摩比天线岗位评价因素定义与分级表样本

摩比天线技术公司岗位评价指引书（征求意见稿）二○○三年十月目录TOC\o"1-2"\h\z第一章岗位评价意义 3第二章岗位评价原则 5第三章岗位评价办法及操作流程 6附表一：岗位评价因素定义与分级表 12第四章运用岗位评价需要注意问题 24第五章岗位评价成果运用 25

第一章岗位评价意义岗位评价是在工作分析基本上，按照一定衡量原则，对岗位工作任务、繁简难易限度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与预计，得出不同岗位在组织中价值大小顺序，它是组织进行工资决策核心环节。值得强调是：岗位评价是针对组织中岗位，而不考虑从事该岗位人；此外岗位评价是对各岗位在组织中相对价值衡量过程。由于岗位评价是工资决策核心环节，可以通过对工资决策几种重要方面理解来加深对岗位评价作用理解。从公司角度看，工资是推动公司实现战略目的强有力工具，一方面，工资对于员工态度和行为有重要勉励作用，有助于公司人力资源开发与运用，从而推动公司战略实行；另一方面工资还是公司重要成本项目。从员工角度看，一方面工资对员工收入和生活水平有重要影响，另一方面工资收入也被以为是个人地位和成功标志之一。一种公司工资决策直至工资制度必要实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。外部公平是指同一行业、同一地区或同等规模不同公司中类似岗位工资应当基本相似；内部公平是指同一公司中不同岗位工资应当正比于各岗位对公司贡献；自我公平是指同一公司处在相似岗位员工获得工资收入应当正比于员工付出和工作业绩。可见工资决策中外部公平和内部公平决策都是针对工作而不是针对详细人，即将岗位和工资联系起来；自我公平才是将工资和个人紧密联系起来。工资外部公平性会影响到员工吸引和保存，内部公平和自我公平则会影响到员工工作积极性。自我公平实现是通过在员工工资收入中引入浮动工资，将浮动工资与个人工作业绩通过考核充分结合。外部公平实现通过对市场薪酬调查实现。公司必要考虑到产品市场和劳动力市场对整体工资水平双重压力，公司要保持产品竞争力必要相对压低工资水平，而公司要从劳动力市场吸引先进人才必要提高工资水平。内部公平体现了由于不同岗位相对价值不同，为公司创造贡献不同，从而获得回报不同，重要是通过岗位评价实现。总之，岗位评价作用重要有如下几点：（一）衡量岗位间相对价值岗位评价作为拟定薪资构造一种有效支持性工具，可以清晰地衡量岗位间相对价值。岗位评价是在工作分析基本上，按照一定客观衡量原则，对岗位责任、能力规定、努力限度与工作环境等方面进行系统评价。使岗位之间联系公平有序（二）拟定公平合理薪资构造岗位评价目的是建立一种公正、平等工资构造，使员工在工作中体现能力、绩效与辛苦限度可以在收入上得到相应回报。减少工资制度内部不公，实现同工同酬。（三）奠定级别工资制基本确立级别工资制需要岗位评价这个有力支持性工具，由于岗位评价可以衡量出各岗位排序或量化差别，并将之相应到各个职系中相应职级，从而拟定不同岗位间相对价值。（四）对岗位深层次理解通过岗位评价可以对岗位进行深层次分析和结识，是解决公司一系列难题办法构成某些

第二章岗位评价原则由于不同公司千差万别，就是同一种公司内部，各个不同岗位也是名录繁多，因而，咱们在进行岗位评价时，必要贯彻如下某些基本原则；原则一：对事原则。岗位评价针对是工作岗位而不是当前在这个岗位上工作人。原则二：一致性原则。所有岗位必要通过同一套评价因素进行评价。原则三：因素无重叠原则。岗位评价因素定义与分级表上各项因素，彼此间是互相独立，各项因素均有其各自评价范畴，这些范畴彼此间是没有重叠。（见附表：岗位评价因素定义与分级表）原则四：针对性原则。评分因素应尽量结合公司实际，这需要在实际打分之前，对专家小构成员进行培训。项目组与专家依照该公司实际状况，对岗位评价因素定义与分级表各类因素权重和各个因素拟定进行协商讨论，尽量使各类因素定义和权重比例切合公司实际。原则五：共识原则。岗位评价需要人们达到两项共识，一是专家小构成员对各因素理解要达到共识，避免在实际打分中浮现对意思理解偏差，二是项目组要和专家达到共识，即岗位评价讨论是岗位级别分数，而不是该岗位最后薪资数，从岗位评价打分数到最后薪资尚有很长路要走。原则六：独立原则。参加对职位进行评价专家小构成员必要独立地对各个职位进行评价，绝对不容许专家小构成员之间互相串联，协商打分。原则七：反馈原则。对于各个职位打提成果，应当及时地进行反馈，让专家小构成员可以及时理解对该职位评价状况，产生偏差因素以及其她成员观点，及时调节自己思路，加深对评价表中各项要素理解。原则八：并行原则。要可以及时地反馈成果，就规定进行数据解决操作组要设计好工作流程，与专家组并行运作，使评价工作提高效率。原则九：保密原则。由于薪酬设计极度敏感性，职位评价工作程序及评价成果在一定期间内应当是处在保密状态。固然，在完毕整个薪酬制度设计之后，职位评价成果应当公开，使使员工可以理解到自己岗位在公司中位置。

第三章岗位评价办法及操作流程岗位评价办法当前有诸各种，选取何种岗位评价办法事关重大。其选取重要取决于待评价岗位数量和种类、要花成本多少、可用资源和所要达到精确限度。当前得到普遍应用岗位评价办法有四种：排序法、分类法、评分法和要素比较法。前两个普通为“非分析法”，后两个称为”分析法”。两者重要区别是，非分析法不把工作岗位划提成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，而分析法则是岗位内各要素之间比较，并对岗位进行量化测量。（一）排序法排序法是指评价者要考查每一被评价岗位工作阐明，并且按照岗位工作对公司贡献价值大小顺序排列。排序法中平行比较办法是将每个岗位贡献与其她被评价岗位一一比较，获得有利比较成果最多岗位被排列在最高位置。排序法适合于岗位评价中岗位数量不是诸多状况，以及组织中包括差别较大不同子组织状况，这时候可以对不同子组织内部岗位进行排序。排序法操作比较简朴，整个岗位评价成本比较低。排序法在操作过程中缺少定量比较，显得主观性偏多，让人产生说服力不强感觉，尽管评价成果往往与其她办法所得成果相差无几，特别是在被评价岗位多时候比较困难，由于有许多岗位之间差别很小，难以分出价值大小先后；并且排序法评价成果只能按相对价值大小排序，不能指出各岗位间差距详细大小。（二）分类法分类法是指评价者事先拟定若干种类或级别来对一组工作进行描述。然后评价者将类别阐明与被评价岗位职务阐明进行比较，与职务阐明最一致类别便决定了该工作分类。在操作中一方面将公司所有岗位划提成几大类别，对每一类别分出几种不同级别来，这些级别工作内容会有比较明显不同，对这些级别工作特性做比较详细描述。然后将被评价岗位工作内容和规定与上述类别、级别进行比较，最接近一种类别级别就是该岗位评价成果。分类法操作比较简朴，岗位评价成本较低，适合于小型、构造简朴公司；但是分类法只做整体评价，难于进行精准评比，主观成分多；只能按相对价值大小简朴排序，不能指出各级间差距详细大小。（三）因素比较法因素比较法是指评价者在评价时依照工作不同方面或因素做出评价决策。该办法一种重要基本假设是5个普遍工作因素：精神需要、技能、体能规定、责任、工作条件。精神需要是指工作需要精神集中限度、智慧、推理和想象力技能是指工作合用于训练肌肉协调和解释感觉印象方面技巧体能规定是工作规定坐、站、行、举等责任涉及如协调、决策、风险控制、监督等责任工作条件反映噪音、通风、毒性、危险和工作时间对环境影响因素比较法做岗位评价长处是可靠性比较高，可以直接求出详细岗位价值金额，并且5个因素中，每个因素无上下限限制，比较灵活，可以依照公司特点和详细职务特殊状况做特殊解决，例如某些岗位在某一方面价值会体现特别高（例如品酒师），也可以通过这种办法比较出来。但是因素比较法在开发初期非常复杂并且难度大，成本很高，中间在将每个岗位价值分解到5个方面去时候（例如已知总经理价值是1000元每天，但是在精神上价值究竟是500还是400元每天或者是其她呢？在此外四个方面也是同样道理），也有许多主观因素，员工有时不易理解，容易怀疑其精确、公平性。（四）评分法评分法也称点数法。该法一方面是选定岗位重要影响因素，并采用一定点数（分值）表达每一因素，然后按预先规定衡量原则，对既有岗位各个因素逐个评比、估价，求得点数，通过加权求和，最后得到各个岗位总点数评分法长处在于运用了一套定量办法，可以反映岗位之间价值差距大小，并且具备统一规范操作流程，容易被人理解和接受。局限性之处是该办法比较费时费力，工作量比较大，同步在拟定各因素权重和档次分数时也难以避免主观成分。普通在对数量、类别较多岗位评价时采用此种办法。咱们建议采用评分法进行岗位评估。依照经验，运用评分法进行岗位评价重要分为四个阶段：准备阶段在这一阶段需要完毕任务涉及清岗、撰写职务阐明书、组建专家组和操作组。培训阶段这一阶段需要拟定评价表因素定义和权重，拟定标杆岗位，进行试打分并统一专家构成员评判原则。评价阶段这一阶段是岗位评价核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价成果及时解决并反馈。总结阶段这一阶段需要对打提成果进行排序，对不合理岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调节。至此，整个岗位评价工作结束。详细工作流程见下图：

培训阶段培训阶段评价前各项准备工作组建专家组和操作组清岗，列出岗位名称目录完毕岗位阐明书拟定评价表因素设计和权重分派选取标杆岗位对操作人员进行培训对专家构成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其成果与专家构成员共同拟定对成果评判原则准备阶段评价阶段操作组对评价成果进行数据解决以部门为单位依次对各部门内岗位进行评价在对各部门进行评价前，由各部门代表简介部门各岗位基本状况对该部门内岗位进行评价对已经进行评价岗位数据解决成果进行讨论完毕一种部门后，对该部门各岗位评价成果进行排序进行下一种部门评价完毕所有岗位评价后，对所有岗位进行排序对其中不合理某些岗位重新进行评价完毕所有岗位评价工作总结阶段

重要环节简介：第一步：修改评价因素指标及权重评分法所使用岗位评价因素定义表采用国际通用评价原则，其整体上科学性是毋庸质疑。但是由于公司实际状况各异，在应用到某个详细公司时，专家构成员对评价表各项指标理解差别，会直接影响到岗位评价质量。因而，针对摩比天线实际状况与价值导向，实际运用时可以对某些因素进行修改。责任因素、知识技能因素、努力限度因素和工作环境因素这四大某些比例普通为400：300：200：100，如果公司更强调责任因素例如可以调节为500：300：150：50，总分为1100分。也可以对四大某些中详细因素进行修调节，这些调节使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。（详细因素表见附件1，各因素权重、级别分类可以根据实际状况进行调节）第二步：组建专家小组专家构成员素质以及成员总体构成状况将直接影响到岗位评价工作质量。这是由于专家构成员是岗位评价工作主体，所有岗位排序和分值都要由她们来决定。一种好专家构成员必要可以客观地看问题，在打分时能尽量挣脱部门利益。这个问题要解决好，一方面，一方面在选取专家时充分地考虑到这个人与否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有专家进行培训。另一方面，规定所选专家对整个状况有一种较为全面理解。第三，规定专家在群众中有一定影响力，这样才干使岗位评价最后成果更具权威性。第四，从专家组整体构成上来说，应当考虑到各个不同部门特点，虽然没有必要每个部门都出一种人，但是对于工作性质和职能划分明显不同状况，应当在专家组人员构成上有所反映。第三步：培训专家小构成员并进行试打分专家构成员虽然很理解各个岗位，但所有专家都没有有关经验，因而，在打分前，对所有专家进行一次简介性岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。培训重要简介为什么要进行岗位评价，岗位评价办法，为什么要选取评分法，岗位评价流程，岗位评价常浮现问题及解决办法，以及岗位评价成果与薪资构造关系。在培训时，必要重复强调岗位评价针对是岗位而不是人，从岗位评价成果到最后薪酬体系尚有很长路要走。这种强调目是为了破除两种在专家头脑中形成思维定势：一是在给某一岗位打分时，根据对这个岗位上某个人印象，而不是依照岗位自身客观状况来打分；二是专家以为岗位评价分数就是岗位收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评价客观性。培训后专家组对标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家构成员基本上熟悉了岗位评价流程。第四步：正式打分专家组集中时间对所有要评价岗位进行正式打分。同步，操作构成员（涉及分析人员和录入人员）并行进行数据录入和分析工作。依照记录分析办法将打分不符合规定因素找出来，准备重新打分。第五步：重新打分重打分对象是总分排序明显不合理岗位和专家们意见明显不一致因素。每阶段结束后，操作小组将需要重打分岗位反馈给专家组，专家组在充分讨论基本上对这些岗位进行重新评估。直至得到合理成果，至此，岗位评价中打分过程结束。

附表一：岗位评价因素定义与分级表1责任因素（400）级别1.1风险控制责任分数01234因素定义：指在不拟定条件下，为保证投资、资本运作、资产经营、工程管理及其她项目顺利进行，并维持我方合法权益所肩负责任，该责任大小以失败后损失影响大小作为判断原则。无任何风险。仅有某些小风险，一旦发生问题，不会给公司导致多大影响。有一定风险，一旦发生问题，给公司所导致影响能明显感觉到。有较大风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重影响。有极大风险，一旦发生问题，对公司导致影响不但不可挽回，并且会使公司发生经营危机甚至倒闭。0163656801.2成本控制责任123456因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而导致成本、费用、利息等额外损失所承担责任。其责任大小，由损失金额多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位不也许导致成本费用方面损失或损失金额少于100元损失金额在100元以上，500元如下损失金额在500元以上，元如下损失金额在元以上，5000元如下损失金额在5000元以上，10000元如下损失金额在10000元以上510152030401.3决策层次12345因素定义：指在正常工作中需要参加决策，其责任大小依照参加决策层次高低作为判断基准。工作中常做某些小决定，普通不影响她人。工作中需要做某些大决定，只影响与自己有工作关系某些普通员工。工作中需要做某些对所属人员有影响决策。工作中需要做某些大决策，但必要与其她部门负责人共同协商方可。工作中需要参加最高层决策。6163248601.4指引监督责任0123456因素定义：指在正常权力范畴内所执行正式指引、监督。其责任大小依照所监督、指引人员数量和层次进行判断。（3个基层员工可以折合成一种基层管理人员，3个基层管理人员可以折合成一种中层管理人员）不指引、监督任何人监督、指引3个如下基层员工监督、指引3－5个基层员工，或者1个基层管理人员监督、指引6－9个基层员工，或者2个基层管理人员监督、指引10－12个基层员工，或者3个基层管理人员，或者1个中层管理人员监督、指引4个以上基层管理人员，或者2－3个中层管理人员监督、指引4个以上中层管理人员01015202530401.5内部协调责任12345因素定义：指在正常工作中，需要指引各部门合伙以顺利开展业务协调活动。其责任大小以协调对象所在层次、人员数量及频繁限度和失调后果作为判断基准不需要与任何人进行协调。若有，也是偶尔与本部门普通员工仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其她部门进行某些个人协调，协调不利普通不会影响自己或她人正常工作与本部门员工和其她部门员工有密切工作联系，协调不利会影响双方工作几乎与公司所有普通员工均有密切工作联系，或与某些部门负责人有工作协调必要，协调不利对公司有一定影响与各部门负责人有密切联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不利对整个公司有重大影响071522301.6外部协调责任0123因素定义：指在正常工作中需要维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有责任。其责任大小以对方重要性作为判断基准不需要与外界保持密切联系。若有，也仅限于普通工作人员，且属偶尔性极强工作需要与外界几种固定部门普通人员发生较频繁业务联系，所开展业务属于常规性需要与厂商、政府机构、外商保持密切联系，联系因素限于详细业务范畴内需要与上级或其她主管部门负责人保持密切联系，频繁沟通，联系因素往往涉及重大问题或者重要决策01020301.7工作成果责任123456因素定义：指对工作成果承担多大责任。以工作成果对公司影响大小作为判断原则。只对自己工作成果负责需要对自己所监督、指引工作成果负责对整个部门工作成果负责对整个事业部或销售大区工作成果负责对整个公司某些事业部、部门工作成果负责对整个公司工作成果负责612182430401.8组织人事责任01234因素定义：指在正常工作中，对人员选拔、聘任、考核、工作分派、勉励等具备法定权利和责任。其责任大小以人事决策层次作为判断基准不负有组织人事责任仅对普通员工有工作分派、考核和勉励责任对普通员工具备选拔、聘任、管理责任对基层负责人有任免权利对中层领导有任免权利0102030401.9法律上责任01234因素定义：指在正常工作中需要拟定和订立具备法律效力合同，并对合同成果负有相应责任。其责任大小视签约、拟定合同重要性及后果严重性作为判断基准。不涉及有法律效力合同和签约工作需要偶尔拟定有法律效力合同，受上级审核方可签约工作需要拟定合同和签约，领导只做原则审核，个人承担某些责任工作经常需要审核业务方面合同其她合同，并对合同成果负有所有责任工作需要以法人资格订立关于合同并对成果负所有责任0102030402知识技能因素（300）2.1最低学历规定12345因素定义：指顺利履行工作职责所规定最低学历规定，其判断基准按同等学历判断。初中及如下高中、职业高中或中专毕业大学专科大学本科研究生或双学士及以上5101520302.2知识多样性1234因素定义：指在顺利履行工作职责时，需要使用各种学科、各种专业领域知识。判断基准在广博，不在精深偶尔使用其他学科知识较需要使用其她学科知识频繁地综合使用其她学科知识工作规定经常变换专业领域71422302.3纯熟期12345因素定义：指具备工作所需专业知识普通劳动力，需要多长时间才干胜任本职工作3个月以内3-6个月6-12个月1-2年2年以上481216202.4工作复杂性12345因素定义：指在工作中履行职责复杂限度。判断基准依照所需要判断、分析、筹划水平而定简朴、独立工作，不必考虑对她人有什么妨害只需要简朴批示即可完毕工作，不需筹划和独立判断，偶尔亦需考虑自己与否妨害了她人工作需进行专门训练才可胜任工作，但大某些时候只需一种专业技能，偶尔需要进行独立判断或筹划，规定考虑如何工作才干不妨害她人工作工作时需运用各种专业技能，经常做独立判断和筹划，要有相称高解决问题能力工作规定高度判断力和筹划性，规定积极适应不断变化环境和问题481422302.5工作灵活性01234因素定义：指在工作中需要灵活解决事情规定。判断基准取决于工作职责规定。属于常规性工作，很少或不需要灵活性大某些属于常规性工作，偶尔需要解决某些普通性问题工作普通属于常规性，经常需要灵活解决工作中浮现问题工作一大半属于非常规性，重要靠自己灵活地按详细状况来妥善解决工作是非常规性，需在复杂多变环境中灵活解决重大偶尔性问题051020302.6语言文字应用能力1234因素定义：指工作所需要实际运用语言文字知识能力能运用语言文字知识，编写普通信函、简报、便条、备忘录和告知能较纯熟运用语言文字知识，编写报告、报告文献、总结（非个人）能纯熟运用语言文字知识，编写公司文献或普通研究、论证报告能非常纯熟运用语言文字知识，编写综合性研究、论证报告，重点突出，条理清晰4915202.7计算机知识0123因素定义：指工作所规定实际计算机操作水平。判断以常规使用最低限度为基准。不需要具备计算机操作能力需要具备简朴计算机操作能力需要具备纯熟计算机操作能力能使用计算机开发工具软件0714202.8专业技术知识技能0123因素定义：指为顺利履行工作职责应具备专业技术知识和技能规定限度工作需要较浅专业技术知识和较简朴技能工作需要普通专业技术知识和简朴技能工作需要较进一步专业技术知识和普通技能，该知识需较长时间学习积累才可掌握工作需要进一步专业技术知识和纯熟技能，该知识需很长时间学习积累才可掌握51525352.9管理知识技能01234因素定义：指为了顺利完毕工作目的，组织协调有关人员进行工作所需要素质和能力。判断基准是：工作中进行组织协调限度和组织协调工作影响。工作简朴，基本不需要管理知识。工作需要较浅管理知识和决断能力。工作需要基本管理知识和决断能力。需要较强管理知识和决断能力来协调各方面关系。需要非常强管理能力和决断能力，该工作影响到摩比天线技术公司正常运作、研发与经营。091827352.10综合能力1234因素定义：指为顺利履行工作职责所具备各种知识、素质、经验和能力总体规定。工作单一、简朴，无需特殊技能和能力工作规范化、程序化，仅需某方面专业知识和技能工作多样化，灵活解决问题规定高，需综合使用各种知识和技能非常规性工作，需在复杂多变环境中解决事务，需高度综合能力51833503岗位性质（215）3.1工作压力1234因素定义：指工作自身给任职者带来压力。依照决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性以及工作与否被时常打断来判断很少迅速地做决定，工作常规化，工作很少被打断或干扰很少迅速地做决定，工作速度没有特定规定，手头工作有时被打断需要经常迅速地做决定，任务多样化，手头工作经常被打断，工作流动性很强经常迅速地做决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动性很强，很难坐下来安静地解决问题81728403.2脑力辛苦限度12345因素定义：指在工作时对注意力集中限度规定，依照集中精力时间、频率进行判断工作时以体力为主，心神、视力与听觉等随便工作时不须高度集中精力，只从事普通强度脑力劳动少数工作时间必要高度集中精力，从事高强度脑力劳动普通工作时间必要高度集中精力，从事高强度脑力劳动多数工作时间必要高度集中精力，从事高强度脑力劳动5122132453.3体力规定0123因素定义：指在工作中对体力规定。判断基准取决于工作姿势、持续时间长度和用力大小等工作时姿势随意站立、久坐时间占所有时间50%如下站立、久坐时间占所有时间50%以上需经常远程出差0716253.4创新与开拓0123因素定义：指顺利进行工作所必须创新与开拓精神和能力规定。所有工作为程序化、规范化，无需创新开拓 工作基本规范化，偶尔需要开拓创新工作时常需要开拓创新工作性质自身即为开拓创新性51837553.5工作紧张限度1234因素定义：指工作时限、节奏、工作量、注意力转移限度和工作所需对细节注重所引起工作急迫感。工作时限、节奏由自己掌握，没有急迫感大某些时间工作时限、节奏由自己掌握，有时比较紧张，但持续时间不长工作时限、节奏自己基本无法控制，明显感到工作紧张为完毕每日工作，需加快工作节奏，持续保持注意力高度集中，每天下班时经常感到疲劳51020303.6工作均衡性1234因素定义：指工作每天忙闲不均限度。普通没有忙闲不均现象有时忙闲不均，但有规律性经常有忙闲不均现象，且没有明显规律工作经常忙闲不均，且忙时间持续很长，需打破正常作息时间4914204工作环境因素（85）4.1环境舒服性012345因素定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康影响限度。非常舒服，无不良感觉。不舒服时间占所有时间10%－15%不舒服时间占16%－25%或极不舒服时间占10%－15%不舒服时间占26%－50%或极不舒服时间占16%－25%不舒服时间占50%以上或极不舒服时间占26%－50%极不舒服时间占51%以上0481422304.2危险性1234因素定义：指工作自身也许对任职者身体所导致危害。没有也许对人身导致任何伤害也许导致人体轻度伤害也许导致较重伤害也许导致很大伤害81523304.3工作时间特性0123因素定义：指工作规定特定起止时间。按正常时间上下班基本按正常时间上下班，偶尔需要加班上下班时间按照工作详细状况而定，但有一定规律，自己可以控制、安排上下班时间依照工作详细状况而定，且无规律可循，自己无法控制、安排。0101525

（二）因素比较法（供参照）因素比较法是指评价者在评价时依照工作不同方面或因素做出评价决策。该办法一种重要基本假设是5个普遍工作因素：精神需要、技能、体能规定、责任、工作条件。精神需要是指工作需要精神集中限度、智慧、推理和想象力技能是指工作合用于训练肌肉协调和解释感觉印象方面技巧体能规定是工作规定坐、站、行、举等责任涉及如协调、决策、风险控制、监督等责任工作条件反映噪音、通风、毒性、危险和工作时间对环境影响用因素比较法进行岗位评价，普通涉及如下六个环节：选取付酬因素，普通为上述5个普遍工作因素拟定核心职务。这些职务覆盖面要广，足以代表不同难度同类型职务。依次按照所选付酬因素，将各核心岗位价值从最高到最低排出顺序。为各核心岗位各付酬因素分派薪酬值，决定将岗位工资总值分多少份额给各因素。比较按照薪额和按因素价值排出两种顺序，对两者不一致地方加以调节。对照岗位因素工资比较表对被评价岗位进行职务评价。例如：评价组已经将核心岗位数据录入员、系统分析员、程序设计员、控制台操作员按（1）—（5）排列如下表（事实上需要选更多核心岗位），假设委员会要评价程序分析员工作，委员会以为这项工作比系统分析员工作具备较少精神需要，但比程序设计人员需要多，于是给程序分析员精神需要方面估价90元，然后依次对其她4个因素重复这一过程，最后5个因素价值汇总得到程序分析员岗位价值:精神90+技能30+体能15+责任85+工作条件15=235（元/天），然后再对所有被评价工作重复此过程，依次得到被评价岗位价值。因素比较表价值元/天精神需要技能体能责任工作条件1009590858075706560555045403530252015100系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员程序设计员程序分析员系统分析员数据录入员系统分析员程序设计员程序分析员控制台操作员系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员系统分析员程序分析员程序设计员因素比较法做岗位评价长处是可靠性比较高，可以直接求出详细岗位价值金额，并且5个因素中，每个因素无上下限限制，比较灵活，可以依照公司特点和详细职务特殊状况做特殊解决，例如某些岗位在某一方面价值会体现特别高（例如品酒师），也可以通过这种办法比较出来。但是因素比较法在开发初期非常复杂并且难度大，成本很高，中间在将每个岗位价值分解到5个方面去时候（例如已知总经理价值是1000元每天，但是在精神上价值究竟是500还是400元每天或者是其她呢？在此外四个方面也是同样道理），也有许多主观因素，员工有时不易理解，容易怀疑其精确、公平性

（三）排序法（供参照）排序法是指评价者要考查每一被评价岗位工作阐明，并且按照岗位工作对公司贡献价值大小顺序排列。排序法中平行比较办法是将每个岗位贡献与其她被评价岗位一一比较，获得有利比较成果最多岗位被排列在最高位置。排序法操作程序也是在完毕职务阐明书基本上开始，完毕各岗位职务阐明书之后，可以组建岗位评价专家组（普通是由比较理解公司业务和各部门及岗位职责人员构成，人员3位左右即可），由人力资源管理部门对专家进行岗位评价培训，使专家纯熟排序法操作规则。在各专家对岗位评价重要性以及操作规则都非常熟悉之后，组织专家构成员对被评价岗位单独进行排序，在各自排序完毕后，将所有排序成果进行对比，就排序不一致地方专家一起进行讨论、调节，直至对整个排序成果形成一致意见，这样便产生了岗位评价成果。例如，某公司要对部门经理岗位进行评价，岗位如下：财务部经理市场部经理研发部经理制造部经理采购部经理人力资源部经理行政后勤部经理公司管理部经理质量管理部经理工程部经理一方面由3位专家分别单独对上述10个岗位进行价值评估，排序成果分别为：第一位专家排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7第二位专家排序是：3、2、4、5、10、9、1、8、6、7第三位专家排序是：2、3、5、9、4、10、1、6、8、7然后由专家讨论排序意见不一致地方，通过陈述各自理由之后，三位专家就岗位价值排序达到一致看法，岗位评价成果是按照价值从高到低依次为：2、3、5、9、10、4、1、6、8、7排序法适合于岗位评价中岗位数量不是诸多状况，以及组织中包括差别较大不同子组织状况，这时候可以对不同子组织内部岗位进行排序。排序法操作比较简朴，整个岗位评价成本比较低。排序法在操作过程中缺少定量比较，显得主观性偏多，让人产生说服力不强感觉，尽管评价成果往往与其她办法所得成果相差无几，特别是在被评价岗位多时候比较困难，由于有许多岗位之间差别很小，难以分出价值大小先后；并且排序法评价成果只能按相对价值大小排序，不能指出各岗位间差距详细大小。

（四）分类法（供参照）分类法是指评价者事先拟定若干种类或级别来对一组工作进行描述。然后评价者将类别阐明与被评价岗位职务阐明进行比较，与职务阐明最一致类别便决定了该工作分类。在操作中一方面将公司所有岗位划提成几大类别，对每一类别分出几种不同级别来，这些级别工作内容会有比较明显不同，对这些级别工作特性做比较详细描述。然后将被评价岗位工作内容和规定与上述类别、级别进行比较，最接近一种类别级别就是该岗位评价成果。可以通过例子来阐明操作程序，某公司岗位分类成果如下：管理类工程技术类营销类财务类……一级…承担经营责任重大，技能规定很高，管理人员数量多，所需决策多……承担技术责任重大，技能规定很高，管理人员数量多，所需专业决策多……承担销售责任重大，技能规定很高，所需营销决策较多……承担财务管理责任重，技能规定很高，所需决策多…二级…责任较大,技能规定较高,管理人员数量多,所需决策较多……责任较大,技能规定较高,管理某些人员，需某些决策……承担