培训体系与计划制定全套解决方案

培训体系与计划制定全套解决方案一、企业培训进展的不一致阶段及战略公司而言，谁应该是首席学习官呢?是公司员工还是公司管理者?人力资源管理员工教育组织发展员工培训2.培训要用效果说话，但问题恰恰就出在这里，效果是如何被评估出来呢?这方面的假如消减培训预算应该消减到何种程度呢?是全员工薪的百分之几?销售额的百分之几?抑或者是销售利润的百分之几?因此预算的制定也是重点。培训机制培训管理与实施人员培训课程图1-3企业的培训体系的构成3.培训课程五、不一致类型的公司培训负责人的设置(一)企业培训进展策略---阿什里德模式该模式出自于1986年，是一个极有分量的研究项目，阿诗里德学院曾在管理教育基金3.聚焦阶段：自觉学习不断提高(二)如何搭建学习性组织1.员工的能力→会不可能用2.员工的思维模式⇔员工愿不愿意用，这涉及到员工思维模式，只有企业刺激、考核等形式相配合，员3.管理者的管理方式允不同意用→毫无疑问这是培训最致命的一环，这个问题出在管理者身上，有一句顺口溜：“有→培训角色未被认可，没有人认为培训很重要(一)培训角色未被认可图1-4企业本身存在的问题机制之外的另一个问题，在于企业内部程序步骤系统，如今应该修正的是企业的工作1.职责分清达成共赢部门经理与人力资源部门关于责任的争论由来已久，所谓的“打太极”。Ttoufu(豆腐),这些都是中国特有而其它国家没有的。playtaiji即玩太极的意思，部门经等问题，如命令系工作的组织与管理员工的态度和意愿图1-5培训不是所有问题的答案盖洛普，美国一家咨询公司，与麦肯锡齐名，麦肯锡做企业管理咨询，盖洛普要紧做民意调查，他的中国总部在广州。盖洛普曾用一二年的时间调查了上万名员工，以求解答企业招聘的员工如何为企业带来竞争优势，增加企业市值。调查结果发现，有一个S型的路径，即盖洛浦最有名的S路径，被盖洛浦称之倒S路径。员工在进入公司的时候，根据评估，被派置到合适岗位，假如员工够幸运遇到优秀的管理者，员工在公司工作时会非常投入与敬业。这种精神会影响到客户，培养客户的忠实度，客户会更愿意与之合作，随之带来的是公司业绩的持续增长、利润增长，最终带来企业市值的增加。在S路径中最中间的一环是：高效的管理者。有一句顺口溜：员工加入的是公司，离开的是上司。管理者承担着员工激励的责任，上行下效，全在企业的中层。图1-6盖洛浦公司S路径那么,谁承担着企业培训成败的关键?不是培训部、不是企业总经理，恰恰在于企业的中层，他是上行下效的关键环节。直线上司对员工培训的支持，会产生奇迹般的效果，中层管理者首先要同意员工进行培训的行为；在此基础上能够的话进行鼓励，要为员工调整好工作安排，有空闲的时间要鼓励员工参加培训，在这一层有许多公司中层管导难以做到；第三层是强化，员工参加培训回来后，与之进行探讨，支持员工发挥新的技能；第四层是给予机会，员工学到新技能后，要有实践的机会；第五层是最高级的一层，现在管部门经理都戏称之“教练”,部门经理作为教练全程辅导，大家都明白足球教练训练的场景，教练只在场外，让球员自己去踢，然后因材施教，对球员经予一些指导，部门经理也应如此，充分授权让员工去尝试，员工做得不好时再去指导。

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试利用S路径分析公司于不一致环节中存在的问题。(三)培训缺乏体系、系统保证，只有培训没有后续学习第三个问题，培训没有与经营战略结合，最后，培训的形式太过单一、缺乏多渠道的形式，与未落实追踪评估与没有平衡员工个人进展。这都归结于培训缺乏系统性、专业性的运的运作1.直线上司对培训的支持就像楼层一层一层升高一样，直线上司对培训的支持也是分段的，培训不一致类型的置经常达不到100:1的程度，而合理的比例线至少应为80;1,比如NOKIA、HP、MOTO等财富500强企业，大概维持在50:1的程度，即50名员工配置一名人力资源。只有在人→经营决策层→各级主管→培训中心⇔人力资源部门(1)经营决策层给与预算支持(2)各级主管激发部属参与培训的兴趣(3)培训中心整合企业内培训需求与研习计划，贯彻教育训练循在开发课程，教材与讲师方面专业化管理(4)人力资源部门建立人才资料库(5)体系别培训委员会定期检讨各体系培训的成效，提出改善建议(6)员工第二讲事实上培训并不难—一个中心两个基本点(一)培训的一个中心培训对谁好处最大?员工还是企业?(二)培训的两个基本点二、心理学在培训中的应用(一)爱德加·戴尔的经验之塔→抽象的经验→语言符号视觉信号图2-1经验之塔(二)成年学员九条共同心理对问题的说明往往能够引起他/她们的兴趣(一)库伯学习圈DavidA.Kolb,库伯，1939年生，1967年获哈佛博士学位，1975年发明了“学习图2-2DavidA.Kolb础上这个小孩开始反思：为什么我一碰他就会受伤?通过经验行动反思理论图2-3库伯学习圈库伯理论的基本思想包含3个方面：任何学习过程都会遵循学习圈，比如案例中的小孩不去触碰带刺的学习圈理论强调重视每一个学习者的学习风格(一)成人学习风格问卷根据学习圈的经验反思理论，能够将学习者分为四类人，学员们也能够通过问卷的方式分析自己是哪类学习者，在网上很容易能够找到这类问卷，名为“成人学习风格问卷”,一共80道选择题，大约花费40分钟的时间做完。成人学习风格问卷：(共80题，前10题样本)假如对某一表达同意的成分大于不一致意，则选A,反之则选D。表2-1成人学习风格问卷2、我认为正规的程序和政策对人的限制太大。5、我有明确的是非观念，为人处事原则性极其哪8、我判断一个建议的好坏的关键因素是看它常发现，根据感觉产生的办法和经过细心考虑与分析才产生的办法使用表2-2问卷答案统计(二)四种学习风格种类◆理论家反应即反思，是DavidA.Kolb学习圈中反思号。总是在问为什么,当老师讲课时他也能够听得进去，这类学习者处世哲学为存在即合理，行得通就是好的，他们(三)培训九宫格由哈佛大学研究了70余家培训专业机构后所设计，在9个格子中填入1~9这9个数字，表2-3培训九宫格培训学员培训中培训后试做培训的九宫格，并与哈佛给出的答案进行对比分析。哈佛所给出的评价如下表：7,也就是说哈佛认为培训老师在课堂上所讲的内容意义不大，而培训前与培训后却最为重要，老师比较不重要，而学员很重要、管理学员的人很重要，因此老师的分数比较低。表2-4讲师在培训中的重要性学员培训中培训后加入公司、离开上司，培训不能出结果；员工是不是会用，愿不愿意用，主管允不同意用，这其中存在许多我们之前制订培训计划时未思考过的问题，所谓师傅领进门、修行在个人，假如公司中没有员工能够修行的大环境，没有实践的机会，上进的员工只有选择跳槽而假如员工学习了新的技能，并在公司实践了，但实践的结果差强人意，管理者们不同意员工尝试的失败，会严重打击员工再次实践的积极性。表2-5哈佛给出的九宫格答案学员培训中培训后第三讲第一个基本点--培训需求分析上世纪九十年代，中国正处于由老式打字机向电脑过渡的时期，通常公司的电脑都会结合案例，小张的培训需求至少包含两方面：硬性需求与软性需求。每个人都同时会现在的培训市场很丰富，也越来越偏重于软件方面的培训，事实上人最缺乏的培训恰在分析培训需求时，不要把重点放在外在的需求上，而要深入挖掘其内在的需求，内培训需求分析，通常公司会划分为三层，在这里特别添加一层，也是最重要的一层，(一)战略层面对员工的选、育、用、留，四个环节环环相扣，不能单独拆开，战略分析实际上与选许多公司不愿意招聘应届毕业生，认为应届的学生敬业程度不够、责任心不强，但也种理论是绝对不招，哪种有道理呢?事实上招聘应届生与否，应该根(二)组织层面分析公司。分析公司也就是分析你的组织、组织的长期目标、短期目标、经营规划、实实施成果，未来两年要实现多少的销售额，预期销售额与(三)工作层面最近很时尚的一个概念叫做“有胜任素养”,招聘中经常引用胜任素养模型，各个职(四)员工个人层面分析人员。分析人员，是决定谁该同意培训、谁该被淘汰、谁应该当教练，通过业绩

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二、培训需求分析的四个方法图3-1培训需求的四种方法(一)全集团分析全集团性的统一分析，这种方法每年只做一次，在上一年底或者当年的年初，统一做少销售额?要学到何种新技能?要掌握何种新知识?将技能需求与企业的目标对接。公司中总是有20%的关键员工，70%的普通员工，10%的末位员工，培训预算当然要优先考虑关键员工，这20%的员工制造着80%的公司业绩。假如如今企业的培训费用还有剩余，则能够考虑普通员工，也许今天的普通员工明天会成为关键员工，而10%的末位员工2080法则，只会令80%的培训费浪费掉，只培训值得培训的员工，假如有需要的话立即进表3-1全集团性的统一分析策略统一费时在整个公司/不一致部门适用(二)绩效考核分析提到绩效考核绕不开德能勤绩考核法，德能勤绩四项满分为100分，各自比重不一致，力，沟通能力达到几级?谈判技巧达到几级?产品基本知识、组织能力、团队管理能力、领表3-2绩效考核分析调整工资的基础只在某时间段进行培训—部门经理的职责(三)突发事件分析能。比如NOKIA的一次意外失火，令NOKIA被称之突发事件当然不在培训预算内，企业最好留10%的预算比例作为机动使用，不管几十万的预算，预留10%作为应对突发事件的机动费。他的优势是比较灵活；缺点是不表3-3突发事件分析灵活(市场经济下特别重要)不系统，小公司更适合每半年HP的人力资源部就会下发统计表，内容为：未来六个月你的办公桌想放哪?你想在未来从事哪个职位，这个职位所务必的技能你清晰吗?假HP统计表的第二个问题，假如你现在什么都不做，未来六个月技能你能够掌握所需的技能吗?员工的回答当然是NO,因此你要达到那个目标，而那个目标所需的技能你现在并自我评估本身就是好的学习未必确定长远需求与员工的目前需求密切有关只有成熟的组织适用现场观察法面试法等等(一)培训需求分析的手段是组长，人数为3~5人，其中至少有一个高级副总。小组中人(二)逆商是培训的重点{案例}重庆实验学校一五岁女生丁小婷因上课迟到而遭到班主任老师汪宗惠近1个小肥，你只能当一辈子老处女，你连坐台的资格都没有!”2003年8月22日，重庆市渝中区法院对此案做出一审宣判，以侮辱罪判处被告人汪宗惠有期徒刑1年，缓刑1年。25日，丁志刚以一审法院量刑过轻为由，向重庆市第一中级联想收购了IBM时令世界跌破眼镜，谁能想到联想收购了世界500强企业，面对突如其来会做，能做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事图3-3逆境商数第四讲第二个基本点--培训效果评估与反馈表4-1培训不是万能的设计/实施培训明确工作标准设计/实施在岗帮助改进行为表现反馈修改招聘，提升或者调动的改进表现与激励之间的链接修改工作职责一、培训前评估的方法由他在1959年发明的，包含四阶层评估模型(Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation),其后又由KEVINCRUISE增加了一层，被称之ROI(一)培训前的评估评估，要求学员上课前必备某些技能，不具备不能听课，这样保证了学员与老师的满意度与听课质量。我们的学员期望从培训中得到什么?

培训后学员需要明白什么及务必明白什么?

需要学员具备什么技能?有课前要求吗?什么工作地点会帮助或者影响表现?培训要达到什么效果?现实吗?可衡量吗?→我们试图填补的培训差距有多大?现有资源(人/设备等)是如何?培训费用与估计的培训效果是否有关?二、培训中评估的方法培训是否生动有趣，授课的方式学员能否同意，这些培训的管理者能够与讲师及时沟通。培训中后勤保障的质量◆学员的满意度讲师的满意度学员们是否按我们计划的那样学习?学员们是否将培训内容与工作联系起来?→培训是否生动有趣?{案例}金蝶曾在北京举办过一场内训，现场气氛很热烈，老师与学员一起做游戏，突破害羞心理，所有人光着脚站在桌上扮演卖报生的角色，大家玩得热火朝天，不管学员还是老师，培训的满意度都很高。同样的老师去了金蝶深圳的总部，由于金蝶深圳的老总、副总也需要成为职业培训师。但这位老师只讲了半天课就铩羽而归，由于深圳们的学员都是老总级，当着同事的面很难突破害羞心理，不到半天，学员们就稀稀拉拉的离场了。这时培训的管理者在培训中评估发现学员的满意度降低了，培训管理者全程参与并及时发现了状况，在课间休息时与学员进行沟通，得到了学员们的反馈意见，及时调整了授课风格，第二天的课中学员们的满意度得到了三、培训后评估的方法培训课程结束后，组织填写课程评估表，评估表的学名是smile,也的一段时间，1个月、3个月、6个月时进行培训内容的测试，以考核评估效果。通常6个月后就不需要再考核评估效果，假如学员愿意使用，会在6个月的时间内养成问卷调查→观察记录法⇔团体座谈法

评鉴小组评鉴小组，就是上堂课中讲到的由3～5位公司核心人员构成的小组，共同评测学员所一。比如有40位销售人员，分为2组，每组20人，其中一组参与培训，另一组作为培训参照，培训后的3个月、6个月后，比较这2组的营业额、销售利润，2组中的差距就是培训唐纳的四阶层评估模型(four-levelmodelofevaluation)对培训结果的评估通常分为四→选定的小组◆教室里讨论每个课程结束后→几周后(二)习得层面(三)行为层面为?在培训结束后，至少1～6个月的时间，人力资源部要派人到部门咨询学员所习的技能新技能后，每天使用，以增强大脑中神经元关于此事的经历。这样于21天后会形成永久经(四)绩效层面摩托罗拉大学是世界上第一个企业大学，成立于1981年，他们通过培训评估发现企业培训的投资回报能够达到1:10。(培训结束当天)(培训结束后一个月内)

一个月内对员工的访谈(1)针对您的行动计划，您有什么具体实施?(3)您有什么成功的应用案例?(4)您希望此門培训有什么可改进的地方?

一个月内对部门经理的访谈(1)您觉得您的员工在培训结束后有什么具体应用?(3)您觉得他有什么成功的应用案例能够与别人分享的?(4)在他应用的过程中，您为他提供了什么指导(5)您希望此门培训有什么可改进的地方?(当年年底)

如何进行年度培训审核?(2)除员工参加完每次培训后都与部门经理沟通自己的行动计划、人力资源部跟工的个人培训及进展计划的实施情况，从而再次为人力资源部提供培训效果的评评估后HR做什么图4-2评估后HR的工作课程结束后3天内，针对课程反馈表，培训主管、人力资源经理、培训教师构成3人质量改进小组，针对其中得分较低的部法

如何针对行动计划进行改进?课程结束后2个月内，针对行动计划实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理代表构成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原因，提出改进办法

如何针对年底审核进行改进?年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本年度整体培训改进办法，经理办公会上交给所有部门经理讨论，总经理批准。第五讲培训体系的概述企业的培训体系包含：组织学习体系、人力资源进展与职业生涯规划体系、培训需求调查体系、培训课程设计、开发与管理体系、机构与讲师筛选与内部培训师培养体系、培训资格审查与报名体系、培训行政支持体系、培训效果评估与跟踪辅导体系、培训预算操纵体系。企业的组织学习体系包含进行资格认证、选派外训、海外培训与在公司设立读书小组、各学习圈的形式。图5-1组织学习体系(二)人力资源进展与职业生涯规划体系职业生涯规划是帮员工在要紧从事的领域中延展出枝杈，使员工能够有更多的职业选择，这些小枝权也被称之培训课程或者培训解决方案。图5-2人力资源进展与职业生涯规划体系(三)培训需求调查体系根据公司的战略、工作、业绩、进展方向，通过问卷访谈、小组访谈、工作跟踪调查出每个员工的培训需求，这成为需求调查体系。谈>公司>公司讯日标日标绩效考评工作很踪间题间题图5-3培训需求调查体系(四)培训课程设计、开发与管理体系建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、发依企业自身案例为素材，自主开发课程(如核心能力课程与新(五)机构与讲师筛选与内部培训师培养体系1.培训资格审查与报名体系2.培训行政支持体系3.培训效果评估与跟踪辅导体系4.培训预算操纵体系二、培训计划的制定计划工作做失败了，就是计划的失败!1.原则WHY为什么培训?WHAT做什么培训?WHEN何时培训?→WHO谁参加?2.步骤⇔⇔⇔使用的具体形式具体课程安排讲师或者顾问组织工作的分工与标准具体日程资源的具体使用培训支援的落实培训效果的评价图5-4西安杨森的年度培训计划书目录→项目名称必要性与目的说明培训日期与地点培训使用的器材与使用说明培训费用预算说明培训预算的提留方式多种多样，有按员工全年工资的1.5%作为培训预算；还有按销售收入的2%~7%作为预算，摩托罗拉的培训预算为7%,相对较高；有的公司按销售利润的2%按照以往培训纪录的人均天数与费用，增加或者者减少每次开始作预算时，往往会以上年实际支出为基础，再增加一笔金额，巧妙主持审批的领导，明知预算里有“水分”,但因不能透彻熟悉情况，只好不问而那些老老实实者则叫苦不迭，只好明年跟着“学坏”,鼓励下级欺骗上级。→终于预算确定了下来，但几乎人人都不满意。先由美国德州仪器公司的彼得·菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府使用，取得各项培训课题能获得什么收益?可选择的培训方案有那些?是否具有比目前培训方案更经济、更高效的方案?各项培训课题的的重要次序是什么?→从实现培训目标的角度看到底需要多少资金?

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见参考答案5-1练习生与培训者的差旅费系统与过程费用(如邮件-培训调查表)租用的房间→书籍等3.培训预算的使用培训预算的使用有包含企业内部人员的费用与不包含企业内部(1)包含企业内部人员的费用30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用30%企业内部培训30%派遣员工参加外部培训(2)不包含企业内部人员的费用50%企业内部培训40%派遣员工参加外部培训{案例}培训的汉堡体系{案例}销售人员培训阶梯销售/市场专员电话销售技巧主动行销人际关系行销时间管理销售预测客户关系营销商务谈判技巧国际商务沟通区城管理战略市场营销经营规划财务控制{案例}管理人员培训阶梯时间管理团队精神团队管理与领导力员工指导技巧非人力资源经理的目标管理供应链管理捍升领导力员工激助技巧非人力资源经理的人力企业资源规划企业内部控制{案例}GE人才六级培训系统级级鱼环增“式用江组与答地”第四级的战略、不同国度的文化、全球级管理人员经营战略制订方法、如何管理国际性集团、解决目前cE面临问题的思路等级30岁左右具较高潜力第一级

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试结合公司实际情况制订管理部门培训阶梯。成年人有一普遍心理特点：好为人师，根据这一特点，许多人都能够培养成培训师。中国有句古话：“与其临渊羡鱼，不如退而结网”,送给他人一条鱼远不如教与他人打鱼的技巧，培训师事实上是很光荣的职业。(一)内训师队伍的组建(1)政治素养遵守国家的法律法规→实事求是→奉献精神→自尊自制(2)业务素养理论知识→专业知识→其他有关知识(3)身体素养→敏捷的思维(4)心理素养广泛的专业兴趣→坚强的意志品质→健康向上的情感(二)内训师队伍的管理TTT,由外界老师进行认证、评估。能够根据课时数、新课程的开发、学员满意度、自→课时数→满意度负责内部咨询项目→最佳教练员⇔升迁一、招聘与培训体系的对接张飞能够被培训成刘备吗?答案当然是否定的。如图6-1中所示，冰山上与冰山下有本(一)吸引战略(二)投资战略1.通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才。二、绩效考核与培训体系的对接设立口妻数菜评信个人爱眼设立口妻数菜评信个人爱眼绩效管理图6-2绩效考核与培训体系的对接(一)技能评估Skillevaluation(1)知识的掌握及能力的运用(1)源于公司的价值观(2)反应了每个员工应引以为行为准则的公司经营之道图6-3程序化技能与专业技能三、培训体系与职业生涯规划的对接职业生涯规划，是员工对职位的选择性更多，但更重要的是企理人，能够有满足组织长期进展的后备经理人队伍，即人才梯队(SuccessionP(一)个人职业生涯规划(二)人才梯队计划人才梯队计划对公司而言必不可少，公司随时会遇到竞争对1.04年11月，均瑶集团董事长王均瑶在上海逝世，年仅38岁，王君瑶去世后，他图6-4王均瑶2.网易公司代理CEO孙德棣2005年9月一八日辞世，年仅38岁，疑为过劳死。图6-5孙德棣3.2004年4月8日，爱立信(中国)有限公司总裁杨迈在健身房的跑步机上跑步时，心脏骤停突然辞世，