成果管理.德鲁克.扫描版-读书会电子书

方有关企业管理的经验和理论的著作浩如烟海，而其中美國当代管理学大师彼得·德魯克的著作却以实用性、系统性与前瞻性为世所称道。德魯克1909年生于奥匈帝国的维也纳，先后在奧地利与英国受教育。1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。1937年定居美国，曾在一些银行、保险公司和跨国大企业中任经济学家与管理顾问。1942至1949年，任贝宁顿学院哲学教授和政治的创立者。其著作已译成20多种文字，在世界各国畅销。德魯克认为，未来的世界正由一些完全独立自主的个人在创造。明天将会如何，主要取决于今天的决策者，尤其是企业的经理人员，取决于他们的知识、洞察力和素质。企业家是賦予资源以生产财富能力的人。德魯克对经理人员在企业管理上的地位与重要性给予了充分的注意，所以，其著作中的大量篇幅，是论述如何才能成为一个卓有成效者的行为榜样，那些在行动中不讲效益的主管只会给别人鲁克谈到日本的管理经验，认为尽管这些都是以往年份在美国管理教材中长期鼓吹的东西，但在日本却已付诸实践，经验之谈。德鲁克管理思想的一大特点是以他杰出的宏观思维为较早地研究信息时代发展对管理所可能产生的巨大影响。他提出了“知识工作者”这个概念，未来的管理将要面对的较早地分析了电脑进入管理领域对决策所可能产生的巨大替人进行复杂的运算，从而使各层管理人员有更多的时间变成决策者。德鲁克的管理思想特别强调对现实的把握。他认为世如，1985年时没有人能预见到，欧洲共同体的建立在10年内不是在欧洲释放出巨大的经济能量，相反却是带来长达10年之久的经济停滞和无休止的争执，使1995年统一的欧洲在世界经济中的地位反而比1985年分散的欧洲要弱。但是，未来终究要由现时的行动去创造。所以，德鲁克强调管理者要把握发展的机遇、变动的机遇。德鲁克的著作中谈到一件相当有意义的事情，这就是大可以传授给未来的或现有的管理者以许多新的管理知识，开德鲁克论述的管理理论与经验是多方面的，对于正在建立现代企业制度的中国企业来说，确实是大有学习与借鉴之处。比如说，有关企业董事会与董事长在企业管理系统中的地位与职能，在当前的国内可以说是众说纷纭，德鲁克的论述可以说是相当清晰，认为称董事会为企业的“管理机构”这一19世纪的说法早已站不住脚，现在它应该是确保公司处于正常经营管理的机构。认为董事会的主要职责是确保公司最高管理层的称职胜任，以及与此相关的一些重要工作。认为制订公司战略本身不是董事会的职责，但是却要确保公司有合适的战略并确保这些战略经得起实际的检在德鲁克的著作中，有现代企业管理的丰富理论与经验，这是市场经济环境中一切企业所共有，所普遍适用的。当然，这些管理经验主要产生于发达的市场经济国家美国。我国当前的市场经济是属于社会主义初级阶段的市场经我们去学习借鉴市场经济中具有普遍性的管理经验，也绝不排斥源于公有制企业的一些优秀的管理经验。普遍意义的东西或者说精粹可以继承、吸收与发展，但是，这些是难以解决现代化企业的经营和管理问题的。以市场经济为导向的中国企业改革，开始于70年代末，可以说是与整个国家的经济改革同步，至今已有20个后劲不足。相对于20年来外资企业、私营企业与个体企业等非公有制经济的持续增长，国有经济的增长就显得过于缓慢。这里的主要原因是国有企业的改革滞后，即从70年代末开始的企业扩权或利润留成到80年代的利改税、资产到底只是国有企业体制的局部改良而说不上是真正的改没有从根本上解决企业在市场经济中的应有地位问题。而这说到底也是企业的管理问题，即多数国有企业还没有完全走上市场经济的轨道，未能自觉熟练地运用科学的管理原则与机制来管理企业。因此吸取世界上发达国家先进特色的现代企业管理经验，是我们的宗旨与愿望。当前我们提倡学习一点西方优秀的企业管理经验，因为从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变，要充实的正是市场经济的基本内容，包括市场经济的基本作的字里行间有时不免暴露出他对共产主义制度和社会主义国家很深的偏见，其在社会发展问题上的一些观点是我方先进的管理理论与经验，但也不能囫囵吞枣，照单全收。这些理论与经验怎么使之中国化，化为社会主义现代企业上海译文出版社新近推出彼得·德鲁克的《管理实玉，我希望广大读者能从这些著作中获得启迪。上海市经济学会会长袁恩桢1999年4月15日致谢1.企业现实2.成果区域163.收入，资源及前景284.我们的业绩如何?555.成本中心和成本结构746.顾客即企业987.知识即企业1208.这就是我们的企业132第二部分以机会为中心9.善积力量14310.寻找企业潜力11.今天创造未来第三部分绩效计划12.关键决策14.为企业建立经济绩效结论：承诺4在概念上或文句上所具有的清晰性，很大程度上应归功于他们是中途放下自己手中紧迫而重要的工作来阅读和编辑本书书稿1964年元旦新泽西州蒙特克莱市了取得经济绩效和经济成果都必须完成的经济任务。它的意图是将这些任务组织起来，以便企业的主管们通过理解这些中积累了一定的实际经验。本书中所述的一切均已得到实践的部分来自美国(这纯粹是因为我的大部分经验都获之于美国的经济绩效就是它所强调的企业的特定的功能和贡献，是它的存在的理由。只有工作才能取得经济绩效和成果。而工作要产出时至今日我们仍然没有任何关于经济绩效的学科，仍然没有对我们的知识加以组织和系统的分析，也没有任何目的明确的研究方法。即使是任务的整理分类也有待地、有的放矢地去完成企业的特定的任务和功能的基础并不正如存在着许多充其量是成果平平的企业和平庸的管理者一个重要的经济方面的机会和需要：使现有企业产生绩效(第9章),发现和实现企业潜力(第10章),在今天创造企业的未来(第11章)。并，什么样的组织最适合企业的经济状况及其机会(第13章)。第14章最后将争取绩效的企业家决策落实到企业组织的管理努力都是无稽之谈。没有任何一本书能将一个蠢蛋变成一个聪能干的医生的能力，将使今日的杰出的医生能够去做昨天的医学天才几乎不敢梦想的事情。没有一门学科能够延长一个人的第第部分企业现实这是一个言之有据的抱怨。企业主管应该将更多的时间和精力花在他们的企业的未来之上。他们也应该将更多的时间和于对这些方面的忽视，使他们及他们的企业都付出了昂贵的代其真企饱市因是他们还缺乏任何解决企业经营这一经济任务的企业塑造成一个完全不同的企业以适应一个不同的未来。每一种任务都需要一种与众不同的解决方法。每一种任务提出不同的，而且主要地是通过人们为完成今天的任务所作出的决策和又直接影响到目前。这些任务重叠交叉。它们需要一个统一的熟得很，但是几乎没有一个企业家曾将它们融会贯通组合成一一个企业主管是将其行动建立在他们自己的假设和期望之上同样的道理亦适用于任何企业仅有的一种与众不同的资多不过是清除对企业取得成果的能力的限制。成果本身必须来名副其实的垄断——它就如神话中的独角兽一样虚渺(政治强这并不是指一个企业必须要成为行业的巨人，也不是指它必须在它所涉足的每一个产品系列、市场或技术方面都成为第用中的一个方法。真正的领导地位常常就存在于其中。有许多的公司相信它们有可能-—或者应该在市场或产业的每一真正具有价值的某个方面取得领先地位。它或许在产品系列的服务就势必落到收入仅敷支出的境地。它可能看上去还像是领生利润了。它靠借来的时光苟延残喘。它靠着他人的宽容和惰5.任何领导地位都是过渡性的，并且极可能是短命的。从来就没有一家企业的领导地位是安全稳固的。成果所赖以存在只是暂时的优势。①在企业经营中(就像物理学体系中一样),能量始终趋向扩散。企业趋向于从领先地位逐步转向平庸。而平庸则已是在向收入仅敷支出的道路上走了四分之三的路程。成果始终是在从赚取利润向着至多能赚点酬金缓慢移动，这也是仅仅够格的企业的全部价值。的工作就是要使企业集全力于机会上，并且要摆脱问题的拖累；要重新建立领导地位并抵制沦为平庸的趋势；要重振力量和确定新的方向来代替惰性和下降的势头。6.现存的东西正在衰老。说大多数企业主管将他们大部分的时间花在解决今天的问题之上是一种委婉的说法。他们将他们的大部分时间花在解决昨天问题上了。主管们花在试图改变以往之事的时间多于其他一切。的配置，它的组织以及它的产品，它的市场和它的反映出过去所作出的决策和采取的行动。它的人员中的大多数①这句话无非就是熊彼特的著名的定理—“利润仅来自于创新者的优势，每一个企业都把昨天所发生的视为正常的，并具有一种强烈的大和勇敢，但当这些决策和行动成为一个企业的正常行为和常形成这种态度的世界已经不复存在。事件永远不会按预期的那的事件头一个10%到至多20%——产生了所有结果的90%,而极大部分的事件只产生了所有结果的10%左右。这种单占了订单的大部分；产品系列里成百个产品中的少数几个产努力也是如此：所有的新的生意中的三分之二始终是由数百名’产品的产量占据了总产量中的大部分。即便研究也同样如此：实验室中往往就是那么几个人作出了几乎所有的重要发明。同样的情况实际上也适用于所有与人有关的问题，就像大多数的旷工、人员流失，根据建议制度提出的建议，样，大部分投诉也总是来自几个地方或一组雇员(例如，大龄未况甚至同样适合于请病假。关于正态分布的这一句简单陈述的含义是极为广泛的。它首先意味着，在头一个10%的事件正在产生出90%的结果的同时，90%的成本是由剩余的90%的无成果的事件产生来说，与收入成正比例，而成本则与业务量成正比例(唯一的例外是直接进入成品的外购原材料和零部件)。第二个含义是，资源和努力通常会自我配置到90%的、实了业务数量众多所施加的压力之外，更有个人的自负因素在起有的研究所证实。让我们来看几个例子：一家大型工程公司以它的技术服务小组的高质量和“有趣的”问题——特别是那些非常小的客户的问题工业是这家公司的主要客户，几乎占了全公司生意的三仍企图孤注一掷地使它们起死回生。对明日的重要产品第三个重要的含义是收入现金(revenuemoney)和成本现金(costmoney)极少属于相同的资金流。在多数商人的脑海里——多数的会计报表也是这么假定的，收入流反馈进成本流，而成本流又反过来反馈进收入流。但这个环并不是封闭的。收入明显地产出了成本所需的财力。但除非管理部门不间断地设法将努力导向有收益的活动中去，否则成本将趋向于缓慢地自我配置到不产生成果的活动中去，瞎忙一气的活动中去。趋向于向着能量扩散的方向变动。强烈的恰恰就在人们最预料不到的地方：使当前的企业变得富管必须能够看到它的全部。他必须能够看到作为一个整体的企择的方向和配置方案。局部的分析很可能给出错误的信息并产们将他们的精力集中在能产生最大收入的最少几个产品、产品经济成果要求职工的努力集中于能够产出显著的经营成果有效的成本控制同样地要求将工作和努力集中在那几个为数很少的，但成本绩效的改善将给企业的绩效和成果带来显著级的人力资源尤为重要，知识就是通过这些人力资源在工作中今天，再也没有哪一条其他的有关有效性的原则比这条集这样。就是政府也在试图样样都要管一点。今天的大型大学(尤其在美国)正试图为所有的人做所有的事，把教学与研究、社区企业-—它们的分散程度丝毫不逊色。界被攻击的正是做了它应该做而尚未做成的事。大型的美国公司以愿意并能够提供任何特殊规格，并以满足任何对品种的需求而自豪，甚至还去刺激这样数不超过20个品种是真正卖得动的。然而，这20个或更少的品种却必须贡献出维持这9999个卖不动产品的成晶体管收音机的竞争优势无非就是日本人集中生产这一们建立了一支庞大的职员队伍，然而又未在任何一个区域上集同样，在我们控制成本的努力中，我们也分散了我们的努计划将目标定在从一切开支之上都削减一点——比如说5%或般从一开始所得到的经费就少于需要。但是纯属浪费的努力却这些就是企业的现实，是在大多数情况下很可能为大多数验；人们会发现这一个或那一个假设完全可能在某一特定的时所有这三项企业家任务所必需的分析的起始点，这三项任务就样，都需要这样的理解。当前为使企业有成效所紧迫面临的任解。它是任何一名认真严肃地承担起企业家责任的主管所必备使用的工具。他必须亲自参与它的制造和使用。能够设计和开,,具体地说，我们需要首先在一个企业中认定并理解那些成就是较大型企业综合体中的企业、产品和产品系列(或服务)、市场(包括顾客和最终用户)及分销渠道。本章就是讲述这一任第3章论述成果区域与它们所作的收入贡献，以及与它们所产生的成本负担的份额之间的关系。该章分析了各成果区域的领导地位及前景，并考察了关键资源，例如有知识的人材和资金对于各区域的分配。第4章转向对成果区域的试验性诊断。最后，第5章则是对成本流作的一个类似的分析。这第一项工作，认定成果区域，也需要商业判断。它需要作出关于该企业的基本经济结构决策，而这些决策是无论如何丰富和大风险的决定，这些决定将会——并且应该搅得不少人不这些不同意的意见极为重要。它们是在最接近于实际情况出不正确的解释，但无论如何他们的这种经历是真实的，相关通过的决定。它注定是对于错误的问题作出的错误决因此，这一阶段的工作重点应该在于提出分歧的区域和作出判断，而不是在于达到分析的技术完善；需要提出来的不是补白I一家中型公司里，最高管理层中的一名成员在3—4名花了6个月时间就把它完成了。他们所用的数据仅仅是位，小组的一名成员找了大约20名推销员和20余名分的消费者调查。每3周，整个小组向最高管理层和各部超过4—5名，他们都是按3—5年轮换一次，从下面各的技术的讨论之中。或者它会被冷落在一旁，因为听众们不相信一种复杂神秘的方法，并且怀疑它——常常是论之前，就应被告知必须将不确定性的东西，模棱两可的东西，他们自己当中的以及高级管理集团中的分歧意见，报告给最高及其未来行动路线的决断。成果区域的分析必须从产品(或服务)开始，尤其要从“产分析成为最好的出发点。的标准来评判它们是会误导的。它们应按它们对于真正的产品厚的剃须刀片创造市场的吉列安全剃刀，是一个事实上创造出销售额的明显的产品的经典例子。期望从安全剃为剃须刀片创造了市场，以及这些刀片随后是否产生出一家办公室复印设备制造商的经历则完全相反。他机器复印文件所必需的供应品，如油墨，专用蜡纸，清洗液等等。该机器在市场上销售不错。但分析表明，它并未给公司带来供应品的业务——业务都跑到独立的文具用复印设备销售不错这个事实与它毫不相干。它不是一个出市场的角度来说，实际上是个失败。但该复印设备却结果证明是能够成为一个真正非常成功的产品的。它的销售量——当该公司在促销该设备时不再喋喋不休地强调必须与该公司自产的(质次价高的)供应品配套使用后，就迅即直线上升，虽然它的价格也上升了几近一倍。现实生活常常就是这样，比起制造商来顾客往往是一个更优秀的经济学家，因为在这种机器的寿命期内，耗用在供应品上的钱财要远远高于原设备。这一些都是重要的企业经营问题，而不是语义的问题。管理部门如何回答这些问题就决定了它将选择何种行动的路线。产品A在一个消费品制造商的产品系列中，被最高管理层中的3个人员各自下了3种不同的定义。它的销产品。但它的大部分或许有五分之四之多又不是被单独购买，而是与另外一个季节性远不及它的产品B组合购买的。它们组合后的售价为单独购买这两者的价格的约四分之三。但此组合价格在广告中被宣称为A的高的利润率--—因为在账本中组合产品的价格下降全部果是使标准产品B的全年稳产和成本大大下降成为可能他认为组合产品的利润率相当低。而为了保护B的市场地位，他希望将组合的价格下降均摊在这两者之上——甚至就连所罗门①恐怕也难以决定这3人中谁是谁非。然在同一过程中有一系列的，各自有着最终用途和市场的产品不可避免地生产出来时就会碰到。石油精炼中的副产品，即塑料、炼人想要得到什么。或者还可以举出淀粉、黏合剂和油脂的例辑给出另一种——而财务分析常常给出的又是一种。企业成果的三个方面企业以其产品换得报偿这一道理是如此明显，以致从不会这三个领域中的每一个只是产生成果的活动的一个方面，一个成果区域。它们每一个都相应对收入有着自己的具体的贡系。确实，企业绩效不佳的最常见的原因之一是这三者的不平是错误的分销渠道。大批量生产主食食品的生产商制造的加工和包装食品，到的价值付费可以理解，这并不是他所热衷去做的的成本主要在于其庞大的网络系统，而服务仅限于和通过个别的单位提供。市场和分销渠道往往都比产品更加至关重要。产品，正如会计师所定义的那样，存在于企业之内，存在于其法定的界限之内。从经济学的意义上讲，其他两个领域也一样是企业的一个部分。其实，从经济学的意义上讲，一个产品，除了在市场内被一个顾客为了某种最终用途所购买，并通过一条分销渠道送到他的手上之外，是不存在的。但是，市场以及分销渠道，却又是独立于任何某一个产品而存在的。它们是第一性的，产品是从属性的。它们的控制又是极其困难的。企业的管理层可以命令对一种产品进行改型；它却无法命令市场或分销渠道作出变动。肯定地说，这两者是可以改变的，但只是在有限的、狭窄的范围内。一家生产有品牌的成套的家用产品的制造厂坚信，唯有专业化商店——尤其是家具店——才能为拥有住房者在使用其产品时提供所需要的服务。这些产品性能优不见增长。对于一种意在每隔一月左右就要使用一次的、在全国范围内大做广告的成套产品，家具店完全是一条须在有大量购买的场所销售——并且通过与家具店不同这家制造厂商试图通过家具店向广大消费者销售该产品，和将广大消费者吸引到专业化商店来购买该产品的巨大努力，老无结果。最后他不得不接受这样一个事此，他不得不重新设计产品，将它所需要的服务组合到成套产品中去，也就是组合到产品中去。也只有在此以后，他才开始分享到他的产品质量，顾客对产品的接受，以及他的促销(通过大量分销商的大量采购)所带关于分销渠道的问题，另有一个更复杂的因素使之成为一必须符合充作其分销渠道这个独特的和重要的顾客的要求。如果对于产品，或对于市场它都是一条错误的渠道就将出现失败，品是一种错误的产品——或者所用的策略是错误的那么,作为顾客的分销渠道也不会购买。有品牌的大宗消费品的制造商一般都是知道这个道理的。至少，他们都清楚他们有两种有着不同的——而且常常是冲突的——期望和需要的特别的顾客：家庭主妇与零售商。但其他知道的人似乎极少。类的行业中经销商关系问题之所以成为癌疾，其原因也正的顾客又是真正的分销渠道。他的任何一种作用对于生产者都是性命攸关的。如果他的产品并未在其顾客的制造过程(例如，用于布料和服装的人造纤维)中消失，生产者也最好去关心一下，他的工业产品的顾客们是怎样使得最终消费者接受他的销渠道都是迅速变化的——一般而言，其变化无论比技术还是于分销渠道的决策在5年之后还不陈旧过时，急需新的思想注入和实施根本变革的。市场以及分销渠道是值得我们大量注意和研究的应远多于它们通常所得到的注意和研究。对它们的分析极有可能萌发出比产品领域的分析更多的新的远见和更多的机会(但同时也会有更多的令人不快的意想不到的事情)。但是，要完成这种项艰苦的任务，必须建立在成果区域中最为熟悉和最为容易的是比一个产品或产品系列(或服务)更大的一个单位。它们的效们一般都是与众不同和单独的，又是因为对这样一种企业的资本投资通常只在一个相当狭小范围内为人们所知；而对一个企业的许多种产品中的某一个的资本投资，通常甚至都不可能猜企业后，它的主要的成果区域还必须要逐一分析——随后再合多数据中有哪一些是真正说明问题的呢?它们又必须怎样表达一个现存企业(我将称之为环球产品公司)的实际分析的介这种形式的分析同时考察一个企业的整个产品象列，而不在本分析中所用的概念解释见第35页。但是，这些数据提出的形式(见表1)可能显得陌生(虽然使用过保本点分析和财务分表1环球产品公司：产品分析举例示意(百万美元)公司总悄售外购原材料固定费用15税前净利现有产品收入产品收入公司总额的百分比成本负捆的份额净利润的百分比公司总额的百分比AABB亏损亏损a.用净收入贡献中的税前净收入的百分数(本栏的前一栏)除以产品收入的价 我们的分析的起点是第一章所述的“企业现实。”企业现象所遵循的是社会事件的正态分布，它的90%的成果是跟随头10%的原因产生的，反之亦然。入中的主体是由产品(市场，顾客等)的数量中的一个小多达90%的业务量上。一般来说，接一份5万美元的订单的成本不会多于接一份500美元的订单；当然不会达到100倍。设计一种卖不动的新产品就像设计出一种畅销品一一份小订单所花的单证工作的成本就像一份大订单经是现代工业中的一个次要的成本因素了。其他的一切本会计之上?成本会计将精确的成本告诉了我们，不是吗?答案是，用成本会计来取得企业总成本中一个特定产品的成本份额能假定所有的非直接成本或者按一个产品的直接成本的仅限于全部成本中的一个小的份额时——比如说10%或的劳务都是按时间，而不是按一个产出量或产品的单位例外还是有的，例如，一个本质上只有一种产品的企通用汽车公司，其产出的主体为同一产品族——汽辆车都承担相当于工厂在80%的生产能力下运行的总成本，除以在80%的生产能力下将会生产出的汽车数所得班轮船队中的船只或航空公司的喷气式飞机，它们的实际成本成本是不能提取的。它们的情况只能假设。按照业务量分摊成本很近似于那些成本非集中于一个可识别的生产单元的工作的成本状况。在今日的企业中所有成本中的主体都属这一种类。一个特定的产品的通常可以明确地分离出来的主要成本只外购原材料和零部件的成本。取自一家生产诸如烤面包片机，煮咖啡器及电熨斗等小家用电器公司的一个简单的例子能说明这格的60%,在产品B中占30%。两者的销售量相同。两种价值的自身的资源和努力于产品A,就能创造1美元的出6美元价值的自身的资源和努力。如果两种产品增加如其将资源投入产品A而不是产品B,他将额外增加1倍的产量。每额外增加1个单位的产品A的产量只需要30美元价值的资源，而同样情况产品B却需要60所以说，收入贡献和成本负担份额均应该使用一个已经从销售和成本的总数中扣除了外购材料和零部件之后的，“增值”样，各为每台1.5美元。但如果一种产品在制造并销出5那些与任何工作和生产的给定量无关的成本，也应该从基必须支付的服务资本的成本(即常被会计师和经济学家称为“沉本分摊——第40—41页对轮船的运费成本负担进行分析时，有我们因此得出以下定义：“公司总收入”为净销售减去固定成本(有人称之为大小相当于该产品的销售额(扣除直接并唯一地可归诸于该产品的外购原材料和供应品的成本)在公司的净销一个产品的“成本负担份额”为其在公司总成本中小相当于可归诸于该产品的业务量在企业的此类业务总当然，“净收入贡献”只不过是一个产品的“收入”与在公司总收入中的百分数，或使总收入增长一个给定的是一种以一个产品的量代替另一个量时的可预期的结果以作为评价试图扩大产品中任何一种的销售对总体效果达的概念却肯定是耳熟能详的。但是，这里有一个例外，有一种新的概念，它所要求的数据却很少由会计体系提供，这就是业务量。什么是业务量?尤其是人们如何来决定在企业的这么多的业务中，哪些是代表了实际的成本结构的业务量?成本的一个相对小的份额下——低于总成本20%左右，才接近于一个产品的利润②任何使用诸如多种产品保本点分析等技术(见劳腺施特劳赫和维利尔斯著用的技术——不过商人们还是应该对它有所了解，即使它的复杂性阻碍了它的使在许多企业中，送出的发票的张数是最简单的又是最容易获得的业务单位。在成本不菲的单证工作都是围绕着业务组织的情况下，单个的发票可以相当可靠地作为一种产品的实际成张发票中有多种产品时。的购买量是成本结构的良好指示。每一顾客的购买额越量某项商品的顾客人数对百货商店来说，完全可以成为书，连同伴随着做建议书所付出的所有大量的业务单位被发现熟练的模具工为生产某一特定形状的许多家独立的零售商经销的消费品生产公司来说，恰当的业务单位完全可以是产品的每百万美元销售额对经销商的访问数。它甚至还可以是大批量销售所需要的经销商数目。为账簿上的任何一个经销商提供服务的成本开支大体上都一样---而且都开支不菲。如果说有什么差般需要作较少次数的销售访问，需要的服务也较少除了通常的信用风险较少和付款及时以外。一个计算样本也许可以帮助表明这些概念如何使用。例中有三种不同的产品——-家制罐厂生产的3种不同的金属容器。公司的总销售额为1.5亿美元。扣除外购原材料5000为公司总收入的30%。它的收入公司销售额扣除原材料、扣除固定费用后的30%因此计算为2100万美元(7000万美元的30%)。万次。其中，经由样本研究确认，产品X占了6万次，或24%。这样它的成本负担的份额为1320万美元(5500万的24%),其净收入贡献为780万美元[以下将看到，此为公司总利润1500万美元(1.5亿销售减去1.35亿成本)的半数贡献为195,000美元。产品Y与之相似，占公司“总收入”的22%达到1540万美元。但它占了公司业务量的30%——或者说“成本负担份额”达1650万美元，负收入贡献为110万美元。产品Z以占总收入18%的收入(1260万美元)和达 29%的总成本负担份额(1600万美元),同样地表现出“负一种都已经对固定成本作了贡献。不生产产品Y和Z,因此将比生产它们但收不回它们的总成本的代价更大。这当然是指如果(a)它们的负贡献小于它们分担的“固定成它们在全厂生产和销售中的地位的情况下，“负收入贡本分摊的论点在许多场合，往往就成了不辨好坏的托方法不论取何种，Y和Z两种产品均将被发现已经吸收了足够多的固定成本，从而使该公司所获得的净利润已经得到了增加虽然尽管按此测试法，产品Z也仍还成本计算单位可能是时间：不同的产品产出相同的销售价值(当所用时间的函数。决定哪一种业务量对一个给定的企业是合适的，是对该企业的分析的一个部分。它本身就是对于企业及该企业经济情况的理解前进一大步。它也是一项影响重大的真正的企业决策而且有高风险性。分析人员或技术人员可以提出可供选择的多种方案及它们的后果。但作出最后的决策是管理者的责管理咨询公司麦金西公司为美国最大的加工食品生产商通用食品公司——在1963年，所作的一项关于杂的成本取决于每一商品所需的业务量，并且不同的商品率，几乎与一箱汤罐头的完全一样：干谷类食品为1.26经理们可能从来就未想到过他们的企业还会是一个“业务系通过高深博学的论文表达的话),他们一般都能将它运用到他们所一个公司中有经验的经理之间的意见分歧是颇为说明问题户使用一个产品所需要的服务访问次数，以及为专门用途所作的产品改进次数，均可各自作为业务量的代表性单位和成本的面貌有急转直下的变化的话，这件事本身就是相关的信息。至少，它向企业的人们解释了，为什么对于这个问题中的产品的优点和绩效会存在有意见和冲突。企业中所有与众不同的和单独的经营项目，凡是能够隔离开来的，它们的成本都是能够，而且一般也应该，以其典型的业务量来加以决定的。所有经营项目的成本迭加在一起就是总成本负担。这在经营成本既高又实际上固定的场合，是一种正确的程是会产生航行整船的总成本。同样，造纸厂的纸浆磨总是要么停何纸浆在制造就要发生，而且成本还是高的。文件都是必须签发和处理的。所以任何一批货的办公费用负担是总办公费用份额除以该次航线的总的货物批次企业分析进行到此已经该有重要的结果展现。它该发掘出新的事实，是对长期以来困惑企业中人们的种种事务投上一缕驱散迷雾的阳光了。它该提出许多新的常常又是令人不安的——问题了(尤其是对产品以外的成果区域进行分析时)。至义及在确定恰当的业务单位方面。然而，直到我们已经研究了它的领导地位和前景-它的外部环境和未来，我们对一个产品的了解还是太少了。表2将提供一个例子。有经验的企业家都知道，表2中关于每种产品的地位和前,景的简单的陈述，代表了大量的艰苦工作和冗长讨论的最后总结。透彻的、过细的工作。但这工作本身——从产品的价值分析到市场调研，它所使用的工具和技术——是众所周企业中它也已实际上成为多年的例行常规了。也就是说，对结果尽收入产品(百万美元)短期前景不改变改变静态A向下B边际产品。已有5年历史。进入高品质市场的产品。目前销售应至少达到实际的两倍。已数次降价，但订单未增。C领头产品。成功令人惊奇。当初作为一个小的细分市场的优级产品被引入市场，现在已深深侵入A的常规市场。在使用方便上领先于所有其他产品D的市场购买。寿命比竞争者的型号几乎长一向上E边际产品，但在特殊市场中领先。为某一特定的行业应用所偏爱。所以购买是因为我们所提供的服务。XG与F类同，同一评论适用。向上(有限)H边际产品。原先打算作为公司的主力产品进入逐今尚未形成的新工业市场。竞争者的工艺技术较次，但价钱便宜得多。X1死亡产品。10—15前的主要产品。今天仅为一些较小公司的一种过时的工艺购买使用。X预期中的领头产品。刚开发成功。应能使客户以快得多的向上速度运行其设备，且运行更长时间。向上要取得领导地位，一个产品必须要最适合于市场或顾客的赋予它领导地位。顾客的接受表示他愿意通过选择这种产品而认这种品质。始终希望有第二个供应商出现，并在他真的出现时，群起相迎。他们对于垄断者的商品或服务也许本来还是完全满意的。但是，倘若在拥有垄断后，一个企业或产品仍能保持顾客对它的偏好道这个道理是千真万确的，但在情感上又感到难以接受。不过，在分析一个企业时，还是将一种无人挑战的产品视为濒临危险的产品为好。不住的。与表面上规模小得多的竞争者相比，有最大的市场占有率，但利润率大大落后的公司的例子比比皆是。这意味着它们并未因拥有领导地位而获得利益，而实际上不得不因此而有所付出。因为尽管一家很大的公司不得不活跃在每一个领域里，但一般来说，没有一家公司能够在每一个方面都真正做到卓越超群。与所有领域中的利润率第一于一身的例子只有一个：美它的规模和盛名迫使它在其他许许多多的领域中也异常除了具有真正的领导地位的产品以外的产品存在的余地就越你能向全国销售，要么你完全不销售(就像美国的汽车工业一在过去的10年中，经销商已经要求和得到了降价，增加的规定价格回购旧器具等的优惠。每一次要求都意味着于入仅敷出状态的品牌就会因此被完全挤出市场——只不过就因为经销商不得不缩减库存，并从此集中精力于存在余地越小，入仅敷出的产品及入仅敷出的生产商的存在余地越小。这在今天对于大规模市场正在迅速发展的欧洲和日本来说，可能尤为重要。昔日在有限的德国或法国市场上的领先企业或产品，在统一后的欧洲大陆的大规模市场上可能一下子就沦入到入仅敷出的状态了。这当然是正在迅速掀起的横跨共同市场各国疆界的，中等规模的公司——尤其是家族拥有的公司——之间的兼并和合伙浪潮的一个重要因素。除非它们企图建立限制市场的垄断，这样一种中型公司结合组成一个大集团或联盟的做法，是健康的——确实是充分发掘共同市场或日本的新的大规模消费者经济的潜力所需要的。一个市场的扩大同时也为一系列具有特点的产品和服务取得在一个具有与众不同的特色的细分市场或最终用途上的领导国性的或大规模的市场，但仍比仅仅在不久以前还充得上大市场的市场大。让我们以特殊配方的聚合物石化产品的市场为例来说明。大批量聚合物产品(例如主要的塑料产品)的制造斯发动机公司一个中型的企业，作为重型卡车发动些特大型的工程公司(尤其是通用汽车公司)没有为各种用途的柴油发动机提供广泛的选择机会，例如公共汽车电动机制造商，他们都各自专门生产一种或两种专门用们的占统治地位的市场占有率，迫使它们向各种各样的顾客和各种各样的最终用途提供各种各样的电动机，所以，它们不可避免地在某些系列上必然是处于入仅敷出可能对于一种专门用途的产品是至关重要的；不需任何维修的承诺可能成为一个同类产品在某个其他用途上的领导地位(例近的城镇也有60英里且常常遭暴风雪袭击的电话和电视信号及提供的快捷——技术咨询——这些和其他的许多因素都可以被制造商用作生产一种成本更高、但并不产生不同的或效果更如果市场不愿意承认这种主张，就完全无领导地位可言。而承认这种主张始终意味着愿意购买和付钱。一个产品或一个企业的领导地位是一个经济术语，并非一个道德或美学术争者的产品，是在一个竞争性的市场经济中所取得的经济成就在分析产品的领导地位时，因此始终应对产品提出这样同客购买它?”(例如，超乎寻常的服务工作—见下页表3所示的产品收入(百万美元)管理关键的后授人员的数量和质量A极高极好，充分极好，充分B极高极高C好低人数及质量均中等D高人数及质量均中等E无足轻重多，但平庸持续高服务需求FGH我方最佳人员务量大高压推铺I低骶J不足1.0高零如果一个公司的主要产品全无具有这样的特色和占据领它的销售和利润可能会突然崩溃——不过是在没有一个人有准位，或在开发替代已经陷入边际状态的产品的新产品而工作着现在将话题转到前景。表2(第42页)对大量艰苦的工作作出了总结——更可贵的是对内部的分歧的总结。对产品前景 即以后几年内能对产品的合理的期望的判断，当然同领导地位一样是充满争议的。只要看一下表3,每一个有经验的别是工程部门会有意见，而对产品B的低调的评价或许仍嫌过分乐观。他知道会计主管会对产品D的前景的高度评价提出异这种分析所要努力达到的目的——以及为何要做此分析的研究和前景分析倒是经常进行的。主要的市场例如建材市它却既是一件容易做的事情——尽管做得好并不那么容易，又是一种最有揭示性的，对企业及其取得成绩及产生效果的能力量的技术服务),以便保持其地位而纳闷时，我已经预示了下一迄今为止，总的来说分析是集中在发生于企业及其产品的事情上。现在我们要问企业该做些什么来使事情发生。企业只这些紧缺且又昂贵的资源正被用来做些什么呢?它们被配备到什么成果区域了呢?它们被用于利用机会还是用于解决问题了呢?被应用到最重要的最有前途的机会上去了吗?产品收入(百万美元)资金分配占公司总额的百分比流动资金(库存及应收款)促销费用AB合计占应收款的80%C5%一大部分为库存D3%—大部分为在运品零E10%一大部分为修理零件FG销售10%—大部分为技术性印剧品H1不足1.05%一大部分为不再生产的过时型5%一7.5%一商业折扣号的备件零有待预算表3和表4表示了在环球产品公司中这样的一种资源配置个强大的公司有别于一个弱小的公司的，首先是它的技术和专企业的唯有的几个可以在合理的时间内从一项业务转移到另一但是正因为这些资源是如此明显地可以管理的，它们必须它们特别容易受到压力和紧急情况的影响，特别容易陷入放任产品的最好的工厂拿出来，借给一个问题产品6个月；不管怎样还是卖得不错的嘛；我们需要给老产品一个特别的推销努力，否则它将很快被新产品扔在后面而过错误配置的危险同样也适用于流动资金和“被管理的”成型的促销费用。用器具系列的消费品公司，就发现远超过四分之三的广告预算是花在4个充其量最多也只能算接近失败的产品人员配置表之类的定量的量度，充其量不过反映了一个小的局的质量水平，以及他(它)们被具体用在何处或何种目的了。的研究人员的数量增长仅及全部研究人员增长数的平方数量从3个增加到10个，你就不得不将研究人员队伍的总数从30个增加到1000个。大多数有经验的人士都会可管理的费用的每一美元使用或投资于何种用途，都是会有巨大的差别的。由于产品的不断细分和自始至终必须得到支援所需要的大量的备件库存，在账面上可能与由于需求巨大而需要维持的大量成品库存看上去别无二致。同样，在评价一台新的设备在市场上的绩效时，促销费用是用到满足殷切的顾客的需求上，为他们培训使用产品的人员，还是用到掩盖实质性的价格下降上，以抵销顾客的批评和抵制，它们的区别也是巨的必不可少的信息的来源。配置分析表明在关键的人员支援和资金分配上有重大的关于知识和资金资源方面的问题，除了它们向成果区域的配置外，还有许许多多。但首要的是，人们必须找出这些资源的实际所在，以及它们与企业成果的关系。各种各样将顾客分门别类的方法，也有许多条将一种产品或服有11种这样的类别就足以将它们全部归纳进去。第一组5个类别相当容易判定。有关如何处理的决策也显7.缺陷整理；8.不必要的特色产品；10.满足管理者虚荣心的投资；11.灰姑娘(被冷落的产品)。产品怎样对号入座可用表5表示，表5是环球产品公司的企业X光诊断示意的继续。产品收入(百万美元)A相当严重。BC明日的赚钱产品。但白马王子是否会在灰姑娘人老珠黄前赶到?或许甚至真正是一棵“摇钱树”。未得到支援，E能随后成为“有经济成效的待色产品”,或许甚至是“赚钱FG必要吗?既无产品，领导地位，又无前景。或系新的主要产H]已过全盛时期，前目的蔻钱产品，J不足1.0成为潜在的领抽。我们了解这个市场了吗?当然，数字11并无任何特殊的意义(更不用说所选市场或一个分销渠道。1.今日的赚钱产品。这一类产品始终是量大的。它们同时的份额最多也不应超过它们在收入中的份额。它们的贡献系数，虽然通常不是最高的，但也是不差的。它们仍有某些增长的前大多数的公司分析都发现至少有一个产品为今日的赚钱产品。在这一个方面，环球产品公司是相当不典型就典型情况而言，今日的赚钱产品有的是关键资源的充分支持。它实际上应该占用与它现有的收入和利润贡献相比似乎(在这一点上，产品A真是太典型了)。这种将关键资源过分配置给今日的赚钱产品的通病能够使它再次成为一个增长产品，即使每个人都已确实明白它已经没有多少额外的增长余地可言。当一种2.明日的赚钱产品。当然，每一个人都希望所有产品都是并不如公司的新闻公告或股票行情通报所设想的那样常见。(确实，在总共10个产品中，表5列出了这一类别的两个候选产主要发展仍在前面，且不需对产品有实质性的变动。别是用到满足管理者虚荣心的投资的问题产品上去了。这是为了解决问题而丧失机会的最糟的方式之一。因为明日的赚钱产品，将是对现在的额外努力和资源回报率最高的产品。开发的现成市场让竞争者乘虚而入，不需任何3.有经济成效的特色产品。这类产品具有一个既有限又与众不同的市场。但是，它们应服务于一种真正的功能，应在它们的市场中享有领导地位。它们的净收入贡献份额应该高于它们的销售份额，而它们的成本负担份额则应大大低于它们的销售环球产品公司的产品E有可能被造就成一个有经济成效4.开发产品。表5的产品J或许可作为一个例子。它还不开发产品的真正问题不在于今天它们如何，而是要确保它5.失败产品。这些产品不可能成为诊断和处理中的问题。事实上，正如福特公司1957—1958年从埃泽尔牌车(美国吃了过多的青苹果的小男孩的腹痛极为相近。这种痛楚是严重有问题的产品务(特别是对小客户和散客户的服务),而得以仍在市场上保留如前所述，表5中的产品A很可能有资格成为昨日的赚钱产品之一了。表5所示的产品A上面的关键资源的密集程度真久它们就会过时——再接着不久就将如表5的产品I一样衰老。没有任何东西可以阻止它们的没落。甚至延缓一下也需要但它为一个——而且是唯一的一个——主要的缺陷所苦，相当容易纠正的。剥夺了该产品获取利润和(或)发挥增长潜力的全部好处。表5中的产品E看上去像一个缺陷整理，如果所需的服务能够在制造中附加在产品内，使其成为产品固有的属性，而不再作为一个“额外”的馈赠品及刺激购买的奖励，该产品可能发展为一种可贵的，有利可图的特色产品。再在数量上有所增长的话，它或许还可成为一个赚钱产品，即一种利润丰厚的大批量生产的系列产品。目前它所缺乏的是再清楚不过的了，它没有任何管理。缺陷整理往往是因为卖给了错误的顾客——或者说没有提供给正确的顾客------或者是通过错误的经销渠道流通的。如果我们继续分析其他的成果区域的话，还会有更多的问题出现。陷整理使昔日的赚钱产品I恢复了生机。使该产品在美国市场上过时的那种特性，恰恰使它几乎成为该公司的拉丁美洲业务的理想产品。这些业务要求有这样一种产品，家公司在拉丁美洲的三家制造业子公司的赢利状况正在有一种便宜的产品来与为雇用少量高度熟练的技术人员和使用简单机械的小工厂而设计的欧洲产品竞争。缺陷整理在这里采取了以下这种形式：在美国国内停止生产产品I,而开始在所有这三个拉丁美洲子公司生产产品I。仍然需要使用它的少数几个美国顾客，则通过从墨西哥子公司发货来满足。但没有人再试图在美国市三个子公司的今日的赚钱产品了，墨西哥子公司还把该产品出口到整个加勒比海地区。在该产品于墨西哥投产下面是一个经销渠道缺陷整理的例子：一家家庭维修设备生产商在刚开始实行上门销售每次的销售量为他人的三倍。然而，进一步的分析却表次造访的销售量要大于其他公司的上门销售人员，但他这种情况下必要的修补办法就是给销售人员更多的往公司有意将它们摒除在上门销售范围以外，因为人们相信只有廉价商品(且一次也仅少数几项)才有可能在家门口售出。当公司将全系列的产品都交给上门销售员去但是，请注意!并非每一个有问题的东西都算得上缺陷整掌握。如果一个产品就只有一个条件不符，也应该立即排除作为合理的特色产品，尤其是每一项满足管理者虚荣心的投资都将声称属于此列了。一项缺陷整理已经够糟了；但要是让它再成为一项满足管理者的主要产品。到了5个、6个或7个类别，每一个类别都是大批量的产不必要的特色产品的一个共同的特征是，对于每一个顾客，一个顾客的需要或许可由半打左右的不同产品——全部都是特色产品——中的任何一个同样好地得到满足的同时，很可能隐管每一种产品都力主自己是适合一种“特殊”用途的特色产品，但技术的进展却是产品的整个系列都是可以应用的。表5中的产品F和G可能是不必要的特色产品。从其收入贡献来判断，它们当然不是有经济成效的特色产品。但是，效果欠佳还不足以就判定一个产品为不必要的特色度讲),用一个未来的新的主产品来替代这一串特色产品。否则，我们所拥有的只会是另一种不合理的特色产品。9.不合理的特色产品。一个不合理的特色产品系指并不真正满足一种市场经济功能的特色产品。这是一种没有意义的差需要专门生产和专门精加工而成本高出一大截的显散羌别不大，它还是大到需要给以特别的处瑾并且受过专门训练的人员对它的坏脾气发作作出处理的程购买，其利润绩效势必很差。既然顾客通常也不喜欢它，投诉和售人员常常就是用这样的论点：“瞧，你免赞得到了所有这些额外的性能”,来鼓动希望买一台标准产品的顾客订购一台“特色”英国的一家金属产品生产商的特色产品占了产量的20%,但成本却占了约70%。整个销售部门都极力为之瓣换句话说，主产品的买主是否实际购买特色产品是最好的测试——尽管这种测试应在他们停止购买主产品之前就已亮批顾客对它敬而远之。不合理的特色产品始终是公司成果的一种流失渠道。它们所吸收的关键资源的数量是不成比例的。它们一般还要隶有木为它们只有在被做成着上丢是新的和与众不同时，才能在市场断的上门服务。是下面一个类别：10.满足管理者虚荣心的投资(表5中的产品B和H即为其例子)。去的关键资源就愈多。员、技术人员和营销人员——全部都贡献给了这个接近是使公司制造的成功车型更上一层楼的话，则更为如他也无力使这种车起死回生时，他通常也就以离开公司当25年以后，这种车型最终被放弃时，它将曾经是以上这个例子揭示了满足管理者虚荣心的投资得以产生的与最基本的概率论相悖。任何新产品即使取得一般性成功的机会大致上也只有五分之一，而要取得非常成功的机会只有1%。种是真正成功的并成为一个有实力的赢利的公司的基础。另有19个左右成为受人尊敬的赚钱产品或有经济成是立即就将自己清算掉了。另有19个在它们造成严重的成功到真正的自给自足，也不会失败到一塌糊涂只得被满足管理者的虚荣心一般来说也与下面一个，也是最后一是，它们得不到它们的业绩已为它们挣得的应有的支援供给和表5中的产品D看上去像一个这样的冷落产品。关于其领一个原因是领导层常犯的将利润率与始终是利润率乘以营业额的利润混为一谈的错误。利润率是需要按一个产品发生的业务量来调整的——就像会计数字中常见的按成本负担平均调骗性。产品A卖价10元，利润率为1元；产品B卖价10元，利润率2元，如果在同样时间内A卖出的数量为B的10倍，则A产生的利润是B的5倍。当然，每一个商人都是深谙此道的——但是，他们只有在(如杜邦和通用汽车投资回报率公式中那样)当营业额和利润率始终相关联并共同出现时(或者，如我们的分析所用的收入数一样，用一个成果数字一起表示时)才记产品D为什么不受人喜欢的第二个原因可能更为重要。它夺走了产品B“原定要得到的”销售额。它的成功威胁到了领导层的钟爱产品。其他的灰姑娘也可能侵蚀今日的赚钱产品的地与愿违，真正可能发生的是一个竞争者——常常是行业外的一个竞争者——发现了灰姑娘并与她一起私奔，将今日的赚钱产品与它的生产者一起抛弃了。50年代初晶体管的开发商是在电子管，尤其在无线电和电视机电子管的更新供应上做着利润丰厚的大买卖它肯定对电子管是一个威胁，但它并不为自身创造一个国大公司中的人会认为晶体管普遍使用的“时机尚未成真正的便携式小型收音机有了可能。他们拿来了美国的并非所有不得支持的新产品都是被冷落产品。但如果一个产品尽管缺少支持，仍大大好于预期，则可能就是了。在这种情况下增加关键资源的投入应是无可争辩了，尤其要提高分配给该产品的关键资源的质量。至少这一产品已经表现出高于任何诊断变化中的产品我们也需要能够预见一个产品的性质的变化，特别是一个衰退中的产品。我们如何才能预见到明日的赚钱产品将何时转化成今日的赚钱产品，并继续又成为昨日的赚钱产品呢?我们如何才能知道昨日的开发产品已经步上了成为满足管理者虚荣心的投资的迷途，以及其他的一切?有两条规则适用于所有成果区域的一切分类(彻底的失败除外，它已不需再费心了):1.任何绩效如果明显地偏离了期望值，极有可能是分类改变的信号。至少需要对它重新分析。周期”。进一步成长的增量的成本分析将表明一个产品在生命周第一条规则要求在事前即用书面写下期望值。个产品曾经被期望使某个行业发生革命，而不是仅仅勉为我们的产品系列的一个不重要的补充开始这个产品通过对事件的实际进程与期望值的比较，我们能够特别发现两个主要的问题区域：满足管理者虚荣心的投资的这种退化性疾病及被冷落产品所失去的机会。使绩效与期望值对照也是产品的生命周期使得增量分析成为可能的概念，跟期望与不可能的。某些产品只生存几个月或几年。而阿斯匹林却在一个以变化迅速，革新率高著称的行业中，到现在已经延续了70量收益的成本达到或超过能够获取的额外收入时，一个产品就从青年期初直接进入到老年衰退期，所付出的额外努力的成本只会高于它们的回报。这种情况与一个任何一位工程师都熟悉的简单的数前，每一单位的额外投入所可得到的产出的增量一直以算术级数下降，以10降到9,8,7……突然间这些增量开入，只能得到前一个增量所产生的额外产出的一半甚至的缩减太快了。因此，在这一点上人们停止进一步的投人们实际上应该在所增加的每一单位投入的产出收益开始开始成为今日的赚钱产品的这个点。这就是最佳点。这相当于一辆汽车的最佳行驶速度，或一架飞机的最佳飞行速度——这时人们消耗的燃料最省，从资源得到的成果最大。增量获得成本的概念不仅仅适用于个别的产品或服务，市场或顾客。增量获得成本的急速上升往往是整个企业或产业的第一个、但同时也是最有意义的危险的信号。①许多主管所熟悉的这个定理的一种应用是统计抽样。一个样本当它继续扩大，不再使观案结果的可靠性出现在统计学上有意义的量的增加时为最佳。机的信号，就是由新订户的增量获得的成本急速上升发行的杂志似乎正朝着更大的收入、更好的企业的方向发不能扭转额外增加的发行成本的趋势，大规模发行杂志广告、销售和促销费用特别适合于作这种分析。每增加100万美元的广告，可以增加多少业务量?实际上，增量收益不随广告开支增加而增加的广告，十有八九是不经济的广告。增量仅仅保持稳定是不够的。它们必须上升。这不过是每一个广告人都即电视提出严重的疑问。在过去10年中，在那里只有增增量获得成本的概念的重要性和适用性是远超出于本章范围的。这一概念适用于使现有企业见成效的许许多多的企业任的诊断工具之一。现代会计学正在迅速承认这一事实，并正在组得成果能力上的一个重大改进。增量分析将试验性的诊断从对以往的一种审计转化为一种预期和预防的工具。成本中心和成本结构本—-成本的确认，测定及控制——如果不是得到过度的放研究的话，也是得到最彻底的研究的业务领域。在这一领域本控制上所投入的工作量是巨大的，在成本分析上所花费的时乐趣。但是，在6个月以后，成本又总是返回到原处——企业又得振作起精神投入新一轮的成本削减运动了。唯一的一个重要的例外，是一种令人悲哀的衰败企毕竟不是独立存在的。它始终是为了取得某种成果——至少在至终都不能产生成果，那么它从一开始就是不合理的浪费。所以，使机会最大化才是实现高努力/成果率的主要途径，这样才而不浪费点滴努力的，正如在地球上制造不出一台在运行中没大地改善的，正如摩擦是能够减少的一样。有效的成本控制有几个先决条件：1.重点必须集中在控制实际发生的现有成本上。使一个5万美元的成本项目削减10%所要花费的努力，与使一个500万美一种社会现象，90%左右的成本是由10%左右的活动引发的。2.不同的成本必须作不同的处理。成本的特点千差万别——就跟产品一样。3.唯一真正有效的削减成本的方法是完全削掉一项活动。试图削减成本是极少有成效的。试图少花点钱去做本来就完全没有一项活动或一个部门将被取消作为开始。这就等于宜判了整个运动将毫无结果。它的结果只会损害必须展4.有效的成本控制要求综览企业的全貌——就像要理解企业，就必须全面考察它的所有成果区域一样。否则，就会发生纯粹是因为将成本推给了别处而使自己的成本削减的情况。表面上这是削减成本的一个伟大胜利——但以往居高不下。到发货处或仓库来达到的。有的库存成本的降低是将无法控制的上游阶段的成本波动推到生产部门达到的。还系是产生经济价值的整个经济活动。“成本”应该定义为顾客为了取得某种物品或服务，并从中是从法律上而不是从经济上对它定义的；即定义为那些发生在一个特定的——纯粹是人为武断的——法律实体，即个体的企业内的费用。这就将真正的大部分的成本遗留在外了。每一个单一的产品和服务都有三分之二的成本落在任何一个特定的企发生在法律上独立的不同的批发和零售企业内的经销商成本。零售商——例如百货商店-只负责总成本中的一小部分——它的主要成本为那些为了销售而买进的货物的成本，以及其他。如何在从原材料到最终成品的经济链中的若干个独立的企业之间局限于发生在经济链的任何一个法律实体内的成本的“成本有所了解和理解。此，真正的经济成本应该包括顾客为从他的购买中取得充分的这并不就意味着一种商品如果它的保养维修费用降两个国家中的市政当局都不愿意为街灯购买铝质灯杆，因此，除非成本分析是根据从企业的外部观察所做的市场分析的结果来检讨和修正的，否则都不是真正有意义和可靠的。它本身只是一种局部的观点。在取得最为显赫的成功的企业中，有些企业成功的真正关键在于对外部成本所作的工作。分别为美国和英国的“销售成功”的两大零售业巨同样，通用汽车公司的成功很大程度上靠的是公司企业及其经济过程的成本中心在什么地方?哪些地方是真表6是对环球产品公司成本中心所作的一个分析。肯定地代表性数字。它们只是用来指出到哪些地方去深入观察。.材料与货物的实际移动(a)从材料供应商至工厂；从仓库至机器和出工厂(b)作为成品从机器出来后通过至批发商(c)经销商移动(批发及零售).销售和推销(制造商，批发商及零售商)1.制造商企业的资金成本——包括流动资本，利息费用，折旧和设备维修费(仅指制造商)N.经销商资金成本(粗咯估计)V.制造——将材料转化成可销售产品W.外购材料和拱应品区.管理，行政，记录(制造商，批发商及零售商).明日投资——研究，市场开发，行政开发等(但不包括材料供应商利润，因不了解)际移动的数字为13—19%,而非17%。的实际移动，一共占了总成本的36%,或者原材料以外所有成心却往往被忽略掉。金融分析师很可能提出争论说，企业的资金成本实际上要远高于该表所示。它或许还包括了企业为了维持业务所必需的实际的资本成本，而在表中却示为利润的企业中的资金始终是一个主要的成本中心。它同时也是一个最容易做出努力和最有可能取得有意义的成果的成本区域。一般来说，加速资金周转，要比大幅度扭转不理想的利润率容易对待企业的资金管理。确实，直到最近这一工作才被接受成为一此外，企业对于哪种财务结构才最适合于它们的经济状况、并最能有效地利用其最昂贵的“原材料”(即资金),尤欠透彻思虽然人们都知道不能用银行贷款来获得股本收益。加工罐装，然后又不得不在货架上呆滞到来年。也就是同样，屡见不鲜的是用长期债务来应付纯粹是季节性的需已在最多只有边际生产率的房地产中投入巨额的股份资本，仍全不应该占有，或者应该通过常规的抵押或保险公司的资金来总之，我们可以说任何教条的财务方针都极可能是错误的。一样的谬误。资金管理的正确的方法是将企业的经济状况考虑分析方法掩盖起来----是如此地完全超出了传统的成本削减运动力所能及的范围。这一切靠看表6的数字是全然推导不出的。经销始终是一个重要的成本中心——但通常都是被人们忽视的。一个理由是经销成本是分散在整个经济过程中间的所有的企业之中的。很多经销成本发生在这样一个过程中的两个企重要的经济活动的成本集中在一起表现出来的。搬运货物和储藏货物是同一经销活动中的两个局部的方面，但它们的成本却完成后的阶段)和将成品装运到客户之间的成本。这些成库存一般被看作“流动资金”,它们的成本被认为是一种实际经销的成本较之制造成本，很可能比较容易地通过成本削减和成本控制努力见到效果，这纯粹是因为人们花在它们上面的努力少得多。多数现代化的机械化仓库中，劳务账目都占了仓储成本的仍是传统的班组制，每三四人组成一个小组一起做一班组制下的工人的40-60%时间一般都是站在那里等待而在工厂中，这样的浪费早就会被发现并加以纠正原材料在制造业企业中也几乎总是头等重要的成本中心。我们需要用一个有效的大型零售商寻找、选择和购买它再出售的货物一样的方式对待它们。买到一种既廉价又质量好的原材中代价最低的那种材料上获得最佳的产品性能。是，大多数制造商仍必须学习某些大型零售商在30或40制造一直是一个工业工程师系统地、持续地和长期不懈地努力研究，以控制其成本的领域。在大部分产业中，真正的制造成本已经降低到总成本的一个较小的份额，以致任何有意义的成本削减都需要制造技术上的真正的突破了。这样的一种突破可能来自整个制造工艺的重大改但它也可能朝向相反的方向，朝着减少过程的一体化和取得更大的灵活性发展。在许许多多的加工工业中——例如铝材轧制和造纸——真正的突破是通过使制同时又明显地提高了满足顾客对不同等级的产品和不同“像新的一样”。这家工厂可能规模不当，或者选址错制造业中的最重要的成本贡献可能在于按照经济特按照纸浆的最佳利用来组织生产。但纸浆仅是造纸的基和最快速度将纸浆转化成纸的工艺来组织纸的生产，可能会使造纸的经济性发生显著的变化。同样的围绕生产所组织的材料平衡的再思索也可以应用到其他的产业和缺少了这样的一种突破，制造中的成本削减不可能有多大而，这里正是训练有素的工业工程师队伍通常的集中之处。而成本点纯粹就是成本中心内的对成本的大部分负责的为数不多的几项活动。这里我们再一次假设是几项活动耗用了成本的大多数。主要的成本点当然是任何一个成果区域分析中构成成本计算基础的称作业务的那几项活动。(见第2和第3章)表7表示了对主要成本中心的这种分析。主要成本中心成本点I材料和货物的实际移动1.厂内和厂际运输2.厂外至工厂，工厂至厂外运输3.袋运工作，场地及库房4.包装及装箱443t销售(制造商，批发商，零售商)资金成本5.推销员6.促销7.成品库存，特别仓库中9.利息95231主婴成本中心成本点占成本中心成本百分比金额百分比(分销商)10.库存11.材料A12.材料B13.包装材料55514.订单处理15.赊账及托收32总计成本占这些结果中有一些是管理部门预见到的，包括：项目顾客付出金额的百分比4.包装和装箱37.制造商的成品库存312.材料B5但大多数结果都明显令他们大吃一惊。特别令人不安的，即大大超出任何人所意识到的，有：项目3.仓库内的处理费用8.应收款10.经销商库存顾客付出金额的百分比413.包装材料514.订单处理费用315.赊账和托收2另一方面，促销——项目6——原以为费用要高得多；该公司的经销商实际上将促销的担子留给了制造商，而制造商本来们与库存的关系证实了这种怀疑，即该公司实际上不仅在为本公司自己的产品的经销提供资金，而且还在为经销商本人提供成本(项目14和15)也指出了公司的经销系统存在着根本性的问题。包装材料(项目13)带来了真正的震撼。这是一个以前从来没有意识到的重大的成本要素。尽管其他的材料都是由采购代理购买的，但包装材料却是听任市场销售部门的包装设计人员品的费用所表明，他们也未注意到包装设计要便在某些重要的领域里，这种分析使得有可能马上采取行动，仓储和库存成本——几乎占了总成本的10%——得比一大批小型的老式仓库提供更加快捷和廉价的服务。分销商手中的库存几乎被削减为零，因为新的仓库可以应收款与订单处理，赊账及托收等费用一样大幅度司产品的是一支1万个单独的零售商组成的庞大的队伍，他们中的最大的2000家占了公司销售量的大约80%,余下的8000家却耗用了公司市场供应实际成本的80%。所以，有效的成本控制就意味着对大约3000家最小的经销商开刀，他们每一家一年销售的该公司产品最多值3000美元，加在一起也不超过公司总销售额的5%这些小经销商要对这些区域中的成本的几乎40%负责。他们占了应收款的大部分，也就是说他们是公司不得不的运输成本和订单处理成本都高得不成比例。这些成本当然也是赊账和托收成本。这些小经销商后来都被要求出货物，不过从最接近于他们的处所的库房起的运费是品的总成本的9%与制造的总成本一样多。举例来小零售商的采购量仅下降了三分之一，或者总销售额的2%左右。实际上总销售量还上升了，因为销售人员不再被迫花费三分之一的时间去访问没有效益的客户，将时间和精力都集中到了有销售机会的地方，亦即集中到较但是，将每一个主要的成本点都当作一个单独的问题来处理仍然不够。成本点的分析始终会凸显成本是构成一个体系的。必要的努力及其费用可以用在不止一个地方——不过效果也会极不一样。可以通过保持高库存来达到。这样做或许可以使制造的一个大工厂，以满足需求高峰的成本——固定成本及运只有一次将材料的整个实际流动和储存视作一个系统的研究(这一研究完全在一个运筹学者或一个系统工程师的能力之内),才能告诉我们制造成本的降低能否和在多大程度上补偿高库存的成本。这些小的销售商并未产生与对它们的投资相当的销售。至于由消费者直接从货架上挑选的货物例如包装货物——直接向消费者推销显然是重要的，尽管未必的学生，要买一台手提式打字机在很大程度上依赖“专提供资金帮助-—有可能是这一类货物的最有效和最省因此，每一个主要的成本点都必须被看作成本流中的一个测验一下：它将对其他区域的工作的成本起何影响?由此可见，对于顾客来说是廉价的或高效的制造业。各成本之间的相互关保车是极其可取的，亦即要能够舍得放弃一个区域的明显的成本优势(甚至达到接受更高