华美集团公司集团化运作及组织架构调整专项方案的说明

华美集团企业自以“五纵四横”集团化模式运作以来，其管控模式和组织架构正在逐步理顺，但期间暴露出了若干问题，从总结分析问题来看，有以下多个方面：一是华美集团从单一产业、单一产品向多元化、多产业、多产品、规模化发展过程中，大家思想准备不足，认识不一致，行动不协调，实施力度严重滞后；二是班子组员知识结构不合理、知识面太窄，班子组员对集团化管控概念模糊，管理理念基础停留在原单一产业概念上，管理不到位；三是班子组员缺乏随时提升本身学习能力和转变思维能力，出现了职不对位，决议和操作上精力分配不合适等很多问题，制约了本身工作主动性和创新性，影响了操作层主动性，造成了工作效率滞后，效益指标落后。四是班子组员对“四个结构”调整战略没有一个全方面认识和把握，将自己分工在实际工作中不自觉地形成一个封闭性分摊，严重违反了团体概念基础准则，忽略了现代企业领导者基础职能：怎样最大化地发挥人才作用和充足地利用好所属资源，缺乏人才驾驭能力和资源组织能力。，五是班子组员忽略了结合企业实践体会，在总结华美企业缓慢发展史中，吸收教训，总结经验，以提升自己率领企业适应市场发展，在影响职员同时，建立自己世界观和实现自己价值观，造成对华美企业发展这个大事业上出现领导眼界不远，胸怀不宽现象，影响了企业发展速度和发展质量；六是班子组员对“三个观念”学习和推进不力，所以“主体抓效益，发展抓速度”基础经营方针落实不到位。“路线确定以后，干部是决定原因”。企业中领导干部不力，源于企业利益观念没有建立。企业利益是广大职员利益，领导有业绩，职员才能有利益。所以经过上面分析，问题在领导，在班子，一个班子素质高低，起源于班子组员个体素质，它不仅决定了班子决议水平，更关键是它决定了企业命运。华美企业发展快和慢，取决于“四个结构”调整快和慢。企业组织架构不停调整，它本身就是“四个结构调整”中一部分，发展需要调整，调整肯定贯穿在发展之中，集团化运作是今天华美企业必由之路，这个共识必需要建立，发展是华美企业目前最大政治，要保障这个前提，必需在实践中探讨和建立一套科学、严密组织保障体系和制度体系，所以为顺利实现经济工作会暨职员代表大会确定目标，现将集团企业领导分工负责基础要求及企业集团化运作组织架构设置基础思绪等方案提交办公会讨论。(一)领导分工。(见附件)(二)领导分工基础思绪此次领导分工以突出领导业绩，降低管理幅度，明确管理层次，追求工作质量、重视企业效益，充足表现谁分管谁负责，建立分管领导负责制；谁分管谁决议，建立分管领导考评制；谁分管谁协调，建立资源保障制；谁分管谁落实，建立任务实施追究制。此次组织架构设置是在“五纵四横”基础上进行组织优化，伴随集团企业产业化进程不停深入，对管理幅度大生产性单位，管理基础还未完善单位，采取班子组员兼职挂帅责任管理模式。此次调整将集团财务部调整为财务管理中心，是为了加紧集团化运作质量提升，保障经济运行实现指标化，数据化、资本化、效益化，突出投入产出基础经济理念，切实表现以资本效益为关键财务管理。所以，将集团财务部调整为集团财务管理中心，并下设两个专业部门：财务管理部和资金管理部。财务管理部，其关键职能是运行统计、分析、核实、考评依据提供、核送对外报表。资金管理部，关键职能是资金计划、资金筹措，资金使用质量分析，资金风险控制、资金支付监管、资金保障。财务管理中心建立是企业发展本身需要，是现代化企业制度完善基础要求，是企业保障运行关键组织部分，它本身建制是否完善健康，标志着企业内部机制完善是否，所以，对新组建财务管理中心，必需要在短时间内扎实基础，转变职能，创新思绪，适应集团发展需求，尽JI央培养一支有服务意识，懂经济运行，善于管理、勇于制约、会算账、敢当家财务专业队伍。改变过去死守账本，算死账做法，要从事后算账转为事前介入，将处理问题能力转化为预防问题能力，将提供资金担心心态转变为服务把关放心心态。应该认可，企业发展局面，很大程度上是靠财务管理上水平，是靠资金运作来保速度，是靠完善财务制度抗风险。最终企业管理好坏，发展得是否健康，是表现在财务数据上，这也是以财务管理为中心意义所在。鉴于财务管理工作中心地位和组建财务管理中心力，必需系统地考虑财务管理计划和其本身建制问题，目前给予职能和要求有以下几点：一是加紧优化财务专业队伍，必需要组建一支有文化、懂专业，敢负责、会经济、有实践经验财务人员；二是要培养有企业忠诚度，善于精打细算从业骨干，从资本角度抓经济运行，抓效益，抓关键。用十二个月时间探讨建立适应华美企业经济运行简捷而易操作资金运行和经营运行制度；三是培育企业融资环境，加大开创融资渠道。建立企业融资机制，充足有效地利用好银企之间合作关系，加大银行对企业信誉授信范围；四是加紧对全集团财务管理工作规范，搞好人力资源配置，控制好资金存量和投放，设计好税赋率缴纳和调整方案，加大力度规范全集团数据处理和统计渠道；五是严厉全集团经济运行质量分析、检验、评价工作，抓好运行主体经典，并：曙各企业运行情况按要求月上报集团办公会。六是建立集团内部年度审计制度，加强工业园项目资金支付和贸易资金支付审核和审批，建立长久有效资金使用跟踪制度，收益测算制度。此次成立集团生产安全管理部，既考虑了目前生产安全组织管理，又考虑到工业囱生产线陆续投产，走边发展边优化边进行组织调整思绪，循序渐进建立符合集团化、规模化、扁平化管理生产安全组织架构。在实际运作中，做到三个保障：一是保障现有生产线产能、质量、成本，在指标优化中提升效益；二是快速完善新生产线组织建制、队伍培训，以最短时间达产，立即表现投资收益；三是探讨建立多品种、多规格、多机型生产组织、质量管理、设备管理等含有专业化管理多个平台，在发展中探讨生产、维修、质量各个体系建立和科学组织。此次调整将集团企划部调整为企划质控管理部，是为了加大产品质量控制力度，建立集团质量确保体系，强化华美品牌推广力度。产业多元化形成了产品多元化，尤其是伴随华美工业园板材生产线陆续建成投产，产品质量保障已提到了议事日程。多元化产品质量好坏，不仅仅是产品本身问题，；也不是单个企业产品质量问题，将更多地直接影响华美品牌内在质量。所以，从组织体系、人力资源等方面来确保产品质量稳定提升，提升华美品牌价值，是当务之急，也是实现华美工业园“人文、生态、科技、诚信”品牌一个组织战略确保。所以，企划质控管理部要侧重下列多个功效计划和实施：一是推进以人为本产品文化和企业文化建设，使之融为一体，从单纯追求产品质量、人文管理，转化为经过产品文化和企业文化有机整合，打造提升企业品牌，推进企业快速度建设和高质量发展。二是经过对产品质量策划，将高质量产品推向市场，得到市场认同，提升企业品牌著名度和美誉度，延伸品牌内涵，纵深发展品牌价值。企划质控管理部要着手考虑：一是和华美工业园新产品推出同时进行园区功效策划，园区资源运行计划；对园区下线产品，提前考虑制订产品质量标准和管理规范，建立有效控制体系。二是发挥华美集团国家级金属材料试验室功效和作用，对内运作，建立质控规范制度，达成产品质量优化提升；对外运作，发挥其社会功效，经过向社会提供专业服务，，提升专业水平，提升华美集团品牌专业地位。三是经过适时质量监控，深化质量理念，加紧培养吸纳专业人才，为集团发展做好专业人力资源供给保障。四是加强企业文化建设。在民主管理机制基础上，紧紧围绕着“四个结构调整”，不停地推向深入，丰富“四个结构调整”内容，充实华美文化内涵。五是深入完善制度体系和考评体系。优化各项经济指标，’科学进行经济责任考评，提升管理水平，促进经营发展目标实现。此次组建市场技术部是出于集团化发展长久战略考虑，是规范长久投资，进行市场估计和科学论证，确保集团现有项目标长久有效收益，完善工业园产业链计划设计，和以后项目投资风险控制，是集团投资决议提供信息依据关键部门。在实际工作中实现以下几点职能：一是遵照企业提出项目计划，做好市场调查，设计产品幅度，提出产品市场定位、搞好工艺设计、明确设备选型等可研汇报；二是研究企业发展战略，提出企业产业发展计划，编制企业未来产值计划；三是做到市场信息搜集编制分析和估计，进行行业内资源分布调查和行业内产品价格信息调查，为集团产品销售定价和采购定价提供决议依据；四是组织集团企业项目论证、市场论证，参与企业发展战略研究及提供行业发展动态，负责集团内部信息咨询等工作。此次将采购、销售两个二级部门调整为集团直属专业部门，纳入集团强化升级管控，实现集团框架下供销两系统人力资源、信息资源、社会资源、供销网络、品牌管理等方面整合，尤其是面对工业园新产品陆续投产，快速建立新生产线原料采购渠道及产品销售网络，确保产品有组织地进入市场，保障集团企业产品结构调整达成全方面实施。此次两个部门强化升级，是组织上保障，队伍上建设。所以调整后供销两部门任务十分艰巨，要重视从以下多个方面立即着手提升：一是队伍专业化和知识化建设，人才培养坚持内选外聘方针；二是制度完善和建立，大胆创新、勇于借鉴，在供销模式上有新突破：三是解放思想，搞好分配制度上创新，以“三个观念严推进队伍建设，坚持奖罚分明，建立队伍优化淘汰机制；四是加紧两个系统信息化进程，科学地建立决议层和操作层制约机制，优化操作程序，建设陕速反馈机制和反应机制；五是，拓展资源战略，扩大流通领域，提升服务能力，优化用户群体，保障两个系统(采购，销售)工作质量和窗口形象不停建设。企业自实施集团化管理以来，其组织形式在原企业管理框架及管理制度基础上做适用性和部分组织调整，尽管在制度修订方面做了部分工作，组织设置上确定了“五纵四横”管理模式，班子组员分工上做了安排。但从实际运作情况看，我们水平不高，能力不齐，不仅调整后实际操作不到位，还出现了职能不到位，制度不到位，分工不到位等现象。从深处看，实际上是理念上调整没有到位，到底华美企业集团化模式从理论上怎么去定位，组织形式、制度范围、领导分工、运行模式是一个什么样形态?本人认为企业组织架构模式并不关键，关键是管理理念认识是否一致。况且，当今社会有哪个教授给不一样行业或同行业上有一个确定可照搬或可复制模式呢。实践证实，这是不存在。所以企业管理模式，是由企业中群体意识和企业发展要求所决定，一个好企业管理模式肯定有一个优异群体意识支撑和有一个精英管理团体。当企业发展目标一旦确定，检验其管理模式是否可行，标准就只有一个企业盈利能力和发展能力。当今市场竞争猛烈情况下，能使一个企业处于不败之地，必需含有一支专业“精英组成管理团体”，这个团体既是企业关键，又是含有善于虚心、勇于创新，勇于接收批评和自我批评，团结奋进整体。为磨励和成熟这支队伍，能使之成为企业关键竞争优势，我奋斗了十年了，育、企先育人，我深有体会，今天在座领导同志，基础上是近十年中我带起来，这十年之中，我付出了无数精力，也承受了巨大压力，现在体会只有一个，忧虑和期盼。十年企业生涯，我从没有放松过，没有笑过，我只有力所能及影响大家、告诫大家、教育大家，要求大家谦虚、谨慎，要有胸怀、要团结，只有在成就企业利益之时树建自己价值高度，才有资格成为企业精英之旅。我们探讨集团模式和管理架构，讲就是人，讲就是人能力，讲是企业风范，讲是企业理念，搞企业必需有大家之举，出手不凡，敢做敢为，创业即创史，有所为有所不为，你不做大，她人在做大，大企业有大人才，企业不做大，没有市场地位和社会地位。当今世界政治经济一体化进程在加紧，企业吞并，重组、联合趋势愈演愈烈，大企并小企，强企兼弱企，下游吃上游，或上游吃下游，关门倒闭企业有多少?华美现在既不强又不大，错过了历史机遇就是历史罪人。取什么样管理模式，我认为，带兵打仗，兵团有兵团打法，纵队有纵队打法，处于不一样地形，有不一样战斗列队，关键在于指挥，在于韬略，但最终取胜关键原因是兵勇将强。我讲过数次体会，企业决议水平当然关键，但有一支强有力实施团体能够填补决议层不足，实施水准何等关键?管理组织一旦调整以后，强化组织、建立机制、完善结构，培训个人能力势在必行。去年我们聘用专业企业进行组织架构设计，实施岗位评价，探讨薪制改革，目标很明确，一是理清治理结构，这个问题伴随青钢改制因产权变动而定：二是探讨以组织管理扁平化为模式约束机制；三是建立以薪制改革为关键激励机制。任何组织管理模式确实定，必需抓住：治理结构理顺，建立组织管理扁平化为模式约束机制，建立薪制改革激励机制这三个关键。这就需要从以下多个方面来开展工作：一是加紧制订适应华美集团管理企业制度，尤其是制度可操作性、制度不停完善，更关键是加强制度实施力度，这是任何组织管理模式关键。二是加紧职员素质和知识结构培养和调整，尤其是集团在进行“四个结构”调整时期，没有职员高度认识，没有适应性人才支撑，任何组织管理模式全部是空洞。三是加紧管理创新，提升管理水平，调整好管理层知识结构和专业层次，大胆提拔一批有知识、懂专业人才上领导岗位，完善人才淘汰机制。四是加紧搭建发展平台，抓住企业发展机遇，在发展中建制，在发展中找出路，在发展中找模式，追求完善唯一出路就是发展。现在，能适应企业发展现实状况组织管理模式，就是实施集团框架下三级组织管理制。即：一级组织：集团班子，是决议层；二级组织：集团一级部门、各子企业，是决议和实施层；三级组织：集团属下二级部门，是实施层。三级组织管理制基础要求为：班子组员实施分工负责制(具体班子组员分工已述)，纵向负责、横向帮助，分级管控、决议操作分离。一级部门、各子企业实施职能指标、利润指标负责制，量化职能、优化管理，突出效益、落实实施。二级部门实施经济指标考评制，实施决议、管干合一，落实指标、优化操作。(一)组织纪律：以“三个观念”为基础要求，严厉企业规章制度，任何人不得凌驾于企业制度之上，必需自觉遵守、果断实施。尤其要对领导干部和管理层人员加强监督、检验，加大违者处理力度，培育一支有觉悟、有文化、遵纪遵法企业职员队伍。(二)组织标准：实施三级管理；提倡高度民主和高度集中，下级服从上级，全体职员服从企业利益，各级管理组织果断实施会议决议，按操作程序议事行事。(三)完善决议机制和制约机制：建立完善民主和集中管理措施。实施重大事项上会制，按要求实施决议内容和决议程序，以办公会制度和专业委员会制度进行分级决议或分项决议，大事上大会，小事上小会；实施决议、决议实施情况书面反馈制；实施提议书面制和工作；正报书面制，企业内任何一个职员全部有权力和义务列席办会会或书面发表自己意见和提议，任何工作需要汇报按三级组织管理制分层级以书面形式沟通汇报。企业正常运行关键是经济运行质量，在组织和制度保障下，运行机制有效性和适翔性，过程失误、失策调整及控制，要建立监察、监控、反馈和处理机制。一届二次职代会经过督察条例已纳入运行机制，负责对集团内全部和企业相关活动进行提案、督察、调查、整理，和处理和处罚。领导述职作为一项长久性以推进领导总结工作、检讨失误、反馈管理信息，提升领导层水平，帮助领导层创新组织工作，分为不定时办公会口头述职和六个月定时书面述职。述职内容分为：工作总结、经验介绍、提议和管理方案提议、结果介绍、工作检验和检讨等。领导述职组织部门及管理措施：领导述职由企业总经办、人力资源部负责组织，述评范围由企业治理代表、企业领导、工会委员会代表、督察委员会代表、党员、共青团代表、工会会员、职员、管理层代表参与。述职人员对述评人员提出问题要给回复或解释，对当初回复不了问题，可事后书面回复或在企业办公网上回复，述职人员和述评人员间要相互尊重，不得带有任何人身欺侮和攻击性言语，不得包含个人私秘问题。述职人述职汇报由人力资源部存档，作为述职人聘用、提升及业绩考评依据。具体管理细则由总经办会同人力资源部制订。六、集团例会制度及会议议程要求集团企业全部会议必需纳入例会管理制度，会议制度包含：会议名称、会议内容、参会范围、会议召开时间、会议地点、会议纪要、决议签发及下发范围，会议召集部门及会议主持人等。会议制度起草及管理部门为：集团总经办和企质部。集团关键例会制度(一)集团企业办公会。每个月两次，每个月第一周周三和第四面周三早晨9：00至11：00。或有重大事项临时召开。承接单位：总经办。主持人：张崇弟或指定分管领导。统计人：叶伟。参与范围：大班子、一级部门、各企业责任人。纪要下发范围：大班子、一级部门、各企业。会议内容：各部门、各企业汇报运行概况，重大事项，需提交会议研究应急问题。(二)集团企业生产安全协调会。每七天一次每七天二早晨8：30至9：30承接单位：生产安全管理部。主持人：庄儒忠。统计人：塔厚池参与范围：生产安全管理部、采购部、销售部、华美板材生产管理部、华源生产部等。纪要下发范围：集团一级部门、各子企业。签发人：庄儒忠。会议内容：落实集团办公会及总经理下达各项生产、安全任务，检验上周会议部署工作，汇报各单位工作情况，提出需上会处理或协调情况。研究具体问题处理方案，部署会后各项工作。·(三)集团经济运行质量分析会。每个月一次，每个月8日早晨9：00至11：00主持人：王萍(财务)统计人：谭凯参与范围：大班子、一级部门、各企业．总经理。纪要下发范围：大班子、一级部门、各子企业。签发人：王萍(财务)。。会议内容：分析集团经济运行情况，包含集团利润指标及专业指标完成情况资金计划实施情况、财务管理情况、全集团经济责任制考评情况，各子企业生产经营情况或投资项目建设情况等。(四)集团行政管理会。每个月一次，每个月25日下午2：00至4：00。承接单位：总经办、企质部、人力资源部。主持人：刘建军。统计人：金宇辉。参与范围：集团总办、企质部、人力资源部、纪要下发范围：一级部门、各子企业。签发人：刘建军。会议内容：落实集团办公会精神，总结汇报当月行政工作情况、规范协调集团企业和各子企业行政管理工作，研究具体问题处理方案，部署下月工作。(五)职能专业会议集团领导可按分工定时或不定时组织职能专业会，会议计划报总经办立案。会议统计临时指定，会议纪要由召集人签发。专业委员会议制度(一)采购定价委员会。召开时间：不定时。承接单位：采购部。主持人：张焕祥。统计人：王萍(采购)。纪要下发范围：采购部、销售部、财务中心、各企业。签发人：张崇弟。会议内容：汇总分析市场行情，调整采购策略，制订采购计划等。（二）销售定价委员会。召开时间：不定时。承接单位：销售部。主持人：张焕祥。统计人：廖勇科。纪要下发范围：销售部、采购部、财务中心、各企业。签发人：张崇弟。；会议内容：汇总分析市场行情，调整销售价格或市场策略，制订销售计划等。(三)资金管理委员会。召开时间：不定时。承接单位：财务中心。主持人：张崇弟。统计人：黄泽华。纪要下发范围：财务中心、各企业。签发人：张崇弟。会议内容：确定资金回笼计划、资金使用计划和融资计划，和资金回笼、资金使用和银行融资情况落实。此次组织调整包含到日常操作层反响较大两个问题，一是领导多，形成职不对位管理意见不统一，造成操作层无所适从问题；二是会议多，占用大量工作时间影响工作效率问题。对上述两个问题我谈一下我见解和处理基础思绪：领导多了，会议多了是一个基础事实；但管理幅度大了，问题多得离不开会议也是事实。换句话说，应该是，领导多了，有能力、敢拍板处理问题领导不多：开会多了，能根本处理问题不留后患会议却不多。上述问题原因是什么?很简单，指挥系统不灵了，指挥系统不灵，不是哪一个领导指挥不灵问题，更不是短时间内存在问题，第一，在座缺乏在大企业王作经验，没有锐气；第二，领导专业不精，甚至不懂专业，讲话没有底气；第三，虚荣太强，私心大于公心，只想保官耍权术，没有正气。搞企业没有锐气，没有底气，没有正气，三气不足，有权无威。当今时代民主风气流行，谁服你，我讲过，我们做不成大事，属于能力问题，短时间内能够原谅，但小事全部做不成，属心态问题或属于作风问题，你还有资格留在领导岗位上?大家服气是真才实学，服你什么，千万不要忘记，权力是大家给，威信是自己树，领导不仅要含有一身正气，而且要含有锐意进取勇气。我政策是：尊重历史，正视存在，激励上进，给大家机会。当然我政策已经落伍了，遭到了很多有思想同志批评，我是认可，不过从今以后怎么办，企业发展局势势不可挡，所以我还是送给大家三句话：做领导要跟形势(和时俱进)；会做茧(善于自律)；懂战略(前瞻眼光)。相关使用人我仍然是老三条：尊重人(领导人品)，用好人(组织标准)，监督人(制度约束)。我提议你们对下属也要利用好这三条，尊重她人这不只是领导德，这是做人根本。用好人，这是领导艺术，用能人，不搞小圈子，这是组织标准，不要有小农意识，有大气才能做大事。监督人，是预防失误或阻止犯错误。我们不是一再提倡企业利益吗，有些人侵害了企业利益或造成了企业损失，你当领导能坐视不管吗，不