平衡记分卡如何在业绩管理中运用关键业绩指标体系的设计流程样本

平衡记分卡如何在业绩管理中运用？－－核心业绩指标体系设计流程聂蛟为什么引入核心绩效指标

当前中华人民共和国公司采用绩效考核指标普通涉及如下类别：

外部关注指标；

投资者关注指标：例如：每股收益、市盈率、每股价格、每股净资产；

政府关注指标：例如国有资产保值增值率、年度税金等。

内部管理指标

财务指标：例如销售利润率、ROE、ROA等；

非财务指标：例如市场占有率、人员流动率、合同完毕状况等。

咱们似乎有了非常良好完整指标体系来维护咱们绩效和反映咱们绩效改进状况，但是咱们却发现所有指标都是独立、割裂，没有和公司战略目的结合起来，也没有有效支撑公司战略目的。咱们想一想，这样指标体系可以给咱们什么样启示和协助呢？这些责怪可以协助公司在将来市场竞争中获得竞争优势吗？

正如一位财务分析师以为：

诸多公司都建立了比较完善财务分析体系和考核指标，但没有任何指标体系建立是和公司战略和经营筹划密切联系在一起，咱们如何运用该信息资源来支撑咱们战略发展和监控咱们内部运作效率。

咱们但愿拥有一套可以和公司战略结合绩效指标体系并采用比较直观和简洁方式来进行表达。

核心业绩指标指引公司业绩管理

核心绩效指标和公司战略联系

在当代西方公司管理过程中，已经对战略管理提到了非常高地位。战略管理对中华人民共和国中小公司提高市场竞争能力、拓展市场规模和整合内部资源和信息、维持公司长期可持续发展以及将来进行多元化和集团化运作具备非常重要意义。从以上图形咱们可以清晰看到中华人民共和国中小民营公司成长轨迹，从最初创业、成长、成熟、到最后衰退过程。在该过程中咱们如何避免中小公司走到咱们不但愿看到局面和可以及时监控公司发展各个阶段并对各个阶段运作进行监控和反映是咱们引入核心绩效指标体系初衷，也是协助公司建立系统反映公司战略运作和将公司战略远景和战略目的和寻常方略结合起来纽带。

核心绩效指标（KeyPerformanceindictor）是结合公司战略远景并分解公司战略，形成战略目的，并谋求各个战略目的核心成功因素而采用系统指标体系来反映公司战略各个执行过程运作状况，并采用必要纠正办法来维持公司战略根据事先设计方向迈进。

在进行核心绩效指标体系设计过程中，咱们普通将公司绩效分为如下几种方面：

财务绩效（finance）；

内部运营(internaloperationalprocess)；

学习及成长(studyandinnovation)；

满足客户需求(satisfiednecessaryofcustomer)。在设计过程绩效指标过程中，咱们需要关注合理平衡及满足：

前瞻性

滞后性

外部

内部

各个方面对绩效指标规定。

在进行绩效指标体系设计过程中，咱们普通使用平衡记分卡管理工具来进行该项工作。

平衡计分卡在西方兴起：

最初平衡计分卡是作为绩效评估工具运用于绩效评估过程中，但后来逐渐变化为战略和方略结合管理工具，并获得了良好实务效果。

哈佛大学专家RobertKaplan及NolanNorton公司总裁DavidNorton于1990年针对美国12家涉及制造及服务业所进行一项为期一年『组织将来之绩效评估制度』研究筹划筹划完毕后二位负责人于1993年及1996年在『哈佛管理评论』刊登了“PuttingtheBalancedScorecardtowork”及“UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem”两篇文章，引起广大回响近几年来平衡计分卡逐渐在实务界导入并获致相称之成效，发展至今，平衡计分卡已不再是一种绩效评估制度而已，甚至已成为相称有用之方略性管理制度。

哈佛管理评论(HarvardBusinessReview)将平衡计分卡评比为近75年来最具影响力管理工具之一。

美国财经杂志(Fortune)一千大公司中，已有40%成功导入平衡计分卡。平衡计分卡简介

平衡计分卡以公司战略为导向，寻找可以驱动战略成功核心成功因素（CSF）（根据公司价值链来分析各个价值增值过程核心成功因素），并建立与之具备密切联系指标体系来衡量战略实行过程状态和采用必要修改以维持战略持续成功。

平衡记分卡是咱们在制定核心绩效指标时可以采用非常有用工具。

为什么称为平衡呢？从三个角度来观测：1）外部衡量及内部衡量之间平衡，其中外部衡量强调财务面及顾客面，而内部衡量强调内部公司流程及学习和成长面。2）成果面衡量及将来面衡量。3）主观面衡量及客观面衡量之间平衡。注释：核心成功因素：

在影响公司战略目的实现过程在中起到比较重要作用及重大影响因素，如果该因素发生变化将会导致公司战略目的实现也许性减少。

平衡计分卡普通分为四个方面：

内部流程；

财务；

学习和成长

客户满意

从下图可以清晰呈现各个方面联系：核心绩效指标设计流程

可以将设计核心绩效指标流程综合分解如下几步：

1.确认公司战略及战略目的；

2.根据战略目的确认核心成功因素（CSF）；

3.根据核心成功因素确认公司绩效指标；

4.采用必要技术办法确认核心绩效指标（KPI）；

5.对于价值链各个某些采用平衡记分卡办法循环进行，确认各个业务功能及流程核心绩效指标；

6.形成整个公司核心绩效指标体系管理报告文献体系；

7.持续管理报告和业绩改进；

8.对核心绩效指标体系持续回顾及改进。设计核心绩效指标基本原则：

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增进股东价值

在公司运作过程中，咱们强调增进股东价值最大化体现。在中华人民共和国，大多数中小民营公司处在成长期和创业期，如何进行更多原始积累和资本积聚是非常重要。在核心绩效指标设计中，咱们也规定满足股东利益最大化。

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与战略密切相连，得到合理平衡，例如;

财务，流程，客户和人员/创新

内部和外部

前瞻性和滞后性

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公司内部统一性

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设计一份单一文档，用一整套指标来反映公司绩效状况；

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文档规定简洁，与公司信息系统相联系，以备查询细节；

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数量较少

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在设计核心绩效指标体系过程中，需要关注采用原则表格及文档来进行，避免在设计及使用过程中导致信息不对称；

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简朴并且容易让人理解详细应用：

在进行核心绩效指标建立过程中，咱们需要运用该模式进行核心绩效指标平衡性测试：咱们平衡性分析从如下方面进行：

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流程

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外部因素

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内部因素

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现状

运用该坐标图进行平衡测试，分为：

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外部流程

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内部流程

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外部现状影响

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内部现状影响

事实上是运用该坐标图对所有指标进行分类确认，确认对公司不同领域影响及咱们可以进行与否进行重点关注理由。全文完论作业成本法，平衡记分卡和经济增长值关系

方厚政本文简介了作业成本法（ABC），平衡记分卡（BSC）和经济增长值（EVA）这三种当代公司业绩评价和管理重要工具。对ABC，BSC和EVA是互相排斥还是可以在为一家公司同步采用？这一问题进行了进一步研究，结论为三者是互补关系：ABC和BSC为公司经营者提供有用信息，协助她们做出创造价值决策；EVA提供决策办法和业绩评价原则以及勉励基本，促使经营者去创造更多价值。一、作业成本法

“作业”是指工厂中一种特殊团队（成本中心、某一产品或部门）重复执行任务。在实际生产中也许浮现作业类型有：起动准备、购货订单、设备维修、材料解决、材料采购、质量监督、生产筹划、工程设计变更等。“作业”也被广泛地用于保险、非营利组织以及公司营销部门。作业成本法（ABC），是一种新产品成本计算办法，按作业归集并分派产品成本，实现了间接费用分派突破。

（一）作业成本法计算环节

作业成本系统建立要从分析工厂各支持部门产生成本动因入手，然后对作业恰当分类。作业按成本动因分为四类：每单位产品都要执行作业；服务于每批产品作业，如产品检查；服务于某一型号或式样产品作业，如产品设计；服务于整个工厂作业如行政管理。固然，还可以进一步对作业类别进行细分。

作业成本法计算环节分两步：

第一步：归集成本。规定建立制造费用不同“成本池”，池内成本性质应当是同一，即归集在同一成本池不同成本是由相似成本动因引起，有关作业应属于同一类别。在建立成本池时需确认制造费用重要作业，因此确认与生产后勤援助功能关于所有作业是这项工作起点。

第二步：分派成本。一方面分别计算不同成本动因单位成本，然后再依照有关数据求得各产品总成本和单位成本。（二）作业成本法长处

老式完全成本法以直接人工和直接材料成本作为制造费用分派基本，从而也许产生误导性或不精确产品成本，特别当一种工厂生产各种产品，且产品之间产量不等、复杂限度差别较大时，这种状况更为明显。作业成本法恰本地拟定成本动因，按作业归集并分派产品成本，提高了产品成本精确性，由于：

（1）作业成本法增长了归集间接制造费用成本池数量。成本池增长，一方面使成本归集渠道多样化，另一方面有助于成本分派精准。

（2）作业成本法变化了将间接制造费用分派到各种产品或产品线中去原则。以导致成本产生成本动因作为间接计入费用分派原则。这可以说是作业成本法区别于现行办法一大特点。（三）作业成本法应用和局限

作业成本法特别合用那些间接制造费用比重大，内部转移价格复杂公司。运用作业成本系统提供信息，公司可以对生产流程加以改进，以减少成本，提高生产效率。普通，公司在进行公司流程重组时，都要先进行作业成本法分析。

尽管作业成本法提供了更为精确产品或服务生产成本，但是，它包括信息仍不是十分完整。例如，当客户规定延期付款时，公司还得考虑由此产生资金占用成本。成本信息固然重要，然而，公司经营者还需理解收入，市场份额，客户满意度以及员工士气等影响公司经营业绩重要因素，显然，作业成本法就远远不够用了。平衡记分卡法较好地解决了这一问题。二、平衡记分卡

业绩评价老式财务指标衡量办法只能反映过去状况而无法对公司将来发展与获利能力做出恰当评价。美国知名管理大师卡普兰和复兴方案国际征询公司总裁诺顿在总结了12家大型公司业绩评价体系成功经验，提出平衡记分卡这一划时代战略管理业绩评价工具。

（一）平衡记分卡内容

平衡记分卡克服了单纯运用财务手段进行绩效管理局限。财务报告传达是已经呈现成果、滞后于现实指标，但是并没有向公司管理层传达将来业绩推动要素是什么，以及如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面投资来创造新价值。平衡记分卡从四个不同视角，提供了一种考察价值创造战略办法：

1.财务视角。

财务方面评价虽然具备局限性但已经很成熟。平衡记分卡保存了财务方面指标，它能显示已经采用行动容易计量成果。财务绩效衡量办法显示公司战略及其实行和执行与否正在为最后经营成果改进做出贡献。

常用指标涉及：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。

2.客户视角。

客户方面可供选取衡量指标涉及:①市场份额(市场占有率)。反映了经营单位在市场上所占业务比例(可以以客户数量、产品销售量进行计算)。这个指标显示了一种公司在目的市场上占有状况。市场份额最大化必要建立在利润目的基本上才更故意义,片面追求市场份额而不能为公司带来赚钱是公司经营一种误区。②客户保持率。反映公司保存或维持同既有顾客关系比率。显然,在目的客户群中增长既有顾客可以保持或提高市场占有率。③客户获得率。反映和衡量公司赢得新客户和业务比率。客户获得率既可以用新客户数量来计算,也可以通过记录对新客户销售额来计算。④客户满意限度。要想保持既有客户并获得更多新客户,一种核心方面是提高客户对公司满意限度。只有当顾客对她们购买经历完全或特别满意时,公司才干指望她们再次购买自己产品。等等。⑤客户获利能力。指公司从单个客户或客户总体处获利水平。

3.内部经营过程视角。

公司处在不同经营阶段，关注重点不同：①创新阶段。创新阶段就是产品设计和开发阶段。这一阶段是内部经营过程一种重要阶段,应拟定明确目的和指标来加以评价。可供选取评价指标:新产品在销售额中所占比例,专利产品在销售额中所占比例、在产品设计交付生产前需要被修改次数,能否在竞争对手之前推出新产品、能否比原筹划提前推出新产品,开发下一代新产品所需时间等。②经营阶段。经营阶段指是从收到客户定单到向客户出售产品和提供服务过程。这一阶段强调向客户及时、有效、持续地提供产品和服务。平衡记分卡对经营阶段进行考核,所采用衡量指标普通有三个:时间、质量、成本。③售后服务阶段。售后服务阶段是公司内部经营过程最后一种阶段。售后服务阶段涉及提供担保、对产品进行修理和协助客户完毕结算过程等服务。在此阶段也可以采用时间(即接到客户祈求到最后解决问题时间)、质量(普通用售后服务一次成功比率来衡量)、成本(指用于售后服务过程人力和物力成本)等方面指标进行评价。

4.学习和成长视角

学习与成长方面应关注三个方面内容:①员工能力管理方面。与否注重员工能力提高,激发员工主观能动性和创造力,可用指标有员工满意限度、员工保持率、员工劳动生产率等。②信息系统方面。与否做到信息沟通,使员工获得足够信息,及时、精确、全面理解客户需求以及公司产品和服务反馈信息,不断改进生产和服务过程。评价信息系统敏捷度原则可以有:成本信息及时传递给一线员工所用时间以及一线员工理解信息途径与否多样化等。③调动员工积极性、员工参加限度方面。公司内部环境要有助于勉励员工发挥积极性或者公司应授权给员工。衡量指标,如员工建议数量、员工建议质量、被采纳或执行建议数量等。（二）平衡记分卡中因果关系

平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化成可操作内容一种框架：远景->战略->目的->核心因素->衡量指标。

依照因果关系，依照对公司远景规划，拟定公司战略目的；依照战略进行划分，制定出实现公司战略目的，这些目的是各个部门目的；拟定达到目的核心因素；最后形成可以指引个人行动绩效指标。

同步，平衡记分卡四个方面也存在互相影响。例如：资本回报率作为财务方面一项记分卡衡量办法。这一办法核心因素也许是既有客户重复购买和购买量增长，而这与客户忠诚度和满意度有关。客户满意度属于平衡记分卡客户方面内容。但是，组织如何才干获得客户满意呢？对客户偏好分析成果也许会显示，客户很注重产品准时交付和高质量。因而，准时交付率和质量提高预测将导致客户满意度上升。准时交付率和质量指标又是记分卡内部经营过程方面。而要提高准时交付率，则需要在公司内部经营过程方面进行一系列改进，涉及对于各种流程重组与优化，采用计算机信息系统等；要提高质量只需要加强全面质量管理；而要从主线上提高准时交付率和质量，则是需要组织和员工学习来实现，只有将提高质量和准时交付率各种办法作为一种制度或者形成员工自发行为时，才可以说，这个公司是有生命力。

总之，通过平衡记分卡办法，管理者可以对公司经营有全面精确理解，从而做出科学决策，提高经营业绩。（三）平衡记分卡法应用和局限

平衡记分卡法重要用于公司，但它并不局限于公司。某些地方行政部门也采用了平衡记分卡法管理它们都市，这些记分卡涉及社区安全，交通运送，经济发展，政府重组等方面绩效测评。

平衡记分卡固然可以使管理者对更全面把握公司经营状况，但是，它没有一种总指标来衡量各方面不同因素互相作用综合成果，有时不同目的之间还会产生一定冲突。而公司股东更为关注是她们投资与否获得足够回报。经济增长值（EVA）较好地解决了这一问题。

三、经济增长值

EVA是经济增长值（EconomicValueAdded）英文缩写。从算术角度说，EVA等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后剩余收入（Residualincome）。EVA是对真正"经济"利润评价，或者说，是表达净营运利润与投资者用同样资本投资其她风险相近有价证券最低回报相比，超过或低于后者量值。

EVA是一种对公司所创造所有价值进行衡量指标。EVA不是战略，而是对经营成果衡量。公司需要一种单一衡量指标作为绩效测评原则，以协助管理者权衡互相冲突各种目的。

（一）EVA是股东衡量利润办法

资本费用是EVA最突出最重要一种方面。在老式会计利润条件下,大多数公司都在赚钱。但是，许多公司事实上是在损害股东财富,由于所得利润是不大于所有资本成本。EVA纠正了这个错误，并明确指出，管理人员在运用资本时，必要为资本付费，就像付工资同样。考虑到涉及净资产在内所有资本成本，EVA显示了一种公司在每个报表时期创造或损害了财富价值量。换句话说，EVA是股东定义利润。假设股东但愿得到10%投资回报率，她们以为只有当她们所分享税后营运利润超过10%资本金时候，她们才是在"赚钱"。在此之前任何事情，都只是为达到公司风险投资可接受报酬最低量而努力。（二）EVA使决策与股东财富一致

EVA衡量指标协助管理人员在决策过程中运用两条基本财务原则。第一条原则，任何公司财务指标必要是最大限度地增长股东财富。第二条原则，一种公司价值取决于投资者对利润是超过还是低于资本成本预期限度。从定义上来说，EVA可持续性增长将会带来公司市场价值增值。这条途径在实践中几乎对所有组织都十分有效。EVA当前绝对水平并不真正起决定性作用，重要是EVA增长,正是EVA持续增长为股东财富带来持续增长。（三）EVA给管理者带来责任

EVA可作为衡量所有管理过程好坏指标。当进行决策，测评绩效和予以奖惩时使用同一指标，管理者会感到身上责任。EVA使管理者经营成功得到衡量和奖赏

当EVA成为公司所有管理过程关注焦点，公司各职能部门就会运营更有效率。共同语言和统一清晰目的将消除公司混乱和那些模糊目的。

公司文化很大一某些来源于对经营成功衡量和奖励办法。公司股东和管理者可以通过EVA基本知识培训加强员工沟通和管理、改进公司文化。公司管理者进而还可以用EVA做为与投资者交流最佳语言。四、绩效测评实行获得成功核心因素