生产打算没有建立一套成型的信息传递机制与反馈机制，各分厂各自为战缺乏统一和谐与治理。各分厂只是为拿到计件工资在进行生产，缺乏打算性，存在专门大的盲目性。4.1.2生产现场治理生产现场物品摆放纷乱，没有进行标识和分区划界等目视化治理，现场工艺卫生较差。与“5S”（整理、整顿、清扫、清洁、素养）要求相差甚远。没有将打算、进度、损耗、品质、安全等图例、表单及绩效记录展现出来，以便治理人员及作业人员，能经常记住那些阻碍质量、成本计较其成功与否的要素。4.1.3设备治理没有建立起以预防为主的设备治理体系，应建立各类修理打算与日常点检相结合的设备治理体系。设备疲劳使用，设备修理人员就象消防队员一样到处灭火，而不能做到预防性爱护。对备品备件的使用缺乏治理，坏了就领，没有进行有效的修旧利废。生产设备没有进行标识、上账。设备图纸、资料没有建立设备档案进行治理。4.1.4销售治理在卖方市场情形下，销售部只是在被动的同意订单，没有主动开拓市场，进行市场调研、分析与推测。一旦外部环境发生变化公司将陷于被动。4.1.5采购治理采购部门对供应商缺乏有效的治理，由于原材料上涨等缘故，采购的原材料质量专门不稳固阻碍了产品质量，增加了生产成本。针对生产的物料需求没有进行充分的库存核定，有时重复购买造成库存的增加，资金的占压。4.1.6质量治理质检部门形同虚设，从进厂检验、过程检验到成品检验都没有进行有效的把关与操纵。只是进行产品化验，对质量数据、没有进行统计和分析，提出改进建议。各类计量设备不能定期校准（磅秤除外），并进行台帐治理。4.1.7仓储治理库存治理还处在专门低的治理水平，没有与生产、采购部门建立起信息