工程管理手册业主方样本

江西飞碟房地产开发有限公司工程管理手册第一章前言 7第二章工程部职能和岗位职责 8一、目 8二、工程管理职责 81.工程技术管理 82.工程现场检查管理 83.招投标及合同管理 8三、项目管理职责 91.进度控制 92.质量控制 93.成本控制及合同管理 94.协调管理 105.工程资料及工程档案管理 10四、工程部岗位划分及人员配备 111.工程部岗位划分 112.人员配备 11五、工程部经理岗位职责 11六、部门经理工作权限 12七、土建工程师岗位职责 12八、给排水工程师岗位职责 13九、电气工程师岗位职责 13十、材料工程师岗位职责 14十一、园林工程师岗位职责 16十二、项目管理员岗位职责 16第三章工程管理程序 17一、工程招投标管理程序 171.目 172.范畴 173.招标管理机构及职能划分 174.建立合格承包商数据库 185.招标工作程序 196.其她规定 227.支持表格 22二、项目施工过程管理流程 221.目 222.范畴 223.职责 234.内容 235.支持文献 316.支持表单 31三、工程部工地检查管理程序 311.目 322.范畴 323.职责 324.内容 325.支持表单 33四、施工图审查管理程序 331.目 332.范畴 333.职责 334.内容 335.支持文献 34五、工程质量检查管理程序 341.目 342.范畴 353.职责 354.检查内容 355.管理内容 356.支持文献 41六、工程进度检查管理程序 421.目 422.范畴 423.职责 424.检查内容 425.控制内容 43七、工程安全、文明施工检查管理程序 441.目 442.范畴 443.职责 444.内容 445.结论 456.支持文献 45八、工程物资采购管理程序 451.目 452.范畴 453.原则 464.内容 465.支持表单 49九、工程验收管理程序 491.目 492.范畴 493.职责 494.内容 50十、住宅质量问题解决程序 531.目 532.范畴 533.职责 534.原则 535.内容 53第四章工程施工过程管理 56一、施工总进度筹划编制要点 561.目 562.范畴 563.职责 564.内容 56二、施工图会审管理制度 591.目 592.范畴 603.职责 604.内容 60三、施工组织设计审查要点 631.目 632.范畴 633.职责 634.审查程序 645.审查内容 646.支持表单 66四、工程部例会制度 661.目 662.范畴 663.责任 664.内容 66五、工程文献管理制度 681.目 682.范畴 683.文献编号体系 684.工程部文献目录 695.不合格文献确认 696.其她有关规定 70六、工程监理管理要点 701.目 702.范畴 703.职责 704.内容 705.支持表单 75第五章施工图审查要点 76一、构造图设计检查要点 761.目 762.范畴 763.职责 764.内容 76二、给排水图设计检查要点 801.目 802.范畴 803.职责 804.内容 80三、电气图设计检查要点 851.目 852.范畴 853.职责 854.内容 85四、采暖通风图设计检查要点 921.目 922.范畴 923.职责 924.内容 92第六章工程质量检查要点 96一、地基基本工程质量检查要点 961.目 962.范畴 963.职责 964.内容 96二、砌体构造工程质量检查要点 1091.目 1092.范畴 1093.职责 1094.内容 109三、钢筋砼构造工程质量检查要点 1171.目 1172.范畴 1173.职责 1174.内容 117四、建筑装饰装修工程质量检查要点 1251.目 1252.范畴 1253.职责 1254.内容 125前言依照公司对工程部一线部门进行“规范、监控、支持、引导”规定，本着“部门职能专业化”和“业务流程规范化”组织建设原则，编制出本管理手册，盼望工程建设在公司内管理规范化，最大限度地实现资源共享，在业务操作上充分体现出规范化、透明化管理，完善沟通渠道，提高工作效率，提高工程质量，让咱们工程更好满足业重规定。本手册为讨论稿，因编制人员水平有限，不当之处在所难免，敬请各级领导批评指正，并将再修正。工程部工程部职能和岗位职责目界定工程部工作内容，明确工作方向，完善责任制度。工程管理职责工程技术管理协助综合部（设计部）解决设计中有关专业技术问题，参加图纸会审及施工图交底。组织重大施工方案审定，协助解决现场技术问题。协助综合部（设计部）编制关于专业方面设计任务书，协助综合部（设计部）与设计院就专业设计问题进行跟踪协调；核对图纸构造体系与专业配套设备选型性价比。与公司人力资源部协作对工程技术人员进行专业培训及考核。对重要建筑部品进行样板示范。工程现场检查管理检查项目现场质量、安全、文明，进度、文献资料管理等工作，提出整治意见和建议。组织召开月度工程例会，必要时组织现场会议。组织工程质量事故及安全事故调查、解决。检查程序见《工程部工地检查管理程序》。招投标及合同管理组织有关部门对承建商、供应商考察，合格和不合格供应商、承建商名录建立和管理。成立招投标小组，与成本管理部组织合同额在5万元以上工程招投标与甲供物资采购，进行招标文献、合同某些条款拟稿，进行有关技术标评审；参加合同谈判、合同交底及合同纠纷解决；参加承建商和供应商履约评估。关于招投标详细规定详见《工程招投标管理程序》。项目管理职责进度控制依照扩初设计图纸编制项目施工总进度控制筹划（详见《施工总进度筹划编制要点》）。依照施工总进度控制筹划编制样板确认筹划、施工图交付筹划、分包进场筹划、甲供材料进场筹划、资金使用筹划以及有关工程报批报建筹划。敦促有关部门按筹划和工地实际状况及时完毕关于工作。审查施工单位编制并经监理审核通过施工组织设计和施工进度筹划，监督进度筹划完毕状况，做好进度筹划动态管理。质量控制编制重要工序质量控制要点，严格审查监理审查过施工方案，并监督施工、监理单位贯彻实行。监督与质量有关合约条款贯彻状况，做好质量目的事前、事中动态控制。制定《材料设备供货筹划》，负责甲供材料样板保存、进场材料验收与发放，对不合格材料退换、跟踪等。向设计管理部反馈设计中存在问题，组织设计变更交底及实行。对核心部位质量抽查，参加防水等核心隐蔽工程验收。对质监部门及公司提出整治意见跟踪监理和施工单位贯彻。解决现场工程技术问题。协助综合部（设计部）及时解决图纸设计问题，尽量减少设计导致工程质量问题。成本控制及合同管理制定勘察、监理、施工、设备、材料招投标考察筹划，组织考察并编写考察总结。初审支付进度款，初审补充预算，对工程结算初审。依照合同条款，收集一手资料，与成本管理部一起办理工程保险索赔及对承建商和供应商索赔、反索赔工程。助成本管理部对项目分项工程进行性能价格比分析，加强成本监督。参加对公司工程管理部和成本管理部组织工程、物资招标文献和合同条款审核。协调管理开工准备：现场拟定红线点、场地拆迁清理、地形图测量、场地树木解决、申请施工用水用电、申请施工用水排放允许、暂时施工路口报批、临建施工报批、围墙、道路及暂时设施施工、市政配套管线到位状况进一步贯彻、现场“三通一平”、协助办理《工程建设施工允许证》。协助综合部办理开工前某些报批报建手续。协调质监站、安监站等周边关系，协调监理单位、承建商、供应商之间关系，监督监理工程师安排好各种工序穿插施工。每月审核监理单位提交《监理月报》，编制《工程月报》抄送公司关于职能部门，工程月报必要涉及项目进度、质量及需公司协调解决问题。组织分项工程中重要部位、分部、工程竣工、物业接管验收。（详见《工程验收管理程序》）工程资料及工程档案管理整顿工程文献，完毕关于承建商竣工资料收集。竣工资料验收通过后其中一份保存在公司档案室。项目完毕时，关于竣工资料外工程文献档案（如未存入竣工资料甲方设计变更或洽商，所有与监理施工单位往来文献，公司就该项目关于部门间文献、报告、批示，不需政府参加某些工程验收报告，所有合同，履约评估，结算合同书，维修记录等）移送公司档案室。详细条款见《工程文献管理制度》。工程部岗位划分及人员配备工程部岗位划分工程部部下设十个岗位，即部门经理（或副经理）、土建工程师、材料工程师（兼安全文明施工管理）、给排水工程师、电气工程师、园林工程师、项目管理员。人员配备人员原则配备为8人（以建筑面积30万平方米左右作一种标段为例），配备状况如下：部门经理（或部门副经理）、材料工程师、给排水工程师、电气工程师、园林工程师、项目管理员各一人。土建工程师2名，负责一种标段专业管理工作。项目经理部在人员配备时，实行一职多岗，全面管理。所有岗位职责必要覆盖项目建设全过程，不留死角，同步要避撤职责交叉重叠。每个标段设一名工程主管，由专业工程师担任，全面负责各专业施工管理协调工作。随公司发展和其他项目展开，将视需要增长工程管理和项目管理岗位。工程部经理岗位职责经理作为公司工程代表，对施工过程中所有问题向公司负最后责任。依照公司项目组织机构编制规定，拟定项目组织机构和人员安排，贯彻管理人员职责，组织项目经理部开展工作。建立项目合同管理体系，严格履行合同管理任务，解决好与乙方合同争议和纠纷。协助选取勘察单位、施工总包单位、施工监理单位、工程设备、工程材料招投标工作；建立合格承包商数据库。全面控制施工质量、进度、成本，完毕公司下达建设任务。组织部门周工作例会，检查指定业务工作完毕状况，贯彻实行公司及本部门规章制度，起草工作报告。在建筑新材料、新技术、新工艺方面与外界进行交流，建立专业顾问人才信息库。严格执行公司制定动态成本管理制度，并负有领导和实行职责。执行公司发布各项指令，接受公司各业务部门指引、检查、监督。负责组织工程实行中政府关于部门、市政部门、公用事业、设计单位、施工单位、监理单位等各方面之间综合协调工作。定期向公司领导和关于部门提交项目实行状况报告。部门经理工作权限在与人力资源部协商基本上，有选取专业工程师聘任权、员工辞退权；有奖金分派权，以及按部门管理制度对员工奖惩权；员工升职、加薪建议权。土建工程师岗位职责负责编制和完善土建工程管理程序文献、质量管理作业指引书。协助成本部编制施工招标原则文献，参加和拟定工程招投标文献。审查施工组织设计，参加组织施工图纸技术交底会，提出建设性意见。掌握图纸内容工艺规定、材料选用规定，负责本专业范畴工程图纸全面审核。掌握建筑工程规范规定，并可以合理运用。掌握建筑构造专业工程与有关水、电气、暖工程之间关系。可以合理运用专业知识技巧，使建筑工程施工达到设计规定、装饰美观、使用以便。可以掌握建筑构造有关专业知识，并熟悉有关工程专业知识，可以指引设计工作、工程安装工作、工程材料选用，达到建筑构造系统功能和品质规定。严格控制工程投资成本在预算范畴内，对成本控制成果负责。按照《监理工作考核表》，定期或不定期考核监理公司土建工程质量、进度、成本控制和现场安全文明施工管理业绩，并提供书面报告。协调组织工程建设中基本、主体、竣工等验收，从工程方面负责与物业公司交接工作。收集和整顿土建工程管理新思路、新办法、新技术和新工艺，为工程提供技术服务支持；跟踪熟悉关于设计、施工规范，保证工程执行是最有效工程规范；组织新型节能材料、新工艺、新技术研讨活动并推广应用，保证科学、节能、节支、环保规定。力求：材料＼设计＼施工＼管理一体化创优。负责范畴：土建所有工程给排水工程师岗位职责负责编制和完善给排水工程管理程序文献、质量管理作业指引书，参加和拟定工程招投标文献。掌握本专业工程图纸内容工艺规定，材料选用规定，负责本专业范畴工程图纸所有审核。可以掌握水系统及采暖系统有关专业知识，并熟悉有关工程知识，可以指引设计工作、工程安装工作、工程材料选用，达到水、暖系统功能品质规定协调工程建设后期竣工验收，从专业工程方面负责与物业公司交接工作。掌握水、暖专业工程与有关土建、电气、建筑工程之间关系，可以合理运用水、暖专业知识技巧，使水系统及采暖系统安装合理美观、使用以便。具备组织本专业施工能力，可以在现场指引监理公司、工程队安装，保证工程进度工程质量达到整体工程进度规定。按照《监理工作考核表》，定期或不定期考核监理公司给排水工程质量、进度、成本控制和现场安全文明施工管理业绩，并提供书面报告。掌握水、暖系统有关配套知识，熟悉政府有关部门对水、煤、消防系统管理办法及有关法规规定。负责完毕本专业从拟定方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组织配套施工单位进场、施工管理及协调等一切事宜。严格控制专业工程投资成本在预算范畴内，对成本控制成果负责。收集和整顿给排水工程管理新思路、新办法、新技术和新工艺，为工程提供技术服务支持。负责范畴：上水工程、排水工程、消防工程、煤气工程。电气工程师岗位职责负责编制和完善电气工程管理程序文献、质量管理作业指引书，参加和拟定工程招投标文献。掌握本专业工程图纸内容工艺规定，材料选用规定，负责本专业范畴工程图纸所有审核。可以掌握供电、通讯、电梯、有线电视、安保系统、网络技术有关专业知识和规范，可以指引设计工作、工程安装工作、工程材料选用，达到各系统功能品质规定。协调工程建设后期竣工验收，从专业工程方面负责与物业公司交接工作。掌握电气专业工程与有关土建、给排水、建筑工程之间关系，可以合理运用电气专业知识技巧，使各系统安装合理美观、使用以便。具备组织本专业施工能力，可以在现场指引监理公司、工程队安装，保证工程进度工程质量达到整体工程进度规定。按照《监理工作考核表》，定期或不定期考核监理公司电气工程质量、进度、成本控制和现场安全文明施工管理业绩，并提供书面报告。掌握电气系统有关配套知识，熟悉政府有关部门对各系统管理办法及有关法规规定。负责完毕本专业从拟定方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组织配套施工单位进场、施工管理及协调等一切事宜。严格控制专业工程投资成本在预算范畴内，对成本控制成果负责。收集和整顿电气工程管理新思路、新办法、新技术和新工艺，为工程提供技术服务支持。负责范畴：供电、通讯、电梯、有线电视、安保系统、网络系统。材料工程师岗位职责工程材料负责编制和完善甲供（或甲控）材料管理程序文献。建立和完善建材供应商和产品质量原则、产品体系、建材行情信息库。力求材料性能\特性＼应用技术精湛。保证材料采购有可操作性、实用性、可追溯性。整顿产品价格信息、厂家信息，建立合格供应商、分承包商资料信息库。建立《合格供应商名册》一览表，建立稳定完善供应商体系。保证工程质量，规避风险。每次招投标只针对一览表内分承包商，对合格供应商不断跟踪、考察、评估并作好考核记录。对一览表外分承包商进行综合评审，如属符合规定合格分承包商,将其纳入一览表内，作为合格供应商补充。制定甲供或甲控材料招标文献原则文本＼评标原则＼有关表单。编制甲供或甲控材料《供应商考察＼考核＼评估原则》，作为合格供应商考察和评估工作根据。组织并负责实行公司在建、新建项目甲供或甲控材料采购招投标和合同签约工作。编制甲供或甲控材料现场检查和验收指引书，并在工程部备案，作为材料检查和验收根据之一，保证工程应用材料质量。编制《甲供或甲控材料供货进度、质量执行状况登记表》和《供应商合同履行综合考核表》，并在工程部备案，作为考核各供应商材料供应执行状况根据。定期收集供应商材料购销信息和工程部甲供材料管理工作信息，进行评估分析，提交书面报告。积极推广应用新材料、新技术，定期参加各部门交流、研讨、培训等活动，依照成本、工期、工艺实际状况，指引设计，建议新材料使用，力求直接体当前设计方案或设计施工图中。工程竣工后，公正、公平考核甲供或甲控材料供应商合同履行状况，收集各方面信息，填写《合格供应商评审表》，作为此后项目材料采购供货商选取根据。文明施工和安全管理负责编制和完善工程文明施工和安全管理程序文献及要点。定期（如每月一次）不定期组织检查项目现场安全、文明、文献资料管理等工作，提出整治意见和建议。详细检查条款见《工程安全、文明施工检查管理程序》、《工程安全、文明施工检查要点》。组织召开月度工程安全例会，必要时组织现场会议。组织工程质量事故及安全事故调查、解决。园林工程师岗位职责掌握室外景观、道路工程（道路、路灯、园林绿化、围栏、标记、球场、停车场等）有关知识及规范。负责编制和完善所负责项目工程管理程序文献、质量管理作业指引书。负责完毕各专业从拟定方案、委托设计、招投标、办理各种施工审批手续，到组织施工单位进场、施工管理及协调等事宜。与关于部门密切联系，申请减免费用、缴费。协助施工单位开展工作，监督进度、质量、安全文明施工，并保证完毕合同规定。协调工程建设后期竣工验收，并完毕与物业公司交接工作。严格控制专业工程投资成本，对分管某些成本控制成果负责。从专业工程方面负责与物业公司交接工作。由部门经理统一安排，分担其她专业工作和管理工作。项目管理员岗位职责准时完毕部门经理分派工作任务，并对照项目各阶段实行筹划及任务制定工作筹划，及时向项目经理报告各项详细工作完毕状况及遇到问题。严格按制度执行各项工作程序，建立各种表单以完善收发文登记制度。负责项目部资料收集、整顿、建档及保存。经办项目各阶段所需要手续。拟写项目部每月工作和状况总结报告。做好设计施工变更记录并建档其她工程部经理交办工作。工程管理程序工程招投标管理程序目为规范公司工程部工程招标管理，在保证项目质量、工期等规定前提下，以合理低价选取最佳中标单位，制定本管理程序。范畴本办法合用于公司所有工程项目勘察、施工、监理、设备招标，其中金额在5万元上（含5万元）工程实行招标选取合伙单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标方式，但无论采用何种方式，都须有三家以上投标单位参加竞标。但下列状况除外：（1）金额在5万元如下工程可按照货比三家、合理低价原则，报公司招标工作小组批准后拟定承包商；（2）某项工程已通过公司审批拟定了长期合伙伙伴关系；（3）某些政府垄断工程。招标应遵循如下基本原则：全面招标原则：凡是符合招标条件工程项目都要以招标方式拟定承包商；整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，规避招标；资质审查原则：所有投标单位都要通过资质预审，符合项目规定投标单位才干参加项目投标；合理低价中标原则：选取中标单位应是在满足各项规定前提下，报价低且合理；透明公正原则：整个招标过程务必有充分透明度，应与各部门积极配合、加强沟通、信息共享，杜绝暗箱操作；保密原则：要做好标底、投标文献、评标、定标等内容保密工作，以防影响招标公正与效果。招标管理机构及职能划分招标管理机构公司设立招标工作小组，招标工作小组是公司招标工作决策机构，小构成员至少涉及：副总经理或总监、成本管理部经理、工程部经理，由副总经理或总监担任组长；招标小组对定标起集体决策作用。工程招标执行部门涉及工程部与成本管理部。职能划分工程部职能：投标单位资质预审，建立合格承包商数据库，编制招标文献，发标，参加开标，评技术标，参加谈判，控制整个招标工作进度，负责招标资料收集、整顿、归档，并负责组织安排全过程招标小组会务，在上述各阶段招标小组会议上，以工程部为会议主持人；成本管理部职能：接受回标文献，主持开标，评经济标，主持谈判。以及在上述各阶段招标小组会议上，以成本管理部为会议主持人；建立合格承包商数据库合格承包商是经各有关部门推荐并经公司招标工作小组审查合格工程施工、监理，由工程部主持合格承包商有关资料收集、整顿及预审，组织对通过预审预选单位考察筛选，并建立合格承包商数据库，所有项目招标都须从合格承包商数据库中选取投标单位。合格承包商预审应符合如下规定：证照齐全、守法经营、管理规范；技术力量和资金实力雄厚，在本行业中有一定知名度；重叠同、守信用，信誉良好；近三年无重大质量、安全事故；对预选单位考察筛选通过预审承包商将被列为预选单位进行考察；由工程部组织对预选单位进行考察，考察人员不得少于三人（且分属不同部门），考察应做到：事前有筹划，有培训，事中有小结有完善，考察结束应编写《考察报告》，对预选单位能否入选合格承包商名单做出明确结论，并报公司招标工作小组批准。经公司招标工作小组批准合格承包商将由工程部列入《合格承包商数据库》；合格承包商资格评审及增减合格承包商资格并非终身制，每隔一定期间应对其进行重新评审。对于订立承包合同承包商，应由成本管理部组织各有关部门对其履约状况进行评审，评审重要内容为承包商工作质量、进度、配合状况等，评审成果经招标工作小组审查后作为该承包商综合记录。对于未订立承包合同承包商由工程部组织有关部门对其进行定期年度评审，评审成果经招标工作小组审查后作为该承包商综合记录。对未列入合格承包商数据库中投标单位，应由招标工作小组组织进行考察，考察人员不得少于三人（且分属不同部门），考察结束后填写《承包商考察成果审批表》经公司招标工作小组审查合格后列入合格承包商数据库中。招标工作小组依照承包商评审状况决定该承包商与否在合格承包商数据库中保存。招标工作程序部部门程序成本管理部工程部1、制定招标筹划参加并提出意见主持开标会议，依照项目状况制定招标详细筹划2、编制招标文献编制标底、审查修改标书中经济条款等工作主持编制招标文献3、发布招标信息或投标邀请函选取投标单位并提出意见主持信息发布及选取投标单位4、发标、答疑参加并负责经济标某些答疑主持发标、答疑会议，审查投标单位资质5、开标主持接标工作，主持开标会议参加会议并提出意见6、评标主持评标会议、负责评审经济标、谈判评审技术标并与投标单位谈判7、定标、发中标告知招标工作小组副组长主持，集体表决定标，并发出中标告知8、资料管理工程部主持招标资料收集、整顿、归档工作（应指定专人负责资料管理）招标文献原则（示范）招标文献由工程管理部组织成本管理部、财务部共同起草，经公司招标工作小组审核后，作为公司该类招标原则示范文本。招标文献内容招标文献应涉及正文和附件。正文涉及：招标内容、招标范畴、项目简介、工期、质量规定、造价规定、投标须知、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任及特别商定、有关规范、投标文献格式；附件涉及：施工图纸、拟签原则合同（合同中应明确发包人规定所有内容）。其中施工招标文献造价规定应由成本管理部予以明确；施工类项目限制采用费率招标。如确因施工图不能及时提供但经营需要而采用费率招标，则必要在招标文献和合同中明确计费根据，并规定在施工图预算编制完毕后，及时依照施工图预算和中标费率拟定项目造价，双方核对后作为合同预算造价，并就拟定后总价订立补充合同。采用费率招标项目，特别规定投标单位按招标文献规定对如下费用作出详细、明确阐明（与否计取，如何计取），此类费用涉及：开办费、施工组织办法费、扰民费、文明现场施工费、赶工费用、总承包配合管理费等。投标邀请实行邀请招标，选取投标单位工作由工程部主持有关部门共同参加并分别从合格承包商承包商数据库中选取等数量投标单位进行邀请招标。如合格承包商数据库中没有适当投标单位，应由招标工作小组组织进行考察拟定（考察人员不得少于三人且分属不同部门），补充、完善该数据库。发标招标文献发放和答疑由工程管理部组织有关部门进行。进行招标项目，要按照合格承包商原则和项目规定对投标单位进行审查，审查合格投标单位才干领取招标文献。招标答疑要做好记录工作，该记录将作为招标文献附件一并发给投标单位。开标按招标文献应规定：投标单位应在规定日期之前将投标文献送交成本管理部，投标截止日期之后，原则上不再接受任何投标文献。成本管理部主持开标工作，开标工作应集体、现场拆封，过程需作好记录，参加开标全体人员签字确认。评标、定标评标、定标应按照货比三家原则进行充分、科学比较和论证（可采用综合评议或其她方式）。中标单位应满足招标文献实质性规定，并且投标价格是合理低价；对于技术简朴、规模不大、工期规定不高施工招标应按最低报价拟定中标单位。成本管理部主持招标项目评标工作，招标工作小组全体人员参加，工程管理部评审技术标，成本管理部评审经济标。评标过程中，如果不同投标单位综合评价成果相似或很相近，其中与甲方在类似工程中有过良好合伙关系投标单位可考虑其在公司实力(信誉、项目经理资质、施工经验)方面综合评标权重，填报《工程评标、定标评审表》，在同等条件下，优先中标。招标工作小组应依照招标文献中各项指标规定，制定评标办法，并结合项目目的成本指引书，客观、公正地对所有投标文献进行评价。评标人员对投标文献有疑问时，可向投标单位询问并规定其做出书面解释，但该解释不得对投标文献进行实质性修改。拟定中标单位后3天内，招标工作小组向中标单位发出中标告知书，并将中标成果以书面形式告知其她投标单位。下列状况须重新招标：投标单位互相串通投标，投标单位以向招标工作小构成员行贿手段谋取中标；投标单位以她人名义投标或以其她方式弄虚作假，骗取中标；开标后，发现所有投标皆不满意，例如各标价皆高出标底价，不在合理报价范畴之内；整个评标、定标过程需由工程管理部做好记录，全体参加评标人员签字确认。签定合同在中标告知规定签定合同步间内，成本管理部负责按照招标文献中合同条件和中标单位有关承诺与中标单位订立承包合同。详细状况参照《公司工程合同管理程序》执行。其她规定投标结束后，由工程部主办工程师做好项目招标资料（招标文献、投标文献、承包商考察成果审批表、答疑记录、开标和评标记录、评估标评审表、有关会议纪要等）收集、整顿、归档工作。支持表格《公司考察承包商成果审批表》《工程开标记录》《工程评标、定标评审表》项目施工过程管理流程目保证项目施工过程处在受控状态，监督和协调监理、施工单位履行合约义务，协调与项目关于外部周边关系及公司各职能部门关于本项目工作，完毕公司关于项目质量目的和进度目的，协助成本管理部完毕成本控制目的。范畴本程序合用于我司开发所有项目在施工准备及施工阶段质量、进度、成本、安全及现场协调等管理和控制。职责工程部经理全面负责相应项目质量、进度、成本、协调和安全文明施工以及与监理单位配合、监控等工作。工程部专业工程师、材料工程师等，分别负责进度、质量、成本（协助成本部）及甲供或甲控材料等工作，并记录《项目施工日记》。内容施工准备管理完毕勘察、施工、监理单位考察、招投标和合同签定。完毕试桩单位招投标和试桩施工。详见《工程招投标管理流程》、《工程合同管理流程》（成本部）。场地“三通一平”实行，施工暂时排水、施工路口手续办理及各种施工允许证报批报建。工程开工之前，工程部负责监督施工单位进行现场前“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），办理场地暂时排水及施工路口手续工作，同步，依照项目发展筹划并按照政府关于之规定及程序办理各项施工允许证报批报建手续。协助有关部门其她工程报建工作。施工组织设计审查。详见《施工组织设计审查要点》在施工单位中标后，工程部应规定中标单位在进一步熟悉施工图及施工现场实际状况基本上，有针对性地完善投标时报送《施工组织设计》，并一式二份报工程部及监理单位审查。双方审查完毕后形成《施工组织设计审查意见表》，将审查意见表交施工单位，由施工单位对施工组织设计进行修改和补充，并需总经理最后批准。开工报告审批主体工程开工前，工程部应规定施工单位向监理单位提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工：A施工允许证已办妥；B施工图已会审；C施工组织设计已审批；D施工现场准备已具备开工条件。进度管理详见《工程进度检查管理程序》项目施工进度控制筹划管理总施工进度控制筹划编制（详见《施工总进度筹划编制要点》）工程部依照项目发展筹划及扩初设计图纸，充分考虑施工工艺、做法规定等，按照《项目施工进度控制筹划编制指引》完毕总施工进度控制筹划编制。必要时可以将总施工进度控制筹划分解为年度施工进度控制筹划和季、月度施工进度控制筹划。核心线路上核心点可另行编制详细筹划以便更好地组织和监控施工。总施工进度控制筹划评审施工进度控制筹划编制完毕后，工程部应组织公司有关部门对筹划予以讨论和评审，并填写项目施工进度控制筹划评审记录，以保证筹划可行性和严肃性。评审完后来应交工程部经理批准后发公司有关部门执行。总施工进度控制筹划调节除非项目发展筹划或销售筹划发生重大变化，否则普通不对项目总施工进度控制筹划予以调节。若调节，也应作好有关评审工作，并且分筹划要作相应调节。施工进度控制筹划执行状况检查监督监理单位检查施工单位进度筹划及完毕状况。检查现场作业面劳动力、机械设备、材料到位状况，进度款与否专款专用，对周、月及总进度控制筹划与实体实际进度进行对比，分析进度滞后因素，针对影响进度因素前瞻性地采用办法，及时报批报建、合理安排工序穿插，解决图纸、限价、甲方分包、甲供材料等甲方需协助问题。样板确认筹划、承建商进场筹划、施工图纸交付筹划及甲供材料进场筹划管理。项目总施工进度控制筹划审定后，工程部工程师依照项目总施工进度控制筹划完毕项目样板确认筹划、乙供材限价筹划、承建商进场筹划、施工图纸交付筹划以及甲供材料进场筹划编制工作，并分别抄送综合部（设计部）、成本管理部等，以便各职能部门依照项目时间规定和工作自身周期安排部门工作筹划。在每月工程月报中对下月需要职能部门完毕工作列出时间清单，前瞻性地敦促和协助职能部门完毕有关工作。技术管理图纸管理图纸发放：图纸发放由综合部（设计部）统一归口管理，工程部负责监理和施工单位图纸发放。图纸保管：工程部应有专人负责管理图纸，填写《工程图纸清单》以及《设计变更清单》，并定期进行整顿。普通来说，工程部图纸至少应有2份。图纸会审：图纸会审至少应有两次，第一次为扩初设计阶段公司内部（营销部、综合部（设计部）、成本管理部、工程部及设计院等）会审，重要解决建筑、功能及成本上问题，由设计部主持；第二次会审为开工前会审（设计部、工程部、设计院、监理单位、施工单位等），重要解决施工工艺上问题，由监理单位主持。会审结束后，主持部门应形成《图纸会审纪要》。《图纸会审纪要》由到会各单位审核无误后签字盖章确认，并作为设计补充文献及有效结算文献。详见《施工图审查管理程序》设计变更管理设计变更提出：设计部及公司其他部门可以直接提出问题，并归口到设计部发出《设计变更告知单》。工程部、监理单位及施工单位也可以对图纸中存在或现场施工过程中浮现问题提出疑问。后者由工程部负责归口汇总并审核。特别是由监理单位负责组织第二次图纸会审为发现问题重要环节，监理单位记录并整顿后，工程部应注意认真核对。工程部将上述问题汇总后，再以公司部门工作联系单或《图纸会审纪要》形式督促设计部或设计院解决。在紧急状况下，也可以先电话或口头告知，再补公司部门工作联系单。设计问题解决：原则上，设计变更问题解决由设计部负责归口，再交设计院解决。但在施工过程中若浮现紧急状况，工程部也可以在征得设计部批准后口头指令施工单位进行变更，或者直接与设计院联系，定好解决方案，规定施工单位施工，再联系设计部，由其与设计院协商后补设计变更单。任何口头指令或电话联系后都要补办公司或设计院正式发出书面变更告知。设计变更文献传递及存档：当问题解决形成变更文献后来，由设计部发给工程部，然后由工程部发给各关于单位实行。为使工作有序及有助于结算等，工程部应每月整顿设计变更文献（《设计变更告知单》），填写《设计变更文献清单》。设计变更实行：评审：对于任何设计变更文献，工程部可以从施工工艺、材料、造价等角度对其可行性或必要性作出评审。若有不批准见可以以《部门工作联系单》形式向设计部提出修改意见供其参照。交底：在工程部将设计变更文献发给监理单位时，要同步作好交底工作，并随时指引施工。标记：工程部在收到设计变更文献后，应及时在关于施工图纸上作好相应标记，注明变更大概内容、变更时间、变更出处，并加盖工程部章。每月与监理、施工单位核对施工图纸变更标记状况，督促监理和施工单位及时标记施工图纸变更标记。施工技术管理施工过程中分某些项工程施工方案评审由监理单位负责审核，工程部进行监督。对于在施工过程中暂时浮现施工技术质量问题，由于工程部监督监理单位解决，必要时请工程管理部组织外围专家召开专项会议。成本管理依照公司付款程序，负责工程进度款初审，注意各项扣款及时执行；在工程快结束时注意规避超付风险。依照工程和物资合同，及时收集有效资料和证据，与工程部和成本管理部一起对施工单位和供货商或者进行理赔、反索赔和索赔工作。依照工程投保合同，收集足够有效证据和资料，和成本管理部一起向保险公司及时进行索赔。详细条款详见公司成本管理组关于成本管理文献。质量管理详见《工程质量检查管理程序》质量目的工程部作为公司派驻施工现场专门机构，应认真作好质量控制工作。在评审招标文献和合同条款中，注意关于质量和现场配合条文审核，确立明确质量目的。在施工过程中按照合同规定和规范规定督促监理单位和施工单位严格履约实现质量目的。事前控制依照工程特点、质量目的编制《工程指引书》，对容易浮现投诉质量问题，要编制有效防止办法。依照工程特点、质量目的、监理合同以及关于法规，严格审查《监理规划》和《监理实行细则》，以便监督监理质量管理行为。依照合同规定，与工程部及监理单位对施工单位施工组织设计、施工方案中关于质量保证办法进行审核。过程监控测量及定位放线监控：工程部负责向施工单位提供施工现场附近国家定位放线基准坐标点及高程控制点，并规定监理单位配备专门测量工程师和经标定过仪器对施工单位定位放线状况进行严格校核复验。重要材料、设备质量监控：由于许多重要材料、设备均为甲供，因而必要严格审核招标文献和合同条款。对于乙供材料，必要在施工合同或限价过程中予以必要质量规定描述。所有进场材料依照规范规定查看材料设备准用证、合格证、检查报告，监理对于某些材料必要进行有见证送检，未经检查合格材料不得使用。发现不合格品时，予以退货，若甲供材料对进度等导致影响，与工程部一起向供应商索赔。对隐蔽工程及重要和核心工序监控：工程部应坚持经常性质量检查制度，对隐蔽工程及重要和核心工序（如桩基工程、重要部位砼灌溉、钢筋绑扎、防水工程、装修工程等）要会同监理单位到施工现场进行检查。工程质量检查状况如实记录在监理单位相应质量保证表格上，工程部工程师签字承认。当浮现不合格时，工程部规定监理工程师填写《整治告知单》，并规定其负责施工单位整治后验证和封闭。在需要进行中间验收分部工程竣工后，工程部按照关于施工中间验收控制程序规定核查质量并组织验收。在单位工程竣工后，工程部告知工程管理部按照工程竣工验收控制程序规定核查质量并组织验收。详见（《工程验收管理程序》）事后控制对于重要分某些项工程，如防渗漏关于工序，在竣工后交工前要督促监理单位100%检查验收。在移送给物业公司时，针对各分某些项要再次与物业、监理、施工单位联合检查。对于质量问题投诉维修要有记录和记录、分析。对于容易浮现质量问题分某些项工程，要结合设计、施工控制和管理检查办法写出专项总结报告，报公司和集团设计工程部。对监理单位管理详见《工程监理管理要点》监理是现场质量、进度控制和施工单位间协调重要责任单位，并协助开发商进行成本控制。对监理单位监理行为监控必要得到有力控制。控制根据：《监理合同》、经审定《监理规划》、《监理实行细则》及《建设工程监理规范》（GB50319-）等关于法规和监理条例。对监理工程师资格审查：工程部应对监理单位派出监理工程师进行资格审查，核对监理人员数量、资格证书与否与监理合同规定相一致、与否具备资格、工作人员数量与否足够等。在核对无误后，再将监理工程师姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、证书号码等登记在《监理工作人员登记表上》。督促监理单位向承包商移送施工场地，发布《监理配合规定》，向承建商明确现场管理规定和程序。参加由监理单位组织施工组织设计评审，由监理监督承建商依照审核意见完善《施工组织设计》。参加由监理单位组织施工图纸会审，配合设计部催促设计院完善设计图纸，解决设计问题。督促监理单位对建设工程使用材料进行有见证送检，监督监理单位对现场实体质量检查、旁站监理执行状况，监理对关于质量问题跟踪解决办法。监督监理单位完毕上墙资料：晴雨表、监理单位各种规章制度、监理架构、监理人员岗位职责，每月工程进度照片、工程进度形象表、各阶段总平面布置图等。监理文献管理监督《监理月报》。工程部应规定监理单位每月上报《监理月报》，并对其中所反映质量、进度、安全文明等状况形成反馈意见，填写《监理月报审核意见表》。对于其中存在问题以及工程部平时巡视所发现问题，应规定监理敦促施工单位予以整治，并将整治成果再上报工程部核算。监理例会或其他专项会议：督促监理单位每周召开监理例会对各施工单位工序、质量、进度进行监控和协调。必要时，工程部也可以组织监理单位和施工单位召开质量专项会议。各会议应注意作好相应记录并予以保存，所有会议纪要必要经工程部审核通过，监督监理和施工单位贯彻纪要内容。监督监理其她质量记录和质量文献管理，督促监理单位对不合格工程质量发不合格报告和整治告知等质量文献，并监督监理在施工单位整治后验证与文献封闭。按照国家关于基本建设程序法律法规规定，应由建设单位参加并订立各种中间隐蔽验收、各种质量保证表格等，工程部有责任在订立之前予以核查。监理与承建商关系协调：在施工单位刚进场时，工程部应一方面与之获得联系，并将其简介给监理单位。由监理单位向其发放关于配合监理管理配合规定，在施工过程之中，当承建商与监理单位发生由其自身不能解决矛盾时，工程部有责任及时发现并予以妥善解决。承建商之间协调：各承建商之间互相进度配合、成品与半成品互相保护等易发生矛盾地方，原则上由监理单位负责解决。但当矛盾较大时，工程部也有责任依照监理单位规定从中予以协调解决。工程部可以通过召开协调会等方式来协调各承建商之间、承建商与监理之间以及工程部与监理之间关系。详细可参照工程部例会指引有关规定来执行。对于每次协调成果，应形成例会纪要并发给各有关单位。此外，工程部也可以通过书面文献形式来协调上述单位之间或与上述单位之间关系。监督监理对施工单位报审进度款、变更等审核工作。参加由监理单位组织分某些项工程验收及工程初验。工程初验后督促监理单位提交监理档案资料，由监理检查施工单位竣工资料，协助整个竣工资料验收工作。监督监理单位在入住验收阶段配合物业进行入住验收，在保修阶段留置2~3人，配合物业及施工单位进行维修并对存在问题进行汇总和提交报告。安全文明施工管理详见《工程安全、文明施工检查管理程序》、《工程安全、文明施工检查要点》在施工合同中对现场硬地化、安全网、施工机械、脚手架、围墙、标牌、围护、场地清洁等安全文明施工办法作出明确规定。对于施工单位不按合同履行安全文明施工办法违约行为，按合同罚则扣除相应办法费。审定不同施工阶段施工现场平面布置。督促监理单位做好施工安全和文明施工监控管理；在每周监理例会或其他工程会议上要监理讲评现场安全和文明施工贯彻状况。对于存在严重隐患要以《整治告知单》形式发监理公司，责令施工单位限期整治，并负责验证和封闭。对于政府及公司检查过程中发现安全隐患和文明施工问题，要监理跟踪贯彻。文献资料管理工程部文献按《工程文献管理制度》进行管理，在竣工后向公司档案管理机构移送关于项目质量记录。工程物业移送工程移送物业管理部门应具备条件:建设工程已通过竣工验收。承包商已将竣工验收中发现质量问题所有整治完毕，建设工程已移送工程部。建设工程竣工资料齐全。工程移送物业管理部门程序在竣工验收完毕后，工程部以书面形式告知物业管理部门准备接受已竣工建设工程，并知会工程管理部等有关单位。组织由物业管理部门、监理单位、施工单位参加建设工程物业验收移送，逐户逐房检查，对卫生间等部位必要100%进行盛水实验，必要时物业工程人员可提前检查关于准备移送物业质量。填写《工程竣工移送书》，对检查房间各关于部位质量问题进行记录。告知监理单位组织承包商对验收提出问题在规定期间内解决完毕。监理单位督促施工单位整治完毕并检查后，告知物业单位对质量问题整治成果进行复验，直至通过移送验收。移送竣工资料一套、《住宅装修控制要点》、《住宅质量问题解决程序》给物业单位，其中关于设备资料必要十分齐全，竣工图中设计变更必要详实，关于户内管线走线必要绘制竣工图。入伙后，就关于投诉解决记录、施工单位联系方式等必要移送物业单位。工程结算工程竣工后，项目主办人员据《工程竣工结算前需具备完善手续清单》完毕结算前准备，之后进入结算程序。结算工作另见工程预决算管理办法。支持文献《工程部例会制度》《工程文献管理制度》《工程监理管理要点》《施工图审查要点》《工程质量检查要点》《工程安全、文明施工检查要点》《住宅交付使用原则》支持表单《项目施工日记》《工程竣工结算前需具备完善手续清单》工程部工地检查管理程序目保证工程质量、进度、工程安全处在受控状态，强化检查工作制度化，便于公司全面理解各项目质量、安全等状况，保证工程建设顺利进行。范畴合用于公司工程项目。职责由工程部管理并实行。其她有关部门配合实行工作。内容检查时间对在建项目每月例行检查一次（特殊工序、重点部位可增长检查次数）。检查人员工程总监（总工程师）、工程部经理、设计部、成本部、监理单位总监、各施工单位。检查根据国家、地方有关质检、安检规范、规定，工程设计文献。检查内容工程实体质量。现场安全、文明施工。上月检查整治意见贯彻状况。重要工序施工筹划安排。本月隐蔽验收资料。工程进度完毕状况。质量记录和文献资料管理状况，图纸管理和变更标记状况。合同管理状况。甲供甲控材料管理状况。检查办法观感检查。运用有关仪器检查。有关资料抽查。结论对检查成果现场开会讲评。填表汇总报总经理办公室（由工程部经理、设计部和成本部参加人员共三人填写）。对存在问题提出整治意见，工程部负责监督监理施工单位贯彻。支持表单《工程部项目管理工作考核分项表》《工程部项目管理工作考核汇总表》施工图审查管理程序目保证构造、给排水、电气、通风与空调、燃气等各专业图纸经济、合理，规避设计中质量隐患，对图纸设计质量进行有效控制。范畴合用于公司范畴内开发所有项目。职责构造、给排水、电气、通风与空调、燃气等各专业设计任务书中有关条款有工程部配合设计部提交设计院，设计部负责第一次扩初图纸会审组织工作，工程部配合监理负责第二次施工图纸会审。工程部配合设计部对专业图纸和变更跟踪贯彻。内容检查根据现行国家规范、条例及关于法规；现行行业原则、规范；现行地区规范、原则、条例及关于规定；公司既有工程案例经验教训。检查要点安全性，如构造体系安全性能；避免工程质量事故。功能性，如各专业设备或系统关于参数，对于功能影响限度，防止功能缺陷性能；避免设计导致质量问题。经济性，构造体系或专业设备体系经济性能；性价比分析。可操作性，与否有助于组织施工，保证施工质量，规避施工质量问题。检查程序在扩初设计阶段，设计部组织公司营销部、工程部、成本管理部及设计院等进行会审，重要解决各专业功能及成本上问题，由设计部主持会议。在开工前，监理组织设计部、工程部、设计院、监理单位、施工单位等，针对施工图施工工艺上问题，进行会审，监理单位主持会议。会审结束后，主持部门应形成《图纸会审纪要》。《图纸会审纪要》由到会各单位审核无误后签字盖章确认。设计部负责对图纸和变更设计工作贯彻和跟踪，是图纸和变更归口管理单位，工程部对于专业设计协助设计部进行设计跟踪。支持文献《构造图设计审查要点》《给排水图设计审查要点》《电气图设计审查要点》《采暖通风图设计审查要点》工程质量检查管理程序目保证工程质量处在受控状态，强化检查工作制度化，便于公司全面理解项目质量状况，保证工程建设顺利进行。范畴合用于公司范畴内新建、改建、扩建各工程项目。职责由工程部管理并实行，其她有关部门配合实行工作。检查内容检查时间在建项目每月例行检查一次（特殊工序、重点部位据实际相应增长）。检查人员工程总监（或总工程师）、工程部、监理单位、各施工单位。检查根据公司工程管理规范和国家、地方有关质检规范、规定，工程设计文献和资料。检查内容工程实体质量上月检查整治意见贯彻状况本月隐蔽验收资料质量记录和文献资料管理状况，图纸管理和变更标记状况检查办法观感检查运用有关仪器检查有关资料抽查结论对检查成果现场开会讲评对存在问题提出整治意见，工程部负责监督监理施工单位贯彻形成纪要备案管理内容土建质量管理程序质量策划建立一种完善项目管理机构。明确项目管理机构中每一种岗位人员职责。在工程立项之后，依照工程特点，编制质量筹划，其应涉及：勘察、设计、施工、甲供材料四大方面。勘察、设计、施工分包商和甲供材料分供商拟定参照“合同评审”和“采购”。对分包商提出方案或分供商提供质保书进行审核和承认。对新技术、新材料提出质量保证办法。对工程或材料验收要有一种明确原则。明确和准备质量记录单。文献和资料控制规范：工程部制作一份现行规范（涉及国家、行业地方颁布规范、规程、规定）目录下发各项目管理部，每当国家、政府颁布或更换规范时，及时告知到各项目管理部，保证使用是有效现行规范。图纸：设计院发出工程设计图纸必要是加盖市建委统一发出“施工图出图专用章”有效图纸，到各项目管理部，由专人收发并作记录，当有图纸作废时，应及时告知下发人员，在作废图纸上作标记以示区别或收回统一管理，保证使用工程图纸为有效。设计变更单、技术核定单、工程量签证单、工作联系单。设计变更单：由设计院签发，并经设计部、工程部有关专业工程师签字确认证单。技术核定单：由于施工因素，由施工单位签发，并经设计、监理单位和工程部签字承认对工程设计图纸变更单证。工程量签证单：由施工单位签发，关于工程工作量发生变化，需工程部、监理签字承认单证。工作联系单：发生在项目部与分包商中任何一方之间关于工程方面联系单证。以上单证由专人收发，并分类编号记录。过程控制：勘察阶段：在勘察前，参照关于资料对工程所在地地质状况及周边环境有一种大体理解，依照工程特点和规范规定合理布置勘察点，对勘察报告上反映地质状况有异议或反映出地质状况较为复杂，反映不清时，可增设勘测点。设计阶段：保证功能，使用价值满足程序最高。设计出房型在针对顾客群中有最大承认。设计出工程效益最多（通过设计出总建筑面积，单位面积成本，市场定位后销售价格等拟定。）施工可行性及简洁性。施工阶段：工程部负责实行施工质量控制。以四大渗漏控制：屋面、外墙、门窗、卫生间为核心内容，结合100%细部质量检查工作，严格管理施工工程质量。保证施工单位按照已承认施工组织设计进行施工，其产品符合规范规定。当施工单位对施工方案进行修改时，规定其提出修改方案，同步进行审核。分阶段主持召开设计图纸交底会议，保证施工出产品符合设计意图。对设计变更单、技术核定单、工程签证单、工作联系单等进行控制（通过签字承认）。工程具备开工条件时，由工程部经理在建筑工程开工报告单上签字，容许施工单位开工。在施工过程中，专业工程师通过在隐蔽工程验收单上签字来承认其施工单位可进入下一道工序施工。新技术、新材料在实行过程中，由工程部主管工程师组织设计，监理、施工各方在过程中可以质量跟踪，保证试用成功。并将使用过程中发现问题及经验记录下来，以供下次使用参照。对上一工程中发现质量问题（在交付、服务等过程中发现）在本工程实行时，加以重点控制，以防再次发生。检查：仅涉及对材料验收及工程产品检查。依照《现行建筑材料规范大全》及合同或合同进行验收，有质保书规定则规定随料提供质保书，并依照规范规定，委派监理单位监督施工单位进行实验，对实验成果有怀疑时，可自行抽查检查。依照现行规范规定组织监理进行过程检查和最后检查。隐蔽工程验收：施工单位自验后，告知项目部和监理验收，项目部专业工程师和监理验收通过后，在隐蔽工程验收单上签字，容许其进入下一道工序。分部工程验收：专业工程师组织监理对分部工程进行验收评估，并在施工单位提交分部工程质量检查评估表上签字。单位工程竣工后，工程部经理组织各专业工程师、监理对单位工程进行检查评估，并在单位工程质量验收记录上签字。单位工程验收合格后，项目部会同施工单位上报工程所在地质监站验收。检查状态控制程序。明确检查四种状态：待检产品、合格产品、不合格产品、尚待鉴定产品。甲供产品检查：所有甲供产品进场必要进行检查，需提供质保书则规定提供，依照不同检查状态，分别堆放并在记录单上做标记。不合格产品必要限期离场。施工单位所领材料必要是合格产品（通过记录单反映）。半成品检查标记：通过采用分部工程质量验收表，施工单位提供实验报告单等各种实验资料作为半成品标记。成品检查：通过单位工程质量竣工验收记录对工程标记。不合格品控制通过施工过程中不合格品控制，防止误用和转序，以保证只有合格产品才干投产，转序、安装和交付。对于不合格品，工程部经理组织设计、监理、施工各方进行调查，查寻因素，然后作出解决意见。纠正和防止办法针对不合格品，部门主管提出不同解决意见：由施工单位自行解决，专业工程师和监理对纠正过程进行监督；由施工单位提出方案，经部门主管、设计和监理批准执行，在纠正过程中进行监督。由项目部与设计、监理协商出解决意见，责令施工单位按此执行。防止办法范畴施工过程中多次或持续浮现不合格品（质量通病）；在交付使用及此后使用过程中顾客多次提出；寻常质量活动及质量记录信息中发现不合格品潜在因素。实行纠正和防止办法后，实行跟踪、检查，并对实行过程进行验证。工程竣工办理入住手续时，严格按公司规定配合业主办理入住验收和维修。质量记录控制对于质量记录（如隐蔽工程验收单、质保资料、实验单等）分类编号保管，并作记录。工程竣工后，将其移送档案室，保持对工程质量可追溯性。给排水质量管理程序所有工程必要委托持证监理单位实行全方位监理，并且所有监理工作都必要在建设单位项目管理部监督之下有序、有效地执行，从而认真完毕如下工作内容：规定施工安装单位严格按图施工，如有更改，须经部门主管与设计单位协调后方可执行。在施工过程中，进行现场指引、监督，依照《安装工程施工验收规范》、《建筑给水排水及采暖工程施工质量验收规范》（GB50242-）等原则，及时纠正不当施工，进行过程质量控制。对已完毕分项工程逐项进行检查验收，并在《分项工程质量验收表》上签字确认。工程部检查：监理公司对分某些项进行检查评估后，将《分项工程质量验收表》报工程部，部门主管接表后，即刻到工地抽检，抽检频次不少于原则规定数量25%，相符率达90%以上，即以为监理验收结论对的，予以签名盖章确认，否则，必要重新检查验收。隐蔽工程控制：隐蔽工程内容：埋地管工程，涉及埋地给、污、废水管、煤气管、消防管、雨水管安装、敷设，室内某些埋墙管以及工程竣工后敷设各种给排水管道。隐蔽工程检查原则：《建筑给水排水及采暖工程施工质量验收规范》GB50242-等。隐蔽工程检查：部门主管应经常检查隐蔽工程施工状况，着重对水管减压，气管减气，以埋管排水管盛水、排水管通球等关于工程隐患某些实验要重点进行检查，对异常状况及时作出解决，并在隐蔽工程验收记录中做好解决记录。当隐蔽工程作业结束，在施工单位自检基本上，由监理公司牵头，工程部、施工单位技术负责人三方共同对工程质量进行检查验收，质量原则及检查办法按5.2执行。隐蔽工程验收合格，三方共同在《隐蔽工程验收记录》上签字确认，工程可进行下道工序，未经检查或允许批准隐蔽工程，不得擅自转入下道工序。工程验收：工程竣工后，在施工单位自检基本上，工程部应组织监理公司、施工单位技术负责人三方共同对工程质量进行100%检查。质量回访：工程移送物业后，一年内工程部部门主管每季度一次到物业公司水电养护部回访。工程结束后，工程部就常用工程质量问题作出总结，在后来工程中加以重点控制。电气工程质量管理工作程序所有工程必要委托持证监理单位实行全方位监理，并且所有监理工作都必要在建设单位项目管理部监督之下有序、有效地执行，从而认真完毕如下工作内容：在施工过程中进行现场指引、监督，依照《建筑电气工程施工质量验收规范》GB50303-等原则，及时纠正不当施工，进行过程质量控制。对已完毕分项分部工程逐项进行检查验收，并在《分项工程质量验收表》和《分部（子分部）工程质量验收表》上签字确认，子分部工程涉及室外电气安装工程，变配电室安装工程，供电干线安装工程，电气动力安装工程，电气照明安装工程，备用和不间断电源安装工程，防雷及接地装置安装工程。工程部检查：监理公司对分项工程进行检查验收后，将《分项工程质量验收表》报工程部，部门主管接表后，即刻到工地抽检，抽检频次不少于原则规定数量25%，相符率达90%以上，即以为监理验收结论对的，予以签名盖章确认，否则，必要重新检查验收。隐蔽工程控制隐蔽工程内容：指在构造施工过程中，需运用钢筋作接地引线防雷及接地装置安装工程，以及各层电线导管、电缆导管和线槽敷设。隐蔽工程检查原则：按照国标《建筑电气工程施工质量验收规范》GB50303-。隐蔽工程检查：部门主管应经常检查隐蔽工程施工状况，对异常状况及时作出解决，并在隐蔽工程验收记录中做好解决记录。当隐蔽工程作业结束，在施工单位自检基本上，由监理公司牵头，工程部、施工单位技术负责人三方共同对工程质量进行检查验收，质量原则及检查办法按4.2执行。隐蔽工程验收合格，三方共同在《隐蔽工程验收记录》上签字确认，工程可进行下道工序，未经检查或允许批准隐蔽工程，不得擅自转入下道工序。工程验收。工程竣工后，在施工单位自检基本上，工程部应组织监理公司、施工单位技术负责人三方共同对工程质量进行100%检查。质量回访：工程移送物业后，一年内工程部部门主管每季度一次到物业公司水电养护部回访，并记录在工作日记上。工程结束后，工程部就常用工程质量问题作出总结，在后来工程中加以重点控制。支持文献《地基基本工程质量检查要点》《砌体构造工程质量检查要点》《钢筋砼构造工程质量检查要点》《建筑装饰装修工程质量检查要点》《门窗工程质量检查要点》《楼地面工程质量检查要点》《屋面和防水工程质量检查要点》《幕墙工程质量检查要点》《给排水工程质量检查要点》《电气工程质量检查要点》《通风与空调工程质量检查要点》《电梯工程质量检查要点》工程进度检查管理程序目保证工程进度处在受控状态，强化检查工作制度化，便于公司全面理解工程进度状况，保证工程建设顺利进行。范畴合用于公司范畴内新建、改建、扩建各工程项目。职责由工程部管理并实行，其她有关部门配合实行工作。检查内容检查时间在建项目每月例行检查一次。检查人员工程总监（总工程师）、工程管理部、监理单位、各施工单位。检查根据《项目总施工进度控制筹划》；《阶段性施工进度控制筹划》；《月施工进度控制筹划》；《项目材料限价筹划》；《图纸交付筹划》；《分包商进场筹划》；《样品确认筹划》；《甲供设备材料进场筹划》。检查办法依照检查根据对照项目工程施工现状。结论对检查成果现场开会讲评；对存在问题提出整治意见，项目部负责监督监理施工单位贯彻；形成纪要备案。控制内容开工准备施工单位、监理公司拟定。对监理公司控制。工程开工前十天内，监理公司负责编制《监理大纲》、《监理实行细则》，并上报项目部项目主管；项目经理部项目主管签收一周内予以明确批复；项目经理部项目主管监督监理公司严格按《监理大纲》及《监理实行细则》对房屋建筑实行过程控制。对施工单位控制。项目经理部通过监理公司对施工组织设计进行评审并对施工过程进行控制。项目部项目主管向施工单位移送场地并订立《场地移送备忘录》。进度筹划控制。进度筹划编制与审批。由施工单位负责编制《项目总进度筹划》，报项目主管及监理公司审核，工程管理部经理批准。由项目部项目主管负责编制《甲供设备材料进场筹划》，工程管理部经理审核批准。由项目部项目主管负责编制《总体配套施工进度筹划》，工程管理部经理审核批准。进度筹划实行。由施工单位负责在每月（周）编制《项目月进度筹划》、《项目周进度筹划》，报项目主管及监理公司审核，项目经理部总经理批准。项目主管监督监理公司每周定期组织监理例会，针对实际施工与筹划偏差，及时平衡、调节，并形成《监理例会会议纪要》。项目主管每周采用横道图比较法进行工程实际进度和筹划进度记录对照，控制分析，提出进度调节方案，报项目经理部总经理审核批准。项目主管按筹划实行状况，填写《工作日记》。进度筹划检查，工程管理部依照规定，每月（周）对各项目进行检查，必要时进行协调，督促各项目严格按进度筹划进行操作，每月周对各项目进行进度考核。工程安全、文明施工检查管理程序目保证工程文明施工和安全处在受控状态，强化检查工作制度化，便于公司全面理解各项目文明施工和安全状况，保证工程建设顺利进行。范畴合用于公司新建、改建、扩建各工程项目。职责由工程部管理并实行，其她有关部门配合实行工作。内容检查环节对施工单位申报关于文明施工和安全办法（施工单位编制文明施工和安全施工组织设计）进行审批，7天内必要答复，否则为默认；现场检查安全贯彻状况，与否与申报做法一致。检查时间对在建项目每周例行检查一次（特殊工序、重点部位）（不定期）；对在建项目每月例行检查一次。检查人员工程总监（总工程师）、工程部、监理单位、各施工单位。检查根据国家、地方有关文明施工和安全检查规范、规定，工程设计文献。公司工程管理规范中文明施工检查和安全检查要点。检查内容现场文明施工和安全状况；施工单位安全自检记录和文献资料管理状况；工地文明施工和安全技术交底和会议纪要；上月检查整治意见贯彻状况。检查办法：现场实物检查；有关资料抽查。结论检查成果现场开会讲评；存在问题提出整治意见，工程部负责监督监理、施工单位贯彻；形成纪要备案。支持文献《工程安全、文明施工检查要点》工程物资采购管理程序目为加强公司工程物资采购管理，明确公司内部工程物资管理机制，有效地发挥公司集中订货优势，减少工程物资采购成本，保证工程物资采购优质、经济、及时。范畴合用于公司建设项目一切工程物资采购活动。原则所有物资采购部门及其人员必要遵守职工手册关于规定，维护公司利益。在物资采购工作中，必要本着公正、公平、公开、廉洁奉公办事原则。如有违者，一经查出严肃解决。职责分明，手续完备，建档备案。内容工程物资采购工作规定：分类、分项建立合格供应商名录和甲供材料、设备信息库。加强与供应商之间信息交流，把握市场动态和建材行情。控制和保障工程物资采购质量、进度和成本。健全和完善合格供应商考核、评审制度。为有关部门提供良好服务。工程物资采购管理职能工程部作为公司内部工程物资采购业务执行部门，负责组织采购活动实行，其职能为：建立健全公司内部工程物资采购管理制度，编制统一甲供材料设备管理控制表单，指引有关部门对制度执行。建立健全合格供应商及有关材料、设备信息库。编制和审查供应商入围资格，组织有关部门对供应商进行考察、市场调研和评估，负责对供应商评比和控制。编制物资采购工作筹划和有关招标文献。关注市场动态。加强与供应商之间信息和业务交流。组织年度合格供应商评审工作。组织有关部门进行物资采购性能价格分析评比。组织对供应商履约合同能力考核和评估。协调与设计部工作关系，保证关于甲供材料（设备）设计图纸精确、及时、完整、规范。负责编制《甲供材料（设备）进场筹划表》，作为物资采购招投标工作根据。负责协调与供应商之间材料（设备）供求进度、工作配合和质量验证关系。负责做好甲供材料（设备）检查、验收、封样、储存、防护、标记和追溯（实物和单据上）。超过原采购合同筹划外申请增补用料，必要严格按照《甲供材料（设备）筹划外增补审批表》执行。负责编制《甲供材料（设备）采购当月完毕状况报表》和《下月甲供材料（设备）采购筹划报表》，并于每月月底上报办公室、财务部、成本部备案。主办工程师负责编写《甲供材料（设备）管理工作日记》，详细记录每批材料（设备）进场时间、数量、质量状况及非合格品质量成因。做到有据可查，为工程项目也许发生工期和经济索赔提供必要参照根据。主办工程师负责做好各类甲供材料（设备）台账记录，信息编码和档案管理。详细记录：合同类别、合同单位、订购材料（设备）名称、合同总价、工程量、增减工程量、增减账目、付款及结算审批申报时间、支票（钞票）发出时间；以及供应商支票（钞票）签收簿（涉及合同名称、支票金额、发票或支票编号、签收人、签收日期）。负责按照公司规章制度及流程申请办理对外付款。负责整顿审核“货品验收清单”、发票和其她单据，并按《______项目付款审批表》申请甲供材料（设备）付款。“付款审批表”主办人意见栏里必要有总监理工程师审核意见。主办工程师负责付款审批手续，精确、及时、完整、规范。大宗材料（设备）采购（如工程桩、塑钢门窗），工程部依照合同商定，必要时可以指派有关专业技术人员和邀请监理单位进驻供应商厂区对订购材料生产、质量状况进行监督和跟踪，并负责收集有关资料，保证工程顺利进展。工程物资采购“货品验收清单”必要由施工总承包单位、监理单位、建设单位验收负责人会签，并分别注明会签意见和会签日期。“货品验收清单”同步规定施工总承包单位加盖项目部印章。严格按照《供应商供货质量、进度考核表》考核供应商工作业绩，作为合格供应商评审和工程物资采购结算根据。新材料应用，需按照《选用新材料设备评估意见表》报成本部和公司领导批准后执行。项目结束后，工程部经理亲自组织甲供材料（设备）管理工作总结及经验教训交流。取长补短；查找局限性成因；获取顾客反馈意见；提出修改意见；评估经验教训；建立经验教训档案库，为后续项目管理以资借鉴。设计部从建筑设计角度考虑，提出物资采购在美观、选型、安全及使用功能等方面规定，并提供其设计根据。成本部参加物资采购招标文献编审及招投标全过程活动。从成本控制角度对物资采购价格进行分析和指引。并负责控制物资采购付款方式和付款进度，杜绝超付现象。物资采购管理工作程序项目扩初设计阶段，工程部会同设计单位进行重要甲供材料（设备）初步拟定。扩初方案通过后，工程部以其作为该项目材料（设备）采购工作根据，一周内编制《选型订购甲供材料（设备）一览表》，报公司领导审批。设计部依照《选型订购甲供材料、设备一览表》，按筹划提供甲供材料（设备）样图、材质、型号规格、色号色别、安全使用功能、材料表等设计根据，配合工程部甲供材料（设备）采购招投标工作。工程部编制《甲供材料（设备）进场筹划表》，组织材料设备招投标工作，并最后订立采购合同。工程部负责履行采购合同。工程部配合营销规定在售楼中心设立甲供材料（设备）某些产品展示台。工程部建立材料（设备）样品展示房，并进行产品封样，封样必要加贴封条，封条须由供需双方盖章确认。会同监理单位负责督促，并协调供应商分包（安装）工程必要按规定办理建设工程质监手续。严格申报工程隐敝验收，成品和半成品验收，申报质监站工程竣工验收。并负责工程竣工资料验收和整顿归档。如非质监站验收分包（安装）工程也需工程部、监理单位、施工总承包单位、供应商会同办理工程中间验收、竣工验收证明，以此作为工程付款、结算根据之一。合同履行期间，工程部负责采购筹划调节，协调与供应商之间工作关系。合同履行期间，工程部负责协调设计文献补充和完善。到货随箱资料，如质量保证书（合格证）、备品备件、验货清单、原产地证书、检测报告、使用阐明书等工程部应按分门别类存档。对于需要提供保修服务物资，由工程部将供应商关于售后服务资料复印一份交物业管理部门，由物业管理部门与供应商对口联系维修业务。如发生困难或遇阻力时，由工程部协助办理。操作流程表详见附件。支持表单《合格材料设备供应商评审表》《甲供材料设备供应质量、进度评估表》《甲供材料设备进场筹划表》《甲供材料设备设计变更工作流程表》《甲供材料筹划外增补审批表》《甲供材料设备采购月完毕状况报表》《选用新材料设备评估意见表》《材料设备考察分析报告》工程验收管理程序目对项目施工过程中间验收进行有效控制，保证工程按期顺利验收通过和交接给物业公司，便于公司掌握