【阿里巴巴公司的绩效考核体系现状及优化设计15000字（论文）】

阿里巴巴公司的绩效考核体系现状及优化设计TOC\o"1-3"\h\u42461绪论 1170091.1研究的背景 1271321.2研究的目的和意义 1273181.3文献综述 2139231.3.1国外研究现状 235801.3.2国内研究现状 3109511.3.3国内外研究评述 3121151.4研究方法和内容 4327221.4.1研究方法 4263971.4.2研究内容 434142相关基本理论概述 648742.1价值观概述 6129972.1.1价值观的定义 6131192.1.2价值观的国内外研究现状 6318072.2价值观考核概述 6178302.2.1价值观考核的概念 6125852.2.2价值观考核的方法 6145082.3绩效考核体系概述 783012.3.1绩效考核的概念 763942.3.2常见绩效考核方法 7245342.4价值观考核与绩效考核的联系 9312113阿里巴巴公司的绩效考核体系现状分析 1179683.1阿里巴巴公司概况 11222263.1.1企业概况 11298783.1.2组织架构及主要职能 11233723.2当前阿里巴巴公司的绩效考核体系现状分析 13310294引入价值观考核的“地基型”绩效考核体系的构建与应用 14130984.1引入价值观考核的"地基型"绩效考核体系构建的提出思路 14287144.2阿里巴巴公司的"地基型"绩效考核体系的构建 14181134.2.1成立价值观考核办公室 14285844.2.2选择合适的核心价值观 15119344.2.3确定引入价值观考核的绩效考核方法 16178334.2.4考核标准与结果评估 18168794.3阿里巴巴公司的"地基型"绩效考核体系的应用 1944394.3.1“地基型”事中绩效考核体系在员工培训方面的应用 19320344.3.2“地基型”事中绩效考核体系在员工薪酬方面的应用 194.3.330635“地基型”绩效考核体系评定结果对绩效奖金的影响关系表 19108855结论 2117651参考文献摘要本文以阿里巴巴公司的绩效管理体系为基础，构建出引入价值观考核的“地基型”绩效考核体系。通过对价值观进行考核来引起员工对企业核心价值观的重视，再将价值观考核与业绩考核相结合，对员工工作的过程和结果两方面进行考核。本文对于价值观考核和绩效考核的关系进行了深入探讨，并以阿里巴巴公司为例分析了价值观考核体系的构建步骤，最终构成“地基型”绩效考核体系，为其他同行业公司提供参考价值。关键词：“地基型”绩效考核体系；价值观考核；阿里巴巴公司1绪论1.1研究的背景在网络技术飞速发展的今天，各行各业的竞争都逐步加大，面对愈发激烈的人才市场竞争和压力，我国网络交易公司在怎么样吸引人才、留下人才和用好人才等方面面临着新的挑战和考验。为了能在激烈的人力资源市场竞争中占领有利位置，各个公司必须更好地将现有人力资源进行整合与管理，并尽量将员工的个人需求和企业自身的整体战略目标调节到基本一致。在互联网的浪潮下，大多数企业都借力迅速发展，发展起来之后的企业在使用原有的传统绩效考核体系时常会有所疏漏，因此，有关价值观的考核体系逐步被重视起来。在企业的绩效管理过程中，价值观考核起着非常重要的作用，它能够弥补传统的绩效考核方式中只看重业绩结果的不足之处，并对于企业整体运行、提升员工整体绩效中起到有效催化的作用。引入价值观考核的绩效考核体系相较其他体系而言更加全面，不单单只看员工的业绩，对于员工个人平时的言语行为和思想观念也倾注了很大的重视。阿里巴巴集团由以曾担任英语教师的马云为首的18人团队于1999年在中国杭州成立。从团队建立开始，所有创始人都深信基于互联网的大环境下能够创造出对于所有人来说更公平的竞争环境，能够让国内的小企业通过创新与科技扩展业务，在有机会参与到国内或全球市场竞争时能够处于更加有利的位置。阿里巴巴集团成立不久，通过自主创新研发出了淘宝网，这是一个能够连接国内各种制造商、出口商以及创业者与全球买家的网站，经过10多年发展，阿里旗下的淘宝网已是全球互联网交易及移动商务企业中的佼佼者。如今，阿里巴巴集团及其关联公司已经建立起了庞大的线上批发和零售平台体系，同时在云计算、线上媒体等方面有所涉猎。作为网络交易平台的翘楚，虽然在发展途中偶有波折，但其所采用的考核体系对于其他企业而言具有很大的参考和启发作用。1.2研究的目的和意义绩效考核是绩效管理中的重要模块。在整个组织绩效管理中，价值观为整个管理体系提供了理念基础，而整体的绩效管理体系又实现了对于价值观体系的促进。如果能够建立出合适的价值观考核体系，便能够使组织价值观管理活动的有效性得到显著的提升。目前,国内很多公司引入的都是国外已成型的绩效考核制度，但大部分都只针对于事后的考核，即只注重结果，不关心过程，导致有些公司陷入外强中干的局面。而阿里巴巴企业在我国众多的企业中可以说是实力最强的企业之一,这与该企业独具特色的引入价值观考核的绩效考核体系有很大的关系。因此，本文中使用了文献研究法、案例分析法、问卷调查法等方法，旨在以阿里巴巴企业为例，分析其绩效考核体系，并构成一套引入价值观考核的“地基型”绩效考核体系。本文将以阿里巴巴现有的价值观考核体系为例,探讨价值观考核体系在绩效考核体系中的应用，在理论指导下形成一套设计及实施方法，也给同行业企业或是其他行业企业管理者在绩效考核方面一些启示与借鉴。1.3文献综述1.3.1国外研究现状在十八世纪的六十年代，工业革命在欧洲蔓延开来，在这个阶段的欧洲大陆上，已经初步出现了类似现代绩效考核的思想潮流，在十九世纪七十年代，欧洲国家已经普遍将绩效考核作为重点关注对象，并在许多企业内部将其进行推广运用。贝格雷福等人(1992)认为，对于化工类型企业的生产人员绩效管理体系中，员工对公司的满意度会由于企业没有能力将其企业关键业绩指标(KPI)精确地辨别出来而大幅度降低;同时也证实了，如果某个企业要想顺利推行其绩效考核体系，那么在实施的过程中必须与企业实际情况相结合，企业的绩效考核体系需要与企业相互协调才能达到良好的效果。戴维德(1996年)等人基于前人的成果进行了进一步研究，并加上他本人对于绩效考核体系的理解而提出了知名的平衡计分卡(BSC)的理念，这一个理念是现代企业的绩效管理理论前进的一大步，将现代绩效管理理论带向了新的高峰。卜罗姆(1997)等人指出，绩效管理体系对于人力资源管理体系而言有着极为重要的作用，而绩效考核则是绩效管理体系的重中之重。博兰德、弗勒(2000)等人认为，绩效管理的过程包含有绩效战略的规划、绩效指标的制定、绩效目标的测量和绩效评估与反馈等过程。已经有越来越多的企业开始重视绩效管理体系的正规化发展，并认为如果企业要做到正规化，就必须拥有良好的绩效管理机制和合理的绩效管理评价体系。由于员工的绩效考核结果越来越受到企业的重视，于是绩效考核体系就有了更多种多样的形式而被大家所接受。索菲亚(2017)等人对澳大利亚高等教育机构作了评估体系的研究，得出来的结果是：绩效考核体系最终的结果与考核体系的透明度、考核方的沟通、考核方式的公平和双方的信任四个方面中有着密不可分的联系。从这些资料可以看出，对于绩效考核体系，欧洲众多国家已经对其进行了持久且深入的研究，根据这些资料汇总可知，如今大部分西方国家已经研究出了比较完善的绩效考核体系，并在已经在日常中有着大量的应用。

1.3.2国内研究现状我国如今已迅速发展，相较数十年前的国内经济状态也有了很大的变化，当今的很多学者会先研习西方国家已有的的一些经验做法，并且结合我国的实际情况，开展了一系列的研究探讨，并在绩效考核体系方面有了许多新的讨论与思考，不过可以明显看出来的是，国内学者当今对于绩效考核的研究与探索还处于一个刚刚起步的的阶段。2001年，《中国人力资源开发》的作者杨东龙在书中提出，如果想要构成完善的绩效考核体系，必须从下级、同级和上级三个角度角度针对员工进行多方面的考评。对于现有的绩效考核相关的理论，作者在书中做出了比较全面完整的评价，并也对于如何实施绩效考核的具体措施和构建绩效考核的整体框架进行了较高视角的评价，同时还总结了现在企业在开展内部绩效考核工作时所用方法的利与弊。毕雅博(2017)主要针对企业内营销人员的多元化绩效考核体系的具体实施与应用，从绩效考核制度、人员培训和信息公开三个方面进行了简要分析，以实际案例研究了多元化考核绩效体系的实际应用价值。李筝涛(2020)以绩效目标管理、绩效系统等理论为主要依据，为处于TY供电公司在绩效考核方面设计出一套相较现有体系更加完整有效的绩效管理体系方法，为类似相关企业提供了有效参考。窦丽玮(2020)站在人力资源管理角度进行研究，发现了绩效考核体系可以用来衡量员工对工作的实际贡献，如果企业管理人员能够根据绩效考核的结果结果，对员工进行因人而异的管理方法，便能够通过绩效考核来推动企业内员工、部门和组织的整体绩效结果，能够为公司带来更多的效益。1.3.3国内外研究评述由目前的研究结果来看，国外学者对于绩效考核有着较长时间的研究，并已经总结归纳出一些切实可用的理论结果，形成了比较完善的绩效考核体系，并在众多企业的日常人力资源管理活动中进行多次应用从而得到论证。而我国由于国情差异，且经济性质比较特别，目前还处于基础的探索阶段，对于绩效管理的论证还要进行更多分析和研究，才能得到更多理论成果。相较于西方国家而言，我国对于绩效考核的研究确实落后于西方国家，我国在二十世纪后期才有学者开始对于绩效考核开展简要的相关研究活动，我国学术界在二十一世纪初期才开始对于绩效考核体系对于理论方面和实际应用方面开展了一系列相关研究活动，但是这些研究与实践很少为了使公司的企业价值观传递给每一个员工并让员工体现出公司价值观的全貌，而结合企业本身价值观体系与员工的绩效考核体系进行理论和实践相结合的研究。综上，国内外研究成果为本课题研究提供了有力的理论指导与支撑。1.4研究方法和内容 1.4.1研究方法（1）文献研究法：梳理和总结了国内外相关文献，重点借鉴了前人在绩效考核方面总结的成果，为方案的设计提供重要的理论基础。基于总结出的理论和方法，应用到基于价值观的“地基型”绩效考核体系中。（2）案例分析法。以新阿里巴巴公司为例，对绩效考核体系现状进行分析，使构建的绩效考核体系更具可行性。（3）问卷调查法。通过问卷调查法，对现有绩效考核制度进行摸底研究，收集数据，分析原因，同样也对新构建绩效考核体系运行情况是否满意进行调查,以获得实际改进后的反馈。1.4.2研究内容本文首先介绍了本文的研究背景、目的与意义和国内外相关文献综述，其次介绍了价值观、价值观考核、绩效考核体系相关理论以及价值观考核和绩效考核体系的联系，接着介绍阿里巴巴公司以及阿里巴巴公司的绩效考核体系，然后简述引入价值观考核的“地基型”绩效考核体系的构建思路，并以阿里巴巴公司为例来构建这一体系，用于解决公司的员工培训和激励等方面问题，最终达到提高公司的绩效水平的目的，给其他与阿里巴巴公司有相似模式的企业宝贵的经验和建议本课题将从以下五个部分展开阐述:第一部分为绪论，包含本文的选题背景、研究目的及意义、国内外相关文献综述，引出本文的主要研究内容和以及研究过程中会用到的研究方法。第二部分是引入价值观考核的“地基型”绩效考核体系的相关理论。着重介绍价值观理论、价值观考核理论、绩效考核理论、价值观考核和绩效考核之间的关系。第三部分是阿里巴巴公司的简介、现有组织结构和绩效考核体系的概述。第四部分是阿里巴巴公司的引入价值观考核的“地基型”绩效考核体系的构建及应用。其中包括“地基型”绩效考核体系的提出思路、构建方法和具体应用。第五部分主要是对整篇文章的主要内容进行归纳和总结。2相关基本理论概述2.1价值观概述2.1.1价值观的定义价值观是人们基于一定的思维感官而作出的认知、理解、判断或抉择等行为，也就是人们认定事物、判断对错的一种思维或取向，继而体现出人、事件、物品所含有的一定的价值或作用。对于个人自身行为的定位和调解来说，价值观起着至关重要的作用。人们的行为受到自身价值观的支配和制约，不同的价值观会产生不同的动机目标，进而导致在相同的客观条件下，不同的人会由于价值观不同而产生不同的行为和后果。2.1.2价值观的国内外研究现状在西方，对价值观的有关研究最早可追溯到上世纪30年代，美国知名心理学家奥尔珀特和阜农两个人选用德国心理学家斯普兰格对于人的六种分类制定出了一份“价值观究量表”，从经济、理论、社会、审美、宗教和权利六个方面进行了价值观研究。上世纪50年代，著名人类学家克拉克洪对价值观的各种意义进行了整理集合，并提出了在西方心理学界具有支配地位的六大价值官理论体系。上世纪70年代，罗克奇开始进一步对价值观进行研究，从维度方面将价值观分成终极价值观和工具性价值观两类。上世纪80年代，施瓦茨等价值观研究者又从需求和动机两方面出发来解释价值观的深沉内涵，试图建立出更具有普适性的价值观结构。而我国对于价值观研究开始的较晚，通常引用国外的价值观定义，较少有创新。2.2价值观考核概述2.2.1价值观考核的概念企业价值观考核是指在企业现有的价值观理念体系基础上，对员工日常工作时的行为进行考察和评价，即把企业价值观作为考核的标准，来考核员工的工作行为是否符合该企业价值观要求。企业价值观考核是企业将其企业文化从软约束过渡为制度约束的重要载体。2.2.2价值观考核的方法价值观考核一般是根据企业价值观及价值观关键要素的重要性，来制定指标权重和计分方法，从而对关键行为进行量化，并通过关键事件考核法将考核对象的实际行为与此进行对照，最后再进行评分。常见的关键行为量化计方式有分级量化和定义量化两种。分级量化法是指将关键行为事件指标划分出不同等级，确立各个等级的优先级次序，再根据优先级关系来对于关键事件赋予不同分值，分值由低到高分别为1至x分。只有在达到较低分数的标准之后，才有得到更高分数的资格，因此在评价时也必须对价值观行为描述从低到高逐项判断。定义量化法是根据企业的工作内容将企业价值观考核指标转化为关键行为指标，指标间各自独立且地位平等，每项指标的权重一致。计分时对每项关键行为进行评价，符合加1分，不符合为0分，不设0.5分。2.3绩效考核体系概述2.3.1绩效考核的概念绩效考核是指企业在已经确定战略目标的情况下，把员工工作过程中的行为及其获得的工作业绩使用特定的标准和指标来进行评估，并在员工未来的工作行为和工作业绩中通过绩效考核的结果来针对性地进行提高。常见绩效考核方法包括行为锚定等级评价法、KPI和360度考核法等。绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，也是绩效管理的一种手段。2.3.2常见绩效考核方法2.3.2.1行为锚定等级评价法（BARS）行为锚定等级评价法（BARS）是指为了将描述性关键事件评价法和量化等级评级法的优点发挥出来，从而编制一个等级评定表，表上是将员工的绩效表现中选取从非常出色到较为低劣的行为，把这些行为用文字描述出来，然后对它们加以分级，进行量化处理之后的内容。一般来讲，行为锚定等级评价法分为五步，如下面的流程表所示。获取关键事件获取关键事件建立评价等级建立评价等级对关键事件加以分配对关键事件加以分配对关键事件加以评定对关键事件加以评定建立最终工作绩效评价体系建立最终工作绩效评价体系图2—1行为锚定等级评价法的步骤（1）对企业内的各个岗位进行分析，确定出每个岗位工作过程的关键性事件，并由岗位的主管人员用文字对这些事件做出描述。（2）建立评价等级。对上一步选出的关键事件进行等级划分，将这些关键事件归拢为绩效指标，然后用通俗易懂的文字定义这些绩效指标。（3）对选出的关键事件重新分配。重新确定关键事件与绩效要素的匹配关系，再次细分绩效要素的指标，由另外的管理人员将指标与关键事件重新确立匹配关系，并通过最终确定的匹配关系来编制绩效考评指标体系。（4）评定关键事件。要判断前面所制定的绩效考评指标的匹配关系是否合理，同时还需要将考评指标重新排列，指标中满意度最高的排在前面，得到这样的指标的得分也就越高，整体按照从高到低排序。（5）通过上述四个步骤后，由相关管理人员建立出最终的工作绩效评价体系。2.3.2.2KPIKPI(关键绩效指标)是指将公司部门或员工在考核期间内的表现进行量化和质化，用来衡量绩效的一种目标式量化管理指标。在日常企业管理生活中，KPI起到了非常重要的作用。在企业整体绩效管理系统中，KPI作为其重要组成部分，能够协助企业将总体目标分解为能够清晰可见的下一级目标。在各个部门中，KPI可以用来确定每一个员工在各个阶段需要完成的业绩指标，并能使部门的主要任务更为清晰明朗。因此，在如今大多数企业中，如果想要做好绩效管理，关键在于建立出贴合企业实际目标、能够实际推行的关键绩效指标体系。在企业整体绩效计划中，KPI是非常重要的一部分，因为它能够直接体现出员工工作业绩的好坏、整个部门绩效的好坏。在管理学中，存在着“二八定律”——在企业中，往往是最核心的20%的核心员工创造出了整个企业80%的价值。KPI法也符合这一原理。也就是说，在企业中，员工20%的关键行为能完成他任务中的80%工作量。因此，企业更应牢牢抓住员工效率最高的这20%关键行为，对这部分的行为进行分析，从而在对员工进行业绩评价时更好地抓住重点。2.3.2.3360度考核法360度绩效评估法也叫作全方位考核法，在现代企业管理中是较为常见的绩效考核，它的特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适合对企业内中层以上的人员进行考核。3这个方法是指员工本人为了提升自己，从多方面获取他人的意见，通过工作环境中的不同主体来了解自己的综合工作绩效，从而明白自己的优点和缺点。上世纪八十年代便有人提出了这个说法，但其真正获得广泛关注还是在上世纪九十年代美国各个知名金融杂志介绍引用之后。这个评估方法会从多个角度来观察企业员工，通过各个不同等级和层面的人对该员工在绩效方面的行为描述，再结合所获取的资料对员工进行分析。这样的的评估方法能够对员工进行全面了解，进而做出较为全面也较为公正的评估结果。在评估过程中，整个团队的建设和沟通会得到加强，被评估的员工的工作能力也能更具针对性的提高。但也正是因为需要多个角度的评估，导致评估过程的整体工作量较大；且如果企业中存在一些“小团体”，会导致评估结果的客观公正性有所影响；由于评估角度的多样性，还需要企业内所有员工都有一定的知识水平来参与评估。2.4价值观考核与绩效考核的联系企业的价值观对于企业而言有着“精神支柱”的作用，但价值观只有被纳入到考核体系才会真正的起作用。很多企业的价值观都仅仅是一个写在墙上面的标语，而在日常的工作中、考核中没有把它真正的推行出来，价值观的推行没有得到很好的开展，最核心的原因就是因为没有考核。没有考核就没有办法跟员工的成长、发展、报酬关联起来，员工就不会在乎这件事情。即使企业天天在讲价值观，一旦不能够跟绩效挂钩，那么一切都是空谈。企业价值观考核是建立在企业价值观理念体系基础之上，对员工工作行为所进行的考察和评价，即把企业价值观作为考核的标准，考察评估员工工作行为是否符合企业价值观要求。企业价值观考核是企业文化软约束转向制度约束的重要载体。加入价值观考核的绩效考核体系，对员工进行了更为全面的考核，能够有效对员工的“事中”进行观测和控制。将价值观考核引入绩效考核系统并与薪酬挂钩，能直接有效的提高企业价值观在员工心中的重要程度，且能让员工更好的接受企业的核心价值观并乐于执行，使员工与企业的“心在一处”，企业既能更好的推广自身企业文化，又能让员工获取更高的工作效率。

3阿里巴巴公司的绩效考核体系现状分析3.1阿里巴巴公司概况3.1.1企业概况阿里巴巴公司是一家位于中国境内提供全球电子商务在线交易平台的公司，著名全球企业间电子商务品牌。1999年，马云带领着他的18人团队在浙江杭州创立了阿里巴巴公司，所有创始人都深信基于互联网的大环境下能够创造出对于所有人来说更公平的竞争环境，国内小企业也能通过互联网创新与科技来扩展业务，从而在有机会参与国内或全球平台的市场竞争时能够取得更加有利的位置。经过二十多年发展，如今全球最大的网上交易市场便是这当初由十几个人的小团队成立的阿里巴巴公司。阿里巴巴公司现今经营着多元化的多元化的互联网业务，如网上零售平台、网上支付平台、B2B国际贸易、云计算服务等，致力于为所有人提供更好、更多、更全面的服务，让所有企业都能便捷地进行网上交易。如今的阿里巴巴已经发展成为一个大型集团，它有许多关联公司，这些关联公司互相扶持，阿里巴巴也从中获取一些经营业务和商业生态系统方面的支持。阿里巴巴旗下业务和其关联公司的部分业务包括：淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等。2014年9月9日，阿里巴巴集团在美国纽约证券交易所正式挂牌上市，创造了史上最大IPO记录，股票代码“BABA”。2020年9月，据阿里巴巴年度股东大会公告显示，马云自2020年9月30日起不再担任阿里巴巴集团董事长，专心于教育慈善方面，阿里巴巴合伙人创始成员张勇接任董事长职位。2020年11月，上交所公告决定暂缓阿里旗下的蚂蚁集团科技版上市。3.1.2组织架构及主要职能阿里巴巴企业的组织构架主要由行政管理体系、质量管理体系和技术管理体系三个大框架构成。（1）行政管理体系如下图所示，阿里巴巴集团作为一个发展较好的大型组织，其行政管理体系相较一般企业而言略显复杂。阿里巴巴集团行政管理体系为直线职能制，股东大会下设了监事会、董事会和薪酬委员会，董事会与薪酬委员会直接互相制约。总经理和副总经理对各个部门进行直接管辖，各个部门内部由部长带领部门人员共同完成目标，有些较为核心的部门又细分出了旗下部门，进一步细分之后的各个部门对于自己的目标更为明确。公关部质检部生产部工程部材料部软件部网络部结构部硬件部制造总部营销总部技术总部企划部质管部财务部销售部海外部市场部人力资源部副总经理客服部总经理监事会薪酬委员会董事会股东大会公关部质检部生产部工程部材料部软件部网络部结构部硬件部制造总部营销总部技术总部企划部质管部财务部销售部海外部市场部人力资源部副总经理客服部总经理监事会薪酬委员会董事会股东大会商务部商务部绩效考核部绩效考核部图3—1阿里巴巴公司的行政管理体系（2）质量管理体系总经理如下图所示，阿里巴巴公司的质量管理体系是直线型组织结构。整体结构比较简单，各部门责任分明。总经理制造总部人力资源部质管部管理者代表企划部营销总部技术总部制造总部人力资源部质管部管理者代表企划部营销总部技术总部图3—2阿里巴巴公司的质量管理体系（3）技术管理体系阿里巴巴公司的技术管理体系也是直线型组织结构。如下图所示，这样的结构比较简单，便于统一指挥管理。总经理总经理总工程师总工程师技术总部技术总部质管部制造总部企管部营销总部质管部制造总部企管部营销总部图3—3阿里巴巴公司的技术管理体系3.2当前阿里巴巴公司的绩效考核体系现状分析目前，阿里巴巴的绩效考核体系中，业绩考核和价值观考核的结果各占50%，通常每季度为一个考核周期。业绩考核方式已KPI为主导。若员工连续两个季度的考核总分数为公司内部的末尾10%，则会被公司淘汰。在业绩考核方面，一般由公司领导确定大目标，目标一般都很高，譬如目标是10亿元，一般完成6亿是基本达标，完成8亿是符合预期，完成10亿是超出期望。有了KPI后，将分成4个季度来对员工进行考核，每个季度又分成月、周，有些部门会细分到日。部门每周都有周会和周报，大家都会报告一下自己的目标完成情况，没有完成目标的，需要自己提出补救计划。最后考核时会根据目标完成情况来确定薪酬奖励，只基本达到目标的人的基本奖金和红包都很少甚至没有；符合预期的人会有奖金和红包，且团队中前20%的人有机会升职加薪；若目标完成情况超出期望，会有较高金额的奖金和红包会，部门内部也会有所奖励，员工个人年终奖也会增加，且部门内前20%的人肯定会升职加薪。在价值观考核方面，会根据员工的日常行为来判别其是否符合所倡导的价值观要求。对于价值观的考核会采用自评和他评相结合的方式。对于考核结果采用三档标准：A档：有超越自我的能力，对团队有积极影响，能和组织融为一体，并成为团队里的杰出榜样，业务上有丰富案例和广泛好评，属于标杆员工;B档：日常行为举止表现符合阿里巴巴集团价值观要求，是一个合格的阿里人;C档：缺乏职业所需基本的素质和要求，突破企业价值观底线，根据程度不同，需要对自身改进甚至离开企业。

4引入价值观考核的“地基型”绩效考核体系的构建与应用4.1引入价值观考核的"地基型"绩效考核体系构建的提出思路本“地基型”绩效考核理论模型的提出思路是根据价值观对于人自身行动的主导和支配作用，选拔出与公司核心价值观高度匹配的员工，从而使企业员工与企业形成较高的凝聚力，使公司在遇到问题时能够迅速达成共识。价值观对于人的自身行为有着支配和制约的作用。在企业内，员工的价值观会直接影响到他们的言行以及办事效率，不同的价值观会让员工在面对问题时产生不一样的想法和行为。如果员工个人的价值观和公司的核心价值观相同或高度相似，那么公司面临问题时员工和公司是一心的，是一个集体。一般的绩效考核体系往往把更多的关注点放在结果上，更关心员工在工作中取得的结果怎样，不考虑其他因素，这样可能导致的结果会是员工不择手段去得到最后的结果，过程充斥着极大的不可控性，面对问题时往往会出现各执一词的场面。如果在对员工的考核体系中加上价值观考核，通过对员工价值观的考核来对工作过程进行考核，会使企业从更多方面了解员工，从而更方便的辨认与筛选出更认同公司价值观、适合公司价值观的人才。引入价值观考核的“地基型”绩效考核体系将从价值观考核方向入手，着重考察员工与公司核心价值观有关的事宜，从而将注意力放在员工工作的过程中，达到对过程的管理，企业也能更好地观测、选拔人才。企业员工企业员工认可企业价值观的员工更愿意为企业创造价值认可企业价值观的员工更愿意为企业创造价值企业用价值观考核筛选出更适合企业的员工企业用价值观考核筛选出更适合企业的员工图4—1引入价值观考核的"地基型"绩效考核体系构建的提出思路4.2阿里巴巴公司的"地基型"绩效考核体系的构建4.2.1成立价值观考核办公室由于“地基型”绩效考核体系中引入了价值观考核，为了让价值观考核工作能在全公司内顺利实施和执行，阿里巴巴公司设立了价值观考核办公室，从而形成规范合理的价值观考核制度体系。价值观考核办公室负责价值观考核的考核指标设计、考核制度试运行、考核制度全面推行、考核结果统筹等所有价值观考核有关工作。价值观考核办公室的全部成员必须高度认可并能体现出阿里巴巴公司的核心价值观，同时还需要有一定的绩效考核知识体系来参与价值观考核体系的运营管理。该办公室的领导人则由公司内部资深领导人来担任，该领导人必须以身作则，本人与公司核心价值观高度契合，这样才能更有说服力。该办公室也与公司其他部门互相协作，共同完善整个公司的价值观考核体系。阿里巴巴公司的价值观考核办公室隶属于公司的人力资源管理部门，由价值观考核和绩效考核等方面的人员开展相关工作。为满足实际工作需要，价值观考核办公室内部采用直线职能制进行职能构架，每个成员责任清楚，效率较高。4.2.2选择合适的核心价值观4.2.2.1核心价值观对公司发展的重要性公司的核心价值观为公司的生存和发展起到精神上的支柱性作用。公司的核心价值观对企业具有持久的支撑力，企业内部全部人员需要遵守这些价值观并将其用来作为评判事物标准的依据和个人行动的方向。若员工个人的核心价值观与公司的核心价值观高度一致，员工对于公司会拥有极强的认可感和归属感，会自愿更加积极地为公司创造更多价值，企业因此会变得更具有效率和凝聚力，从而取得更多收益。4.2.2.2阿里巴巴公司的核心价值观阿里巴巴作为一个不断发展并将持续发展的企业，其核心价值观在企业的不同阶段有过适宜的调整变动。在2001年至2004年间，阿里巴巴公司的早期发展阶段，公司内部奉行的核心价值观是“独孤九剑”：CustomerFirst（顾客优先）、Teamwork（团队合作）、Teach&Learn（教与学）、Quality（质量）、Simplicity（简明）、Passion（激情）、Open（开放）、Innovation（革新）、Focus（专注）。随着公司不断地发展壮大，2004年起，阿里巴巴公司奉行的核心价值观变为了六项。表4-1阿里巴巴公司2004—2019年间的核心价值观顾客第一（CustomerFirst）顾客是衣食父母团队合作（Teamwork）团队内共享平担，普通人做普通事拥抱改变（EmbraceChange）面对变化要能迅速接受并要勇于创新诚实守信(HonestandTrustworthy)诚实正直，言行坦荡富有激情(FullofPassion)面对困难不轻易放弃，乐观心态面对一切敬业精神(Professionalethics)工作时敬业认真注：表格信息来源于阿里巴巴企业官方网站而在2019年，在与美团和拼多多这两个与旗下子公司业务形成竞争对手的公司交锋几次之后，阿里巴巴集团为了企业整体更好的发展，再次对自己的核心价值观进行了变动。变动之后的核心价值观依旧是六个，但每一项不再是单一的词汇，而是指向含义更加明确的句子。表4-2阿里巴巴公司最新核心价值观1顾客第一、员工第二、股东第三2因为信任所以简单3唯一不变的是变化4今天的最好表现是明天的最低要求5此时此刻非我莫属6认真生活快乐工作上表为阿里巴巴最新的核心价值观，从上可以看出相较以前的价值观而言，阿里巴巴价值观的要素点没有太大变化，但是核心释义方面有所不同。在以上六个维度的价值观中，“认真生活快乐工作”仅作为阿里巴巴公司的倡导，并未计入考核之中。综上，阿里巴巴公司选定的价值观考核维度一共为五个。4.2.3确定引入价值观考核的绩效考核方法上文中已经确认了阿里巴巴公司的六个核心价值观，接下来要做的便是对这六个核心价值观进行量化处理，使其成为具体的可考核的指标，并进行具体考核。对于这六个方面的价值观，我们利用行为锚定等级评级法（BARS）进行分解和考核。（1）进行分析，选取一些关键事件。这些关键事件由企业内部领导人和价值观考核办公室主要负责人共同制定，主要选取于企业内部优秀员工的行为和主要领导人希望在企业内部推崇的行为，这些行为都必须紧紧围绕企业的核心价值观并能使企业更好的实现其愿景。考虑到考核指标的有效性和基础性，每一项指标的关键事件会以符合企业核心价值观的最基本事件作为起点。（2）建立进行等级评价。需要对所选出的关键事件进行排等级评价。企业内部价值观考核小组会将各个维度下的关键事件进行排序，并在部分部门进行观察，充分讨论后得出最合适的关键事件等级评价，并对其给出确切定义。（3）对关键事件重新加以分配。重新确定关键事件与绩效要素的匹配关系，再次细分绩效要素的指标，由另外的管理人员将指标与关键事件重新确立匹配关系，并通过最终确定的匹配关系来编制绩效考评指标体系。（4）对关键事件进行评定。要判断前面所制定的绩效考评指标的匹配关系是否合理，同时还需要将考评指标重新排列，指标中满意度最高的排在前面，得到这样的指标的得分也就越高，整体按照从高到低排序。通过分值再次反映出每个不同事件对于考核维度的重要性。（5）建立最终的工作绩效评价体系。表4-3阿里巴巴公司的行为锚定等级评定法价值观考核表价值观维度关键事件描述分值顾客第一，员工第二，股东第三明锐察觉客户需求，抓住创新机会4将顾客价值作为最重要的KPI3面对客户，勇于承担责任，不能推诿2心怀感恩，永远对顾客保持尊重和谦和1因为信任，所以简单敢于信任团队内全部成员，也获取所有人的信任4善于倾听他人想法，尊重各人不同意见，决策前充分表达，决策后坚决执行3在团队内不唯上欺下，不抢工甩锅，不能只报喜不报忧2诚实正直，言行一致，真实不装1唯一不变的是变化勇于创造变化，并能带来突破性的结果4在工作中有前瞻意识，能够建立新方法，运用新思路解决问题3面对由于变化产生的困难和挫折时，能自我调整，并带到正面影响给同事2面对变化不抱怨，充分沟通，全力配合1今天最好的表现是明天最低的要求面对现状永不满足，不自我设限，敢于打破“不可能”的边界4不为失败找借口，只为成功找方法，全力以赴拿结果3保持好奇，持续学习，学以致用2认真踏实，完成本职工作1此时此刻，非我莫属在需要的时候，不计较个人得失，挺身而出，勇于担当4打破边界，勇于补位，坚持做正确的事3工作中敢于做取舍，敢于担责任2独立思考，独立判断，不随波逐流1上表是阿里巴巴公司的关键事件法价值观考核表。阿里巴巴公司以六大核心价值观为基本维度，选取出五个维度进行考核，并将每个维度细分为四个事件，赋予不同的分值，最终形成价值观考核表。4.2.4考核标准与结果评估在进行价值观考核时，为了得到更为客观的结果，员工会按照上表对照自身平时言行进行自评，再由上级领导进行他评，两次评价结果的平均得分作为该员工最终的价值观考核结果。价值观考核的结果按照不同分数划分成不同等级。表4-4阿里巴巴公司的价值观考核标准评级表分数级别行为达标情况18-20优秀全面超出期望15-18良好超出期望12-15及格满足期望0-12不及格需要改进挺高对于企业内部员工而言，考核结果的分数起码应该达到总考核成绩的60%（也就是12分）。在进行评分时，应按照员工是行为去对应相应的分值，如若员工的行为连事件中的最低标准都无法达到，则该员工该项记为零分，价值观考核结果直接极为不合格。在“地基型”绩效考核体系中，价值观考核和业绩考核并存，本文主要讲述了价值观考核方面。两种方面的考核双线进行，在考核总结果中各占一半比例。业绩考核结果业绩考核结果项目结果项目结果项目过程项目过程图4—2"地基型"绩效考核体系的模型如上图所示，上半部分代表业绩考核的结果，反应的是项目的结果。下半部分是对员工价值观考核的结果，分别代表五个维度的考核成绩。灰色方块的长度代表着每个维度所取得的分值，无论哪一维度的分值太低，都会影响总体考核结果。价值观是每个企业的核心精神支柱，而价值观考核的结果又稳稳地托着业绩考核的结果，就如同房子的地基一样给房子进行支柱。如果价值观考核的结果太差，就像房子的地基没有打好，在不好的地基上面建成的房子也不会是稳固的，而价值观考核结果太差的绩效考核结果也不会是合格的。只有价值观考核的各方面结果都良好，整体的绩效考核结果也才会更好，就像建房子一样，地基打得越好，后续建成的房子才会更稳固安全。4.3阿里巴巴公司的"地基型"绩效考核体系的应用4.3.1"地基型"事中绩效考核体系在员工培训方面的应用在阿里巴巴人力资源部，有一个独特的“政委”体系。在这个“政委”体系中，成员全都是入职三年以上，职位在人力资源经理及以上的老员工。若员工在价值观考核的某个单项考核为零分或者总体得分为不及格，会被强制参与由“政委”授课的员工价值观体系培训课，在培训课结束之后会再次对员工进行考核，若考核结果依旧不达标，企业会考虑与该员工解除劳动合同。4.3.2"地基型"事中绩效考核体系在员工薪酬方面的应用表4-5“地基型”绩效考核体系评定结果对绩效奖金的影响关系表级别对结果绩效奖金的影响优秀无影响，获得100%绩效奖金良好无影响，获得100%绩效奖金及格有影响，只获得50%绩效奖金不及格有影响，不能获得绩效奖金如上表所示，“地基型”绩效考核体系的价值观考核结果与员工的绩效奖金有着直接关系。价值观考核结果为优秀和良好时，表明该员工达到了企业要求的价值观行为要求，故不影响绩效奖金的发放，此情况下影响绩效奖金的是业绩考核的结果。若价值观考核结果为及格，说明员工的价值观行为需要进一步提高与规范，因此只能获得50%的绩效奖金，以此激励员工在接下来的工作日常中进一步要求自己，提高自己，向更高级别迈进。若价值观考核为不及格或者单项为零分，说明员工的言行完全不符合公司核心价值观，需要强制学习，无论业绩考核成绩如何都将不能获得绩效奖金。

5结论随着时代的发展，现在的人们的价值观呈现出多元化的现象。而价值观在企业内部起着至关重要的作用，为了让员工深入体会企业的核心价值观，针对价值观的考核被引入绩效考核体系中。本课题是以阿里巴巴公司为研究对象，对于阿里巴巴公司的绩效考核体系进行了整理与分析。阿里巴巴公司的绩效考核体系中引入了价值观考核，因此对于公司员工的价值观更够更好的把控，也能够让企业核心价值观更加深入人心。通过对阿里巴巴公司绩效考核的研究，我得出了以下结论：（1）企业需要拥有良好的核心价值观。企业价值观是企业内群体共同认同的价值判断和准则才会形成精神合力，能真正支撑企业适应变化、赢得竞争，实现可持续发展。在企业的长期发展过程中，离不开优秀的核心价值观体系。企业的价值观在企业的发展过程中起着支撑的作用，对企业的长远发展有着非凡的意义。（2）对价值观进行考核才能提高员工对企业价值观的重视性。现在很多企业都制定了自己的核心价值观，然而推行效果与阿里巴巴相比则是远远不及。原因在于这些企业只是将核心价值观作为口号写在墙上，没有进入员工心里。为价值观制定合适的考核方式，并与培训和薪酬挂钩，才能让员工从心底最价值观重视起来。（3）价值观考核与绩效考核相结合会起到“1+1＞2”的效果。引入价值观考核的“地基型”绩效考核体系将价值观考核与绩效考核相结合，对于价值观考核的结果与绩效奖金相结合，体现了公司对于价值观体系的重视性，也让员工更加注意价值观方面的言行