【基于KPI的企业绩效考核指标体系的构建案例探析7500字（论文）】

基于KPI的企业绩效考核指标体系的构建案例分析目录TOC\o"1-3"\u一、概述 摘要：本论文通过对XX企业的绩效考核指标体系进行剖析，改善其不科学的绩效考核指标体系。依靠科学的、追求实效的绩效考核指标体系来支持组织的运转。彻底解决XX企业在人力资源管理上的困境，让公司能够留得住人，并充分发挥员工的潜能，使公司在同业竞争中立于不败之地。同时也为其他同类企业的绩效考核指标体系建立提供参考。关键词：企业目标；人力资源；绩效考核；XX企业一、概述绩效考核评价，也就是绩效结果的运用。绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取对各级管理人员进行评价的一种科学方法。同时，企业生产和管理的工作过程和结果完成情况也根据指定任务完成绩效评价，和利用这一绩效评价进行价值判断的过程。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系的内容和目标责任体系，同时还涉及到评价指标体系，评价标准和评价方法等，其核心是企业盈利能力的增强和提高综合实力，其实质是充分发挥人才的能力，激励人力资源发挥他们充分的作用。明确这一概念，可以客观的明确绩效考核的重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标，需要将大目标合理分解到各个部门，各个人员，也就是说每个人都有一个任务。绩效考核是一个完整的跟踪，记录目标目标完成情况，对企业人才贡献度加以评价。本研究的目的是研究人力资源管理的企业，如何有效地利用好绩效考核，留住人才。在后备人才储备方面，企业人才培训，管理和其他方面的系统都是作为大企业所必须强调的重点。大型企业，特别是跨国企业，一般更为注重人治，绩效考核制度更是一个有效的管理工具，所以我们需要弥补不分企业缺乏合理的绩效考核指标体系的情况。同时，合理的绩效考核评价体系，可以充分调动员工的积极性，从而提高企业的工作效率。而效率的提高则是让大企业不断壮大的法宝。企业的绩效考核主要是针对大型企业和跨国企业建立的，对于这些企业而言，完善人力资源管理体系，有足够的人力和物质资源以支持实施绩效考核。但相对于其他体制而言，绩效考核本身的资源并不充足，在制造大型公司的考核过程中，大企业往往把绩效考核作为模板，套用。而缺乏这种或那种在实施的过程中，许多重要的数据不能被验证，从而导致了绩效评价不能真实地反映员工的实际工作。要充分发挥绩效考核评价方法的优点，企业应该对业务过程的进一步的实际情况的分析，开发和使用灵活适用的评价体系，可以发挥绩效考核积极的作用，提高企业运作效率。二、背景资料（一）XX公司基本情况XX公司是XX集团于2002年9月在中国广东东莞高埗投资兴建的眼镜生产基地（下称华宏公司），专业生产眼镜及其零配件，并连续获得“广东省高新技术企业”、“纳税前十名企业”、“外经工作先进企业”“大型绿卡企业”“员工满意企业”等称号。公司目前占地面积200000平方米，职员人数达到8000余人。XX公司是XX集团于1997年在中国广东东莞投资兴建的眼镜生产基地，2006年，公司在原有厂房旁建成第二个生产基地，公司的生产能力翻了一倍多。目前占地逾150000平方米，拥有职工5200余人，集金属眼镜、塑胶眼镜以及眼镜配件生产于一体。一直以来，XX公司凭借其在业界的实力、技术创新和追求卓越的精神获得社会各界的广泛认可。（二）XX公司组织架构随着XX企业的快速发展，员工数量的不断增加，XX企业公司成立了一个独立的人力资源部门，完成了人力资源管理功能，包括员工的招聘，培训，考核，地位，薪酬等功能。人力资源部已经不仅是行政部门的附属，它在员工选拔，工作调动，绩效考核，薪酬等方面有发言权，有相应的权力，为公司的决策层的决策权提供建议和参考，但相对而言，比例不大。整个公司的管理从非系统管理模糊，逐步走向系统管理。XX企业的绩效考核，也开始真正的落实相关规章制度。当前，XX企业的组织架构具体如下：图2-1XX企业的组织架构三、XX公司绩效考核指标体系（一）绩效考核指标绩效考核指标根据岗位职责表可以分析。主要选择目标的检测方法，部门目标尽可能量化，自上而下的评价方法。以XX企业生产部门为例，其具体的考核指标及权重如下表分析：表3-1XX企业生产部门绩效考核指标表绩效等级1★-3★S4★J-4★S5★+绩效等级支付周期奖金比例支付周期5月度22.50%年度5418.75%4315.00%327.50%2（二）XX企业绩效考核评分绩效考核评分结果分为五个等级，具体为特别优秀（A）、比较优秀（B）、良好（C）、基本达标（D）和不合格（E）五个档次。不同等级的考核结果设置不同的绩效系数。同时XX企业的绩效考核评分为公司员工的绩效工资计算提供了核算基础。具体划分如表3-2所示。表3-2XX企业绩效考核结果及等次对照表绩效考核得分绩效考核等级绩效工资系数95（含）以上绩效特别优秀（A）190-95分绩效比较优秀（B）0.880-89分绩效良好（C）0.760-79分绩效基本达标（D）0.560分以下绩效不合格（E）0.1（三）XX企业绩效考核结果的运用（绩效工资计算）XX企业员工的绩效工资由绩效工资基数乘以个人通过实际绩效考核结果获得的绩效工资系数。因此，XX企业的员工个人薪资由基本工资加上绩效工资和其他补贴构成。具体计算为：1、XX企业人员工资=基本工资+绩效工资+其他补贴；2、XX企业员工绩效工资=绩效工资基数*个人绩效工资系数。以生产部门为例，其人员绩效工资基数情况如下表3-3所示。表3-3XX企业生产部门人员绩效工资基数表（单位：元）职位绩效工资基数备注生产部经理8000生产部门负责人车间组长3000车间负责人班长2000班组负责人四、XX企业绩效考核指标体系存在的问题调查（一）XX公司绩效考核调查问卷的设计目前的绩效考核指标体系中，XX企业存在很多问题。为了更准确地诊断XX企业的绩效考核指标体系存在的问题，本文通过设计调查问卷，对XX企业的绩效考核评价对象（XX企业员工）进行问卷调查抽样。（1）绩效考核调查问卷的设计原则。为了提高响应速度，效率和回答的质量，针对XX企业的绩效考核设计了以下原则：第一，问卷调查要涉及XX企业所有部门的员工；第二，各级各部门员工都需要接受问卷调查。（2）问卷调查的设计目的。此次问卷调查其目的是为了更好的评价XX企业的绩效考核指标体系，从而设计与之相匹配的绩效评价体系。同时为了更为准确，合理，公平的对XX企业的员工进行绩效考核。（3）问卷调查的内容。主要表现在四个方面的内容：第一，XX企业的绩效考核是否有一个单一的评估标准；第二，XX企业的绩效考核评价指标设计如何。主要探讨员工是否明确的绩效考核指标，调查的员工认为指数的设计是否是合理的；第三，绩效考核评估的结果运用情况。XX企业员工是否认同评价结果是合理的；第四，绩效反馈与沟通。具体的XX企业员工调查问卷如下表（3-1）所示。表3-1XX企业绩效考核问卷调查表序号调查涉及具体内容是否不清楚1直接上级是否明确本公司绩效考核指标的内涵2是否认可本公司直接上级对自己的绩效考核结果3直接上级（本公司）在考核后是否有主动与被考核者沟通4本公司直接上级是否在考核中过于主观5是否认为增加绩效考核的主体会使本公司考核结果更公平、合理6本人是否明确本公司绩效考核指标的内涵7本人是否认为本公司的绩效考核指标设计合理、有效8本人是否认为本公司的绩效考核标准设计合理9是否认可考核结果的好坏影响本公司员工薪资的情况以及下一年度工资调整的分配比较合理10是否认为本公司根据考核结果给本公司员工进行提升培训符合员工需要11本人是否认可本公司的考核结果作为员工晋升的重要依据12是否认为员工对考核过程和考核结果不满，可通过本公司设定的申诉渠道寻求解决13是否认为可以根据考核结果知道本公司员工自己的不足之处14是否认为有必要就绩效改进计划与本公司上级管理人员沟通，并得到上级管理人员的支持（二）XX企业问卷调查结果反馈本次问卷调查共向XX企业全体员工发放了问卷40份，一共收回问卷调查40份，回收率达到100%，符合问卷调查的相关要求，因而调查有效，调查结果可以被采用。其中具体涉及到XX企业的管理人员16人，各类部门的员工合计24人。调查结果如下表（3-2）所示。表3-2XX企业绩效考核问卷调查结果表（单位：人）序号调查涉及具体内容是否不清楚1直接上级是否明确本公司绩效考核指标的内涵812202是否认可本公司直接上级对自己的绩效考核结果122083直接上级（本公司）在考核后是否有主动与被考核者沟通36224本公司直接上级是否在考核中过于主观1416105是否认为增加绩效考核的主体会使本公司考核结果更公平、合理822106本人是否明确本公司绩效考核指标的内涵30557本人是否认为本公司的绩效考核指标设计合理、有效30288本人是否认为本公司的绩效考核标准设计合理206149是否认可考核结果的好坏影响本公司员工薪资的情况以及下一年度工资调整的分配比较合理824810是否认为本公司根据考核结果给本公司员工进行提升培训符合员工需要1029111本人是否认可本公司的考核结果作为员工晋升的重要依据323512是否认为员工对考核过程和考核结果不满，可通过本公司设定的申诉渠道寻求解决2441213是否认为可以根据考核结果知道本公司员工自己的不足之处20101014是否认为有必要就绩效改进计划与本公司上级管理人员沟通，并得到上级管理人员的支持12226（三）调查结果分析主要的调查是为了探讨XX企业员工是否明确本公司的绩效考核指标，总体而言，被调查的XX企业人员感到指数的设计是合理的。具体为：第一，XX企业说明了绩效考核指标，表达不清楚的地方也在培训实施阶段由相关部门予以解答，使XX企业员工基本都能熟悉评价指标；第二，XX企业员工普遍认为绩效考核指标设计不合理，不能反映其工作条件等实际情况。因此，XX企业的绩效考核指标的设计，也存在着一些问题，不能让员工准确理解，另一方面，不能有效地反映员工的实际情况也让员工的积极性受到影响。XX企业所有部门的所有工作虽然不相同，但在当前的绩效考核指标体系中，却使用相同的评价标准，对同一量的评估不会有差距，而在不同部门采取无差异的评价项目实施绩效考核，评价结果不能反映不同岗位的实际工作情况。当前XX企业的绩效评价方法过于简单。只在通过绩效考核的过程中加入领导评价方法，这显然是过于简单的设计，这将导致精度差的评价结果出现，员工满意度不高的性能问题更会由此产生。在XX企业现有的绩效指标体系中，工作绩效，工作能力和工作态度，与企业战略之间的关系，业务流程之间的关系较低。在评价指标和权重设置方面表现出不合理的情况，主观评价结果太高造成的偏差目标程度也存在。也正是因为XX企业的绩效考核方法和指标不科学，不是通过对员工的工作质量的性能评价，也很难获得员工的认同。五、基于KPI的XX企业绩效考核指标体系优化设计（一）设计思路有效的绩效管理是提高企业人力素质和实现企业目标的关键环节[1]。当前诸多绩效管理方法针对于员工绩效这一层面探讨得较多，对部门这一层级的绩效管理体系的建立讨论较少。从企业的管理实践来看，部门绩效在整个组织绩效体系中起着上传下达、承上启下的关键作用。XX企业建立部门绩效管理体系的目的在于激励部门工作、为沟通创造良好环境、使薪酬和奖励机制与绩效挂钩、为人事决策提供依据，提供绩效反馈以及改善部门绩效，从而改善企业绩效，并为建立员工绩效管理体系奠定基础与提供指导作用。这就要求在构建部门绩效管理体系过程中，要做到以下五点要求：一是绩效管理体系必须与企业战略紧密相连；二是引入针对部门的目标管理办法；三是从完成工作的结果出发来制定关键绩效指标和标准；四是绩效管理体系保持在动态之中；五是开放沟通行为将持续贯穿绩效管理活动的全过程[2]。（二）遵循原则部门绩效指标体系的设计，涉及到指标设计、绩效考核方案设计、绩效改进、实施和管理、反馈等各个方面[3]。结合实际情况，对其部门绩效管理体系设计时遵循的原则有：战略导向原则、突出重点原则、SMART原则、过程与结果相结合原则、量化与非量化结合原则、客观公正原则和充分沟通原则，同时兼顾“提低、扩中、控高”的分配政策。（三）设计方法XX企业采用基于传统平衡记分卡中的部门平衡记分卡体系来设定部门绩效管理体系。根据分析成果，确定出部门绩效指标建立的方法：（1）在分析战略规划的基础上，运用企业平衡计分卡工具，从财务、顾客、内部运营、创新发展四个角度提取和构建企业级的关键绩效指标（KPI）。（2）利用强相关性分析，结合各部分的职能、经营等情况进行分析匹配，并对企业级KPI进行分解，形成部门级KPI。（3）运用部门平衡记分卡和关键成功因素法构建部门绩效指标体系，对部门级KPI进行审核并完善补充相应指标，并通过罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认，最终构建出部门绩效指标体系。（四）体系设计1、KPI整体框架依照年度战略目标，利用平衡记分卡工具，整体KPI分为生产经营指标、效率指标和经济运行指标三大类，又具体细化为营业收入、利润总额、产品质量、服务质量、物资管控、节能减排、安全、人均收入、人均利润、非生产性支出、长期应收款等11项整体框架指标。之后，要将形成的企业KPI框架和企业的战略目标进行详细的分析和比对，最终得到部门绩效考核指标。2、部门KPI确定及考核标准企业级的KPI框架确定后，利用目标矩阵分解图工具，将策略性目标和部门逐项进行匹配，结合部门属性，共找到58个部门KPI，同时对各个KPI指标制订考核权重及考核标准。设置指标权重的方法主要有专家判定法、排序法、权值因子判断表法等。另外，还要遵循上级集团公司的相关规定和XX企业领导的要求，比如：根据上级集团公司的规定和要求，制造、修理车间的安全指标权重不得小于20%等。例如：生产技术部属于机关部室，最终确定的KPI有设备管理、生产组织管理、技术创新、节能减排、生产技术管理、质量工作、安全工作等七项，设定权重分别为15%、15%、15%、10%、15%、10%和20%，由分管领导、对口管理部室如质量管理部等以上级组织机构分别进行考核，最后由考核部门汇总结果。考核过程中，对各个KPI指标设计可量化、有针对性的考核标准。例如：①设备管理考核标准为：保证机电设备“三率”达标，使机电设备安全可靠，每出现一处不达标扣2分等；②生产组织管理考核标准为：生产协调不到位影响正常生产的出现一次扣2分等内容。3、实施应用部门绩效考核是由各评估阶段的绩效考核完成情况来整体衡量的评估，评估标准是平衡计分卡法和评定量表法在考核中使用的方法。部门绩效考核定于每月2日至5日，具体时间安排由考核小组负责通知和组织。同一KPI指标在不同部门会有不同的权重，绩效考核由常规考核指标、战略考核指标以及特殊工作考核指标。考核结果汇总之后进行排序，依据正态分布原则兑现奖惩，即排名在前两名的部门分别奖励月度薪资总额的10%、5%，排名在后两名的部门分别减扣月度薪资总额的5%、10%。名的部门分别减扣月度薪资总额的5%、10%。4、评价改进绩效考核的目的是为了提高整个企业的内部运营效率，并不是为考核而考核。在每个绩效考核周期结束后，考核人员应该及时制定对应绩效改进计划。该绩效考核指标体系在试运行初期，出现不易操作、人员不配合等问题，特别是老员工的抵触情绪大，成为整个体系的最大阻力。在分析该问题后，提出了相应的改进建议：一是动态优化部门KPI，结合总体战略的新调整以及出现的新问题，不断完善各项KPI；二是由被考核者主动报送预考核表，这样减少了一部分重复的工作程序，相应减少了工作量；三是号召广大员工参与，加强企业文化的宣贯，确保绩效考核在良好的氛围中顺利地实施，通过绩效考核指标体系的实施可以强化企业执行力。六、结语鉴于提升劳动效率，强化内部管控，引发对新的绩效管理模式的迫切需求，结合行业属性及员工特性，XX企业制定了对应的绩效考核原则，通过对整体KPI设定、部门KPI指标设定及考核标准的确定，并在试运行过程中不断优化设计，调整和完善了具体细节，最终形成了一个理想的绩效考核指标体系。在对XX企业部门绩效考核指标体系的设计研究中，总结以下四点建议：一是部门KPI指标必须统一、有效。低层级的KPI必须要与上级单位的KPI相一致，指标与指标之间都要围绕企业的战略规划进行设定，各指标的考核标准在考虑简便易行的同时，要有统一参照的标准。同时要对部门绩效指标考核标准不断优化，以期能够进一步强化企业管理，并通过绩效考核进一步调动员工的积极性、创造性，实现生产、经营、管理各项工作的科学发展。二是考核流程必须结合实际。设置部门KPI指标的目的，就是在企业内部引入市场竞争机制，激发部门工作热情，树立新的管理理念。但每种考核标准难免会有优劣，在实际操作的时候一定要结合实情，根据不同时期、不同对象等具体情况，选择合适有效的方式实施。三是部门考核结果要及时沟通和反馈。绩效