大中型企业亟须强力打造制度竞争样本

大中型公司亟须强力打造制度竞争崔自力有人把称之为中华人民共和国改革反思年，反思意味着一种阶段结束和一种新阶段到来。回顾上一轮改革，电信、电力、石油、铁路、邮政等最后几种垄断行业坚冰被一步步打破，中华人民共和国公司市场化限度得到很大限度提高，几乎在所有领域，竞争都不同限度地影响着公司生存和发展。正因这种形势，中华人民共和国公司对于战略管理热情也得到空前舒张，更多公司开始重新审视行业大环境和公司自身资源和能力，开始重新审视公司发展战略定位和目的，这可以看作是上一轮改革带给公司显性影响。“十一五”规划指出了必要把改革继续推向进一步发展方向，面对新一轮改革，大中型公司又该如何抓住机遇，获得新发展动力呢？打造公司制度竞争力无疑是一种有效途径。公司核心竞争力有各种层面内涵，但是很少有公司会把制度体系作为公司最核心竞争力着力强化，但是，按照北大张维迎先生对核心竞争力定义——学不来、偷不走、买不到，公司制度体系无疑是公司核心竞争要素之一。一、制度体系评估翻开制度经济学和各种公司管理制度大全，还没有发现一种可以解答公司制度建设面临最为核心问题工具——公司制度体系究竟好还是不好？而要想优化乃至重建公司制度竞争力，最先要解决问题就是对既有制度体系进行评估，从而提出打造公司制度竞争力方向和内容。可以从如下几种方面来考察公司制度体系现状：制度渊源、制度关系体系、制度效用、制度保障。制度渊源指制度源泉、来源、源头。在实质意义上指制度内容来自哪里，由什么构成。在实践中，发现诸多公司其实没有对制度渊源进行较好规范，导致制度体系内容混乱，例如公司内公文、原则、告知、领导发言、操作规程等是不是制度，诸多公司均有不同限度模糊。对制度渊源理清有助于对的划分制度体系边界，更好地进行制度体系管理。而制度渊源考察也就成为公司制度体系评估重要内容。制度关系体系，是指制度体系在公司诸多管理体系之中居于何种地位，制度体系和其她管理体系关系是什么？对于一种大中型公司来说，普通都会有诸如ISO9000、ISO1400、HSE、COSO内控体系等诸多管理和认证体系，还会同步存在流程体系、原则体系、规程体系等诸多静态管理体系。由于这些体系存在，大公司可以实现规范化管理，但同步也会丧失一某些管理效率，成为跛足大象。柳传志先生曾经说过要让大象学会跳舞，就是说大公司要有小公司灵活和效率。因而，对公司内各种管理体系进行整合，并且摸索制度体系和其她管理体系关系，找到最优关系模式，也是打造公司制度竞争力应有之义。制度效用，指是制度从内容有效性和管理有效性两个方面价值评估。制度内容体系更多是静态描述，表征是制度内容构成，以及制度体系构成物理构造；制度管理体系则更多是动态规范，描述了制度从酝酿、筹划、提案、审批、备案、干预、申诉、评估、监督、原则化、信息化、更新等整个生命周期管理，包括一系列原则、规定和流程。制度内容体系表白是一种公司制度体系现状与否有效，制度管理体系表白是一种公司制度与否有生命力，与否可以自我优化、自我发展。对公司制度内容体系和管理体系评估从静态和动态两个方面度量了公司制度体系先进性和有效性，因而也是制度体系评估必不可少重要内容。制度保障则涵盖制度组织保障、人事保障和制度保障。也就是制度管理体系要有详细贯彻部门和职责界定，使得制度管理可以从组织上落到实处；人事保障则是指明了制度管理需要人力资源素质和数量规定；制度保障则是从制度自身对制度体系管理进行授权和规范，使得制度体系管理也能有制度可依、可循。从制度渊源、制度关系体系、制度效用和制度保障几种方面来考察公司制度体系现状，是一种说起来容易做起来难事情，最难就是建立原则。由于制度体系作为公司最为核心资产之一，很少有公司把制度体系全貌呈现到大众面前。因而，标杆分析普通很难进行下去，其他办法也很难获得应有说服力。在实践当中，要考虑到公司所在行业特点和公司所处历史阶段，进行分层建模，在建模基本上对公司制度体系进行切片研究，从而得出对公司制度竞争力现状客观评价。二、制度体系优化制度体系评估解答了公司制度体系现状如何问题，同步也指出了制度体系存在问题和优化方向。制度体系优化其实是制度体系评估基本上呼应。但是，在操作上，则会从几种维度分别进行优化：优化制度内容体系、构建管理制度层次和分类、梳理其她规范性文献与管理制度关系、明确制度撰写规范性规定、优化管理制度体系。优化制度内容体系是沿着前述内容体系评估轨迹，对制度内容体系中缺失内容进行补充，对交叉重复内容进行修订，对冗余内容进行删减，从而达到对内容体系优化。这一项工作也许是制度体系优化重要内容，需要提出制度内容体系优化清单，明确详细制度优化责任部门，制定实行筹划，保证制度内容体系优化按照拟定环节和规定进行。构建管理制度层次和分类则是要对制度纵向分层和横向分类进行界定。大中型公司制度普通数量诸多，分属于集团公司、职能部门、事业部、分公司、子公司等各个层面，所有这些制度如果不能科学地纵向和横向界定清晰，就很难规范制度优先顺序和效力范畴。普通界定制度横向和纵向界面需要深刻把握公司历史，从历史发展中去发现必然逻辑。梳理其她规范性文献与管理制度关系，则是规范制度体系在各种管理体系中位置和互有关系，从而为制度管理营造一种较好氛围。明确制度撰写规范性规定从制度撰写格式、措词、制度内容构成、重要条文商定等等，也涉及制度命名规则，提出规范性规定。使得制度形式趋向规范化，易于原则化。优化管理制度体系对前面提到过酝酿、筹划、提案、审批、备案、干预、申诉、评估、监督、原则化、信息化、更新等各个环节进行优化，特别是侧重其中几种核心环节，涉及审批、执行监督等进行重点优化，使得制度过程管理更加透明有效。制度体系优化是制度体系建设核心内容，也是制度体系评估最后目。因而，制度体系优化一定要沿着几种方向，贯彻责任部门，贯彻实行筹划，贯彻宣传贯彻，贯彻效果反馈，只有这样，才干把制度体系优化工作真正做夯实。三、单项制度自身优化制度体系优化最后一项工作是对详细制度优化。如果说制度体系是一片森林，那么详细制度就是一棵棵大树，每一棵大树质量也会很大限度上影响森林质量。制度自身优化需要先贯彻制度三个保障，也就是组织保障、人事保障和制度保障，然后按照制度内容体系优化清单，由详细责任部门，按照既定期间筹划和详细规定，对详细制度进行优化。最后优化后详细制度要按照新制度管理体系规定，进行审批、备案、评估和更新。对制度自身优化，要贯彻分批实行、集中管理思想。制度自身优化也是一种持续开展过程，要进行滚动式优化，把制度管理作为公司管理常规内容，而不是一蹴而就事情。四、实践中体会在对某国内特大型石油公司制度体系优化过程中，发现该公司制度体系存在重要问题集中在如下几种方面：制度体系现状评估：一方面要清晰制度体系应当包括哪些内容。最需要解决就是“为什么要建、要建成什么样、怎么建”问题，贯彻到详细工作上来，就是要明确制度愿景和目的，明确制度内容体系和管理体系各项工作规范，明确制度组织和流程保障。制度关系体系建设：制度体系优化过程中需要重点研究规章制度与流程、原则、内控体系和QHSE体系文献等之间关系；制度体系优化：在评估论证基本上，针对该公司管理体制、发展战略和文化背景，结合国内外大公司制度管理经验，提出制度体系建设目的、原则、重点。从内容体系和管理体系两个方面，对该公司制度体系进行系统优化。制度规范性文献建设：环绕“为什么、干什么、怎么干”，对制度建设一系列文献进一步提炼、简化，提出建议和意见。在该公司制度体系评估和优化过程中最深体会有如下几点：1、一方面是明确制度体系构成，在制度体系定义上达到共识。由于国内缺少对制度体系系统研究，因此一方面需要在实践中界定公司制度内容体系构成，并在这个层面上达到共识，这对于建设制度体系竞争力具备至关重要作用。公司制度体系构成示意图2、借鉴立法学理论和实践经验，构建制度内容体系系统性评估模型。制度内容体系作为制度体系核心构成，在评估过程中，沿着7个定性指标展开，在构造上采用模块构造评估模型。7个制度内容体系评估定性指标：目的明确：管理制度制定目是为实现整体发展战略提供支持，要符合公司整体战略定位和管理需要；体系完整：管理制度体系要完整，其内容要涵盖实现整体战略目的而涉及决策管理、组织管理、业务管理以及职能管理全面内容；构造合理：管理制度体系构造要合理，分类清晰，逻辑清晰，有助于理解、执行与实行；边界清晰、协调配和：管理制度之间管理目的、内容界定要清晰，避免交叉，但同步又要体现出制度之间关联性，实现制度之间协调配和；功能到位，精简清晰：在满足管理制度能体现管理各层面职能需要前提下，力求做到纲目精炼，化繁为简；国际惯例，符合实际：管理体系框架、构造以及内容要借鉴国际领先同类集团、公司管理理念，但同步要适应公司既有发展阶段，关注现阶段最核心、最急迫解决问题；前瞻性，稳定性：管理制度是为该公司发展战略服务，其制定必然要考虑到公司将来发展所面临管理问题，在一定期期内成为全体员工工作行为规范，因而管理制度制定要有一定前瞻性，稳定性，不适当经常做原则性变动。制度内容功能模块系统性评估模型3、构建规章制度体系与制度环境和谐发展体系。制度体系不是孤立，市场和行业等外部环境都会对制度体系产生影响，制度体系与流程体系、原则体系、内控体系、QHSE体系之间互动关系，也将影响制度体系建设和维护管理。制度体系与制度环境和谐发展示意图在研究了制度体系和以上各个体系之间四对关系之后，提出了协调各种关系重要原则：协调一致原则：公司负责制度体系建设、内控体系建设、QHSE体系建设、原则体系建设部门之间，应当建立常规沟通协调机制，各自出台规范性文献，涉及到其她体系建设，必要先征求关于负责部门意见，协调一致后才干颁布执行；先行为主原则：和“后法优于前法”规则相反，为了保持各个体系协调性，不论是制度体系还是其她各个体系，或者颁布约束性文献，先实行有执行秩序上优先权，后制定应当积极与先实行进行沟通，有冲突要争取对前者进行修订，否则按