【S电子科技有限公司存货管理及薪酬设计8000字（论文）】

S电子科技有限公司存货管理及薪酬设计摘要本文采用提出问题、分析问题、解决问题的方法，从存货管理和薪酬设计角度出发，对S电子科技有限公司存货管理以及薪酬体系进行了较为细致的研究。通过分析S电子科技有限公司在存货管理、薪酬体系上的现状，对其问题进行深入剖析，据此进行分析，提出了改进企业存货管理和薪酬体系的一些建议，旨在帮助企业实现最大的利润。本设计主要包括三大部分：S电子科技有限公司存货管理和薪酬体系现状进行阐述；接着是的问题分析，即企业存货管理和薪酬体系中存在的问题；第三部分根据上文的分析，提出了相对应的建议，包括完善存货管理，对S电子科技有限公司的薪酬体系逐步优化。关键词：存货管理；薪酬设计；建议和对策目录1694第1章S电子科技有限公司存货管理及薪酬现状 1172821.1企业简介 126081.2存货管理现状 2116401.2.1岗位职责不明，授权批准不严格 269971.2.2采购环节内控不完善 2208801.2.3验收入存货在缺陷 2231961.3薪酬体系现状 3314081.3.1S电子科技有限公司薪酬水平 3280261.3.2S电子科技有限公司薪酬结构 319967第2章S电子科技有限公司存货管理及薪酬体系存在的问题 5112492.1存货管理存在的问题分析 5217672.1.1存货管理机制不健全 532502.1.2企业内部管理失调 566142.2薪酬体系存在的问题分析 6120762.2.1对薪酬体系缺乏战略性认识 6279882.2.2薪酬结构不合理 623314第3章建议和对策 6289683.1存货管理建议 6187253.1.1完善企业存货管理机制，建立高效的供应链组织构架 625283.1.2加强企业内部控制 7264403.2薪酬体系设计 8172083.2.1实施科学有效的绩效考核制度 866873.2.2薪酬结构设计设计 8163063.2.3建立有效的沟通渠道 920689参考文献 10第1章S电子科技有限公司存货管理及薪酬现状1.1企业简介苏州S电子科技有限公司，注册资金9113万，于2011年07月27日在昆山市市场监督管理局登记成立。法定代表人荆天平，主要经营通信器材、电子材料、绝缘材料、光学材料、纳米材料、纸制品的研发等。苏州S电子科技有限公司处在发展初期，由于受产品、渠道、终端、资金、成本、人员素质等因素的影响，加之受今年金融风暴的影响，公司发展缓慢，严重制约了公司的可持续发展。苏州S电子科技有限公司生产的配件大多以塑料产品为主，还有一些配件属于外购件，所以苏州S电子科技有限公司的存货内容比较庞杂，有原料，有外购件，有外加工半成品，有自产配件半成品，从存货绝对量的增加，还是从存货周转率的减慢，我们都能看出，苏州S电子科技有限公司存货管理问题仍然突出，改善企业存货管理实在是刻不容缓的事。公司十分重视人才对企业发展的支柱性作用，但是，由于公司成立时间较早，其人力资源工作一直处于事务性工作的层面，而人力资源的管理性工作一直未能充分开展起来。随着该行业的人才竞争随着行业的快速发展而愈发激烈，当前公司的薪酬体系无法吸引和挽留人才。在这样的情况下，S电子科技有限公司力求建立颇具竞争力的薪酬体系对人才进行吸引和保留。图1：公司组织架构1.2存货管理现状1.2.1岗位职责不明，授权批准不严格S电子科技有限公司虽然实行的是岗位责任制，但内部员工没有严格的按照制度去执行，存在不相容岗位同一人担任的情况，没有起到存货内部控制制度相互牵制的作用。例如，企业的生产计划员根据获上级批准后的“生产计划”向生产部门签发“生产通知单”，根据要生产的产品下发到各个车间，各生产部车间组长在接到“生产通知单”后，填写“领料单”，生产部车间主任审批“领料单”，亲自到仓库领取原材料，这是不符合内部控制制度规定的，不相容职务的存货领用的审批和存货领用的执行应当相互分离。生产部门领导没有职责和权限对生产计划进行审批。这是超越自己的职责和权限，置企业存货内部控制制度于不顾的行为，这些行为产生的不良影响，会直接影响企业的存货管理，时间长会造成企业内部管理混乱。1.2.2采购环节内控不完善S电子科技有限公司有着严格的采购上管控制度设计，但却在执行方面存在问题，比如供应商评估数据不及时不完整，而供部分物料独家供货会导致供方资源不足，供应商选择不当，可能存在来料供应瓶颈和价格偏高风险。在来料检验方面，存在部分由于检验条件不足而导致应检项目未检的情况，同时对于不合格物料清退不及时，不利于分析供应商提供材料质量问题和进行质量整改。没有健全的采购计划和预算编制程序。S电子科技有限公司没有明确的采购计划、采购需求分析和供应商培训。对于按照生产部门分析定期所需的产品需求采购，本应是常规采购，由于没有准备，则显得突然和临时，容易造成了大量的采购成本上升。也使得采购部门疲于应付这些临时的突发采购，没有时间进行详细的市场调查或开发新的供应商。1.2.3验收入存货在缺陷为了保证产品的质量，S电子科技有限公司设立有专门的质检部门，制定了有针对性的检验程序和规则，对所取得的材料按品牌、规格、数量和质量等要求进行验收，验收合格之后，方办理入库。但是，企业的入库手续并不完备，验收合格后并未出具验收证明，便直接开具入库单办理入库了，这是不严格的。当生产完的产品入库时，质检部以抽检的方式对产品进行检验，程序也不严格，这就给质检人员提供暗箱操作的可能，缺斤少两，以次充好，将不合格品视为合格，产品质量不过关，会给企业的名誉造成很大的不良影响。同时企业存货内部控制管理中也时常存在未退料现象。有些车间生产完产品，剩余的原产品不退回给仓库，而是自行保管，这给企业带来不小的经济损失。1.3薪酬体系现状1.3.1S电子科技有限公司薪酬水平按岗位类别划分，S电子科技有限公司员工薪酬平均水平与本地区整体水平比较如图2所示。图2：S电子科技有限公司员工薪酬平均水平与本地区整体水平比较经过调查，S电子科技有限公司所在地的其他十余家化工企业员工薪酬水平，并且参考当地薪资水平，得出S电子科技有限公司与当地整体行业薪酬水平差异，S电子科技有限公司不同阶层的员工薪酬水平与行业整体薪酬水平存在一定差异。其中，专业研发人员的基本薪酬水平相差最大，月基本薪酬低于行业水平700元左右，年低于行业水平约8400元，若S电子科技有限公司不能在福利或是奖金方面做出相应的弥补，将很可能造成专业技术人员的流失；营销人员和生产人员基本薪酬也低于行业平均水平，月基本薪酬相差300~500元，年相差3600~6000元；中高层管理者、一般管理人员的基本薪酬相较于行业水平略低。综上所述，S电子科技有限公司各个岗位薪酬水平均低于本地区行业平均水平，如果S电子科技有限公司不采取相应措施，利用其他有效的奖励进行弥补，则很容易造成人员的流失。1.3.2S电子科技有限公司薪酬结构传统的薪酬结构包含了三大类，将工作当作导向，将能力当作导向以及将绩效当作导向。如果企业对薪酬概念的理解各不相同，那么薪酬结果也会不同。从某种程度上说，薪酬结果表明了企业对人才价值的追求。当前的企业薪酬结构越来越重视短期激励与长期激励的平衡结合。S电子科技有限公司目前实行的是以工作为导向的薪酬结构，并实行按月结算。公司的薪酬结构可以具体表示为：员工薪酬=基本工资+绩效工资+加班工资+津贴、福利+奖金不同岗位类别员工的薪酬结构如表1所示：表1：不同岗位类别员工的薪酬结构基本工资绩效工资加班工资津贴、福利奖金补贴社保慰问中层及以上管理√√√√√√一般人员√√√√√研发人员√√√√√√营销人员√√√√√√生产人员√√√√√不同岗位各部分薪酬所占比例如表2所示：表2：不同岗位各部分薪酬所占比例岗位基本工资绩效工资加班工资津贴、福利奖金中层及以上管理55%20%5%15%5%一般人员60%20%5%15%研发人员60%20%5%12%3%营销人员65%25%5%5%生产人员65%20%13%2%对于中层、基层管理岗位，实行绩效工资制度。工资一般由岗位工资、奖金、工龄工资、职称补贴、其他补贴、年度奖金等部分构成。其中，岗位工资，根据岗位特点、工作性质、专业知识、复杂程度、技能高低、当地工资水平以及对公司的贡献等因素确定。奖金，与公司当月效益、月度工作目标和计划完成情况考评确定。工龄工资按规定逐年增长。职称补贴按员级、助理级、中级、高级每月140—200元不等。按月支付生活补贴等。年度奖金，原则上占员工年度薪酬的30%以上。按照法律规定办理“五险两金”养老、医疗、失业、生育、工伤、住房公积金、企业年金，按月足额缴费。对于生产车间实行资核算办法。管理、技术、检验、维修等人员，均执行岗职工资、一岗多薪制和奖金浮动办法。受市场形势影响，企业生产经营指标会受到剧烈波动，从而影响职工薪酬。一线员工实施计量工资发放形式，可以有效控制人力成本。而对于管理技术人员的工资从财务角度是列为管理费用。在市场低谷时，技术、管理人员奖金受浮动影响比较大，会造成人员不稳定。特别是技术人员的培养需要相当长的时间，考虑设置保底工资。第2章S电子科技有限公司存货管理及薪酬体系存在的问题2.1存货管理存在的问题分析2.1.1存货管理机制不健全对于存货管理，仅有严格的管理制度是远远不够的。S电子科技有限公司由于管理层重视程度不够、员工素质较低等原因致使制度未能起到应有的规范、监督作用，而同时，由此造成的存货的实物管理混乱、信息不准也导致无法为资金管理提供合理依据。公司对存货的盘点没有制定明确的制度规范来对存货进行监督和管理，比如在存货的采购环节岗位责任不明晰，接触存货的人员责任分配不清，当采购存货入库出现问题时，不能有效追究接触存货的人员的责任。在采购产品时，原材料由采购人员直接对其验收，企业虽设立有专门的质检部门，但其职能好像只是针对入库产品和产成品，这很容易增加个人的营私舞弊行为，轻则危害企业利益，重则危害人身安全。这些都是存货内部控制制度不完善的体现。2.1.2企业内部管理失调公司领导直接影响公司整体，公司上至高层管理人员，下至售货员经营观念普遍比较落后，缺乏应有的科学规划和技术评估，没有采用有效的预测方法而是依靠管理者的经验来分析市场的需求，进而与采购部门协商确定订货策略。订货量和订货时间以保证不缺货为原则，依靠管理者的经验来确定。因此存货控制方法具有较大的随意性导致成品和维修配件的高补货量、高存货量和高退货量，使物流成本大幅上升。S电子科技有限公司没有专门设立内部控制机构，存货及其他各项控制制度只是单纯由单位部门的相关领导人制定，然后再由上级对下级一级一级进行监督检查，公司并未设置独立的审查机构对各级进行监督。企业内部缺乏完整的一套有关存货管理的规章制度，因为不完善，虽然制定了，存货的内控制度依然不能被很好的执行。2.2薪酬体系存在的问题分析2.2.1对薪酬体系缺乏战略性认识S电子科技有限公司已经建立了有10来年了，规模正处于不断壮大的状态，效益也越发好。当前，公司已有足够的资金支持战略转型，以期将来做大做强。然而在当前转型阶段，人力资源是众多资源支持中最重要的部分。良好的人力资源给公司的发展提供大量的优秀人才，成为公司发展的强大力量。然而目前公司的管理者将过多的精力放在经营管理方面，缺乏对人力资源管理的认识。缺乏专业的人才给公司的发展做出系统，完整的指导。企业的战略化发展也得不到相应的支持。当企业进一步发展，员工的规模会扩大，原有的薪酬体系就无法满足壮大后公司的需求，公司需要找到跟战略发展相符合的有效薪酬体系。借助高薪酬对优秀人才进行吸纳和挽留公司内部的优秀员工，将薪酬体系合理化来激发员工的创造性和工作积极性，提高他们工作的效率，才能够让企业的战略转型成功实施。2.2.2薪酬结构不合理薪酬结构单一。目前，职位薪酬体系是S电子科技有限公司奉行的体制，不同的岗位采用同样的薪酬结果，薪酬等级的差别设计不够合理，不能够让员工的个人能力跟他的绩效得到体现，内部公平性没有体现。公司奉行的平均主义使得表现差的人和优秀的员工待遇一样，势必会引发优秀员工的不满，更加深了表现差员工的惰性。特别对于技术水平较高的员工而言不公平，损害了员工工作积极性和创造性，薪酬激励效果差。公司的薪酬结果设计方面表现为高稳定性，固定薪酬比例偏高，变动的地方比较少，原有的激励部分变成保健部分，缺乏激励性。在某种程度上，降低了员工对薪酬的满意度。第3章建议和对策3.1存货管理建议3.1.1完善企业存货管理机制，建立高效的供应链组织构架为了适应外部市场环境变化带来的快速、敏捷和柔性化的组织要求，适应快速的技术变革，提高整条供应链的反应能力和应变能力，打破传统组织结构的功能界限，公司有必要建立高效的存货管理的组织结构，同供应链上游、下游企业之间的多点对接的需要，不断在管理体制、组织结构、技术开发等方面与上下游企业保持步调一致目标：减少采购提前期、提高资金利用效率、降低存货总量。高效的存货管理组织结构按照对各部门现状和能力的评估，制定未来二个月物料采购下卑的优先级。比如，根据市场对未来二个月的需求、物料存货持有量、供应能力和物料交货周期，制定按照满足第一个月的市场需求，满足第二个月需求和满足第二月需求的原则进行下单。或者与有长期合作关系的供应商签订预测需求合同，将二个月预测需求数据提供给原厂供应商，再实际下单根据市场真实需求进行弹性调整。完善存货领用管理。存货领取应制定规范的领取制度，为了分清发出存货的用途与明确经济责任，除了要正确计算存货发出的实际成本外，还要建立规范的出库制度，做到只要存货发出，就要严格填制存货出库凭证。完善存货销售管理。公司销售发出存货应由销售部门根据商品销售计划填制提货单，经部门负责人批准后实施，应确保发出存货时有手续齐备的提货单。3.1.2加强企业内部控制S电子科技有限公司的内部控制有很多值得借鉴的地方，内控和公司发展目标的达成具有密不可分的关系，S电子科技有限公司将内控放置于企业发展的重中之重，作为企业资金资产安全完整、降低企业采购风险的重要保障。有以下几个重要亮点：进一步完善公司治理结构，提高管理效率。要求董事会必须定期就企业经营情况召开股东大会，并且对企业的经营业绩进行评价，同时要保证监事会和董事会的独立性，发挥监事会的职能，尽可能保证信息的真实性，使公司的采购业务健康，有序的进行。实行岗位责任制。对出现问题，各部门相互推卸责任这一问题，可以建立岗位责任制。岗位责任制主要是为了明确相关部门和岗位的职责权限，不相容岗位要互相制约以及互相监督，例如采购人员、验收人员与最终支付款项给供应商的人这三人的岗位的责任要明确，权限要分离，除此之外，保管人员与清查人员也要进行互相的制衡与监督，从而分离他们的权限，还有销售人员与收取款项的人员也要明确他们的职责，存货工作的的申请人与审批人也不能是同一人等。合同执行及供应商交货或者提供服务监督管理。部采购统筹部门根据集团化采购后的数量、采购渠道整合确定新的采购价格，同时应该考虑各基地采购渠道、运输距离，区分定价，开发专门系统对每笔业务进行核查；同时要加强加工费核算的准确性，将复杂的核算要素简化，增加核算取数的易操作程度、易复核程度；在外协加工厂应安排驻的监察员，对于产品替代、产品利用情况、委托加工物资的管理请进行实地监督管理和检查。对江苏瑞尔隆而言，可以编制每日采购成本表，及时掌握包括采购在内的各项支出，养成习惯，通过对比每天的支出，可以及时发现成本异常，迅速做出应对措施，同时采购成本也可以及时的和当天的市价进行对比，一方面可以了解市场原产品行情的变化，同时，也限制了采购员报假账的可能性。3.2薪酬体系设计3.2.1实施科学有效的绩效考核制度对公司以前存在的绩效管理随意性大，激励约束不够的问题进行分析，借助管理方式的跟新以及绩效考核机制的完善使得绩效考核巢湖则绩效管理的方向发展，这样绩效的引导和激励作用就得到了有效的发挥，企业内不同项目的工作得以顺利开展，员工的素质也得到了提高。从思想上出发，让员工认可和执行绩效考核，有些员工觉得绩效考核是人力资源部门的工作，与自己无关，甚至觉得绩效考核只是流于表面，是形式主义。因此，需要结合多样的培训，讲座，网络平台对绩效考核的目的、意义进行一定程度的宣传和教育，这样整个企业的员工都能够正确地认识绩效考核，以往员工认为绩效考核就是对他们进行惩罚的观念得到改变。对考核的方式以及行为进行规范化处理，无论是管理者还是考核人员都要从不同的角度去测试和评价，跟被考核人员多多接触，从不同的层面和渠道对员工业绩进行了解，这样才能够客观公正地给予员工业绩评价，避免绩效考核过程中个人情绪的掺杂，考核的公平性得到体现。与此同时，给予考核者一定的培训，使得他们在对绩效考核制度进行执行的时候能力有所提高。3.2.2薪酬结构设计设计结合S电子科技有限公司发展的实际情况，文章确定了略高于市场平均水平的薪酬策略。通过对企业外部的薪酬进行调查后发现，S电子科技有限公司普通的管理人员在薪酬水平上跟地区的同类薪酬水平相近，将一般管理人员的岗位评估价值进行充分地结合，首先对岗位评估点的数值进行确定，也就是每一个点对应不同的薪酬水平，主要的结果如4-5所示：表3：调整后各岗位类别薪酬水平岗位类别岗位评估值地区平均月薪公司员工薪酬αβ岗位系数调整后月薪管理人员高级832525050001.051.011.825400中级722380035501.071.031.583950一般403280027001.041.001.153050研发人员615450038001.181.131.354690生产人员430355032301.101.061.233870销售人员350380035001.091.0514100α=本地平均月薪/S电子科技有限公司员工月薪；β=各岗位类别α值/一般管理人员α值；调整后月薪=岗位评估点值×岗位评估价值×β×岗位系数文章前面将S电子科技有限公司各岗位类别调整后薪酬水平与本地对应岗位类别平均薪酬水平进行了对比，S电子科技有限公司各个岗位薪酬水平比地区平均薪酬水平较低，各个岗位类别调整后薪酬水平略高于地区平均薪酬水平。确定各岗位类别员工调整后的薪酬水平后，便可以进一步确定S电子科技有限公司各薪酬级别员工薪酬水平，计算公式如下：调整后各薪酬级别薪酬水平=(调整后岗位类别薪酬水平／岗位类别内各岗位评估价值平均值)×薪酬级别内各岗位评估价值平均值岗位类别内各岗位评估价值平均值指的是岗位类别内所有岗位评价估计价值的平均值；薪酬级别内各岗位评估价值平均值是指该薪酬级别内所有岗位评估价值的均值；薪酬级别内各岗位评估价值平均值是指该薪酬级别内所有岗位评估价值的平均值。经过估计和预算，调整之后的S电子科技有限公司人力资源花费的成本增长了接近100万元，是以前人力资源成本总数的五分之一，属于企业能够承受的范围。与此同时，调整之后的企业人力资源总成本跟收入相比属于可以控制的范围，所以，此次薪酬水平调整行之有效。3.2.3建立有效的沟通渠道首先，在对S电子科技有限公司展开薪