项目管理制度样稿样本

湖北安联建设集团股份有限公司项目管理制度编制：审核：审批： 路桥事业部01月05日目录第一章总则 2第一条:项目部 2第二条:项目管理基本原则 2第三条:项目部设立 3第四条:项目信息管理 4第五条:项目沟通管理 5第二章印章与授权管理 8第六条:项目印章管理 8第三章项目组织机构、职责及管理方案 9第七条:项目组织机构及职责 9第四章项目实行策划 13第八条:项目策划 13第五章物资管理 16第九条:供方管理 16第十条:筹划管理 16第十一条:现场管理 16第十二条:出库 24第十三条:废余料回收解决 24第十四条:核算管理 27第十五条:竣工结算 29第六章劳务与专业分包资源管理 31第十七条：分包实行方案 31第十八条：分包商入场管理 32第十九条：分包商安全、质量管理 33第二十条：劳务实名制管理 33第二十一条：分包商离场管理 34第二十二条：分包商考核 35第二十三条：劳务分包商管理流程 35第七章机械设备管理 37第二十四条：管理职责 37第二十五条：项目设备管理实行方案 37第二十六条：设备筹划与供应 38第二十七条：设备进场与出场 38第二十八条：设备使用与维修 38第二十九条：设备安全管理 39第八章工期控制 41第三十条：进度管理筹划 41第三十一条：施工准备 41第三十二条：进度控制 42第三十三条：总平面管理及协调 44第三十四条：施工（工区）作业面管理及每日状况报告 45第三十五条：施工影像管理 45第三十六条：生产记录管理 46第三十七条：进度检查与考核 46第三十八条：工序控制 46第九章质量控制 51第三十九条：质量管理策划 51第四十条：过程和产品监视和测量 52第四十一条：不合格品控制 56第十章职业健康安全与环境管理 58第四十二条：职业健康安全与环境管理目的、指标和方案 58第四十三条：职业健康安全与环境机构和责任制 60第四十四条：对危险源辨识、风险评价和风险控制策划 61第四十五条：环境因素辨认与评价控制 61第四十六条：环境管理 62第四十七条：消防管理 66第四十八条：安全与环境交底与验收 67第十一章项目收尾管理 69第四十九条：收尾工作筹划 69第五十条：现场清理 69第五十一条：工程移送 70第五十二条：工程资料归档及移送 70第五十三条：项目管理总结与项目部撤离 71第五十四条：工程保修与回访 71第五十五条：项目部撤除 72第十二章施工技术管理 73第五十六条：项目技术管理策划 73第五十七条：团队建设 73第五十八条：施工组织设计 74第五十九条：施工方案 77第六十条：技术原则 81第六十一条：图纸会审 82第六十二条：技术交底 83第六十三条：检测实验 85第六十四条：计量管理 86第六十五条：技术文献与记录 87第十三章项目档案管理 90第六十六条：项目档案管理目的 90第六十七条：项目档案管理内容 90第六十八条：项目经理责任制 90第六十九条：项目工程施工文献管理 90第七十条：电子文档管理 91第七十一条：项目工程声像材料管理 91第七十二条：保管 92第十四章成本管理 93第七十三条：项目成本管理定义和原则 93第七十四条：项目成本管理职责及分工 93第七十五条：施工图预算 94第十五章内部结算管理 97第七十六条：基本规定 97第七十七条：月度预结算 98第七十八条：节点/竣工结算 98第十六章外部结算管理 100第七十九条：项目过程报量管理 100第八十条：项目工程结算管理 101第十七章CI与项目文化工作 104第八十一条：项目CI管理 104第八十二条：项目文化建设指引思想与工作目的 106第十八章项目考核与兑现 111第八十三条：考核与奖励策划 111第八十四条：考核与兑现程序 113第一章总则第一条:项目部项目部是公司针对特定工程项目建立一次性组织机构，代表公司履行有关经济合同。公司通过《项目管理目的责任书》明确其管理目的和责任，并依照各项目的完毕状况接受考核，享有奖励。第二条:项目管理基本原则(一)授权管理原则：公司依照特定工程组建项目部，履行公司与业主订立工程承包合同，实现公司目的。公司授权项目管理工程建设过程中质量、安全、进度、环保、供方管理等工作，授权项目在规定权限内对项目资源供应、商务控制、客户管理开展工作。公司拥有项目部产生一切成果，并对项目部产生一切影响负责。(二)系统管理原则：指公司应精心组织各种资源，统筹协调各类管理，科学施工，对施工生产详细过程进行有效管理。(三)有关方满意原则：项目管理方针、目的与办法应充分兼顾七个有关方（业主、监理单位、设计单位、地方政府、周边社区、分包商和供应商、上级单位和内部员工）利益，在保证业主满意同步应解决好其她有关方盼望与规定。(四)持续改进原则：项目管理应按照策划→实行→检查→改进循环办法，增进各项工作持续改进。第三条:项目部设立(一)项目部组织机构建立工程中标后，公司依照项目规模、项目特点、投标策划、合同规定，进行项目策划并组建项目部。项目组织机构图如下：项目经理项目经理项目总工工程部实验室安质部测量部财务部商务部材料部综合办作业一队作业二队……(二)项目部人员配备：公司依照项目实行各阶段实际状况，为项目部配备具备资格适当人员。(三)项目分包队伍引进与使用：公司通过“集中招标”为项目部组织现场各种劳务分包和专业分包队伍，也可按照直营施工队方式组建专业作业队或综合性作业队，无论是综合性或专业性作业队或分包公司，都应当保持公司集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。第四条:项目信息管理(一)信息管理筹划1、信息管理筹划内容信息管理范畴、信息管理目的、信息管理组织机构、信息管理手段与办法、信息管理设备规定与费用概算、有关方信息需求、信息管理渠道、信息管理办法、更新和完善信息管理规定。2、项目信息管理范畴重要有：关于社会公共信息：如自然条件信息、市场信息、政府发布信息等。直接有关外部信息：如生产要素市场信息、政府部门信息、业主信息、分包商信息等。内部信息：如公司管理和技术信息、项目各种管理和技术信息等。3、信息管理目的通过健全项目信息管理组织、信息管理制度、信息管理渠道和信息管理系统，对项目信息及时分类记录、分析，从而指引项目管理决策及时、精确、科学、可靠，真正实现顾客满意、社会满意和公司、员工满意。4、信息管理策划活动分析业主和其她有关方规定、拟定信息管理目和任务、拟定信息管理覆盖范畴、明确项目施工和业务管理流程、配备相应管理资源、明确信息管理职责和权限、对信息管理和信息发布进行规定。(二)信息管理实行1、成立项目信息管理工作小组组长：项目书记成员：项目各岗位主管；寻常工作人员：项目信息管理员2、软、硬件配备岗位主管以上管理人员普通应配备电脑一台，U盘一种；项目部普通应连接因特网，建立起外部信息渠道；项目部电脑间建立内部局域网，保证内部资源共享；具备条件重点工程可建立远程监控系统；项目部应广泛应用公司规定各类数据库，对信息进行存储；项目管理人员应积极学习运用各类办公和专业管理软件。3、信息收集与传递项目岗位主管以上管理人员每月收集、记录责任范畴内信息，于每月28日前书面或网上传递到项目信息管理员，重大信息（如生产要素波动信息）应及时传递到项目经理，项目信息管理员将记录分析成果及时书面报告项目经理、书记和技术负责人。项目信息管理员负责建立项目信息数据库，明确相应负责人（用电脑及硬盘）。工作调动时，做好书面移送手续。项目部各种纸质文档资料，项目信息管理员负责分类保管。(三)信息管理改进项目进行周、月工作检查、总结时，同步检查、总结信息管理工作。公司定期不定期检查“项目管理策划书”实行状况时，同步检查信息管理有效性和信息成本，提出改进办法。第五条:项目沟通管理项目经理部在进行项目管理策划时，同步对项目沟通工作进行策划。(一)沟通分类1、内部沟通：内部有关方重要涉及董事长、总经理、公司总部、项目经理部各职能部门、项目团队成员等。内部沟通重要内容有：方针、合同、目的和指标、职责和权限、各项管理制度、施工图纸、图纸会审、设计变更、重大环境因素、重大危险源及有关信息、有关法律、法规及其她规定信息、生产筹划、采购筹划、交底、业务检查、不合格品/不符合和紧急信息、及时向公司上报关于信息，并获取公司内部文献及关于信息、员工意见、建议及其她各类业务信息。⑵外部沟通：外部有关方重要涉及国家和地方政府、行业主管部门、业主、监理单位、设计单位、供应商、分包单位、社区组织、媒体等。外部沟通重要内容有：管理体系方针及关于规定、法律、法规及其她规定信息、积极与外部有关方沟通；理解有关方反馈信息，及时解决其投诉等其她外部信息，如各种权威报刊、杂志上获取关于技术创新、公司管理改进技术等方面信息。(二)沟通渠道内部沟通方式重要有各种会议、文献、管理评审、专项检查，同步辅助专项报告、联谊活动、思想政治工作、板报、宣传栏、刊物、电子媒体、通讯工具、互联网等。外部沟通方式重要有合同、来往函件、专项会议、专项报告、联谊活动、通讯工具、互联网等。外部沟通强调首问回答制、热线回访制和合伙方共赢制。首问回答制是指项目管理过程中对于外部有关方提出问题一方面接受提问者必要按程序进行贯彻后向提问人进行回答。热线回访制是指公司和公司均应建立热线电话，写入与有关方合同中，在合伙过程中及时理解状况、接受投诉并妥善处置。合伙方共赢制是指要向对待业主同样对待分包商和供应商，要树立协助分包商、供应商规范管理、提高业务素质和服务水平就是协助咱们（总承包单位）自己当代成功理念。(三)沟通实行与控制1、内部沟通实行与控制用各种形式将质量、环境、职业健康安全管理体系方针及其内涵和关于规定传达到每位员工，增强员工贯标意识。组织项目管理人员认真学习施工合同详细条款，使项目管理人员明确施工内容、管理范畴、工期规定、质量和安全文明施工规定、风险控制点、利润点，以便制定相应办法等。明确各岗位职责和权限，将项目目的分解到项目每位员工。2、信息沟通改进项目各部门对其业务范畴内内、外部信息交流应做好记录，妥善保管，并建立信息库，及时进行沟通信息完善和更新。

第二章印章与授权管理第六条:项目印章管理程序管理规定刻制领取1、以公司名义承办项目部印章，由公司综合办公室统一刻制，并配套下发启用印章红头文献。所有公司承认刻制印章必要有相应启用文献与印章一并保存，否则视为无效或私刻印章。2、凡公司批准刻制项目部行政章统一加刻“非合同章”字样。3、由公司办公室人员统一到公司办公室办理领用登记手续，各项目部所用印章由项目经理/项目书记在公司办公室签字领出。4、项目印章管理第一负责人须填写公司《项目部印章与管理使用承诺书》承诺书原件存公司办公室，并备案。使用1、项目经理为项目印章使用及管理第一负责人。2、项目印章使用权限：用于对业主、监理等单位进行非经济合同（合同）工作联系、上报或下发寻常文书资料等。3、项目日惯用印，依照责任范畴，由项目领导审批。审批人对其审批责任负责。4、与业主或其她单位订立与经济关于函件，必要由上级单位（公司）审批后盖上级单位章。5、配合施工外部劳务队伍、专业分承包队伍，一律不得使用带有我司名称各类印章对总分包项目，项目公章必要由我单位人员保管。保管1、印章必要指定专人保管，不得擅自将印章外借和带出办公室。2、一旦浮现公章被盗、丢失、损坏现象时，必要及时报告公司办公室，迅速采用风险防范办法，同步提出惩罚意见。3、印章保管人调动工作或离职时必要进行印章书面移送。收回工程办理竣工验收完毕三个月内，项目公章应交公司办公室保管；工程销项后，公司办公室必要将公章封存至档案室。第三章项目组织机构、职责及管理方案第七条:项目组织机构及职责对于已中标项目，公司将针对该工程特点等因素组织、建立有有关该工程施工经验丰富管理人员和工作经验丰富施工队伍，成立项目经理部。项目部由七部一室构成，即实验室、测量部、工程部、物资部、商务部、质检部、安所有、综合办公室。(1)项目经理①负责领导和管理项目经理部开展工作，主持编制项目管理方案，拟定项目管理组织与方针，对工程质量、安全、进度、成本、文明施工及环保等全面负责，满足合同各项规定；②拟定项目经理部管理组织机构构成并配备人员，制定项目经理部规章制度，明确关于人员职责，全面组织工程施工以及接口协调管理；③接受项目公司、监理、业主、社会各方面指引与检查；④与项目公司及监理单位保持密切联系，随时解决施工过程中浮现各种问题，保证工程按期或提前竣工，保证业主利益；⑤积极积极地解决好与项目部所在地政府部门关系，保证本地政府部门利益，促使本项目成为本地文明工地；⑥领导项目总工程师、项目生产经理、项目商务经理和项目经理部各业务部、室开展施工业务工作，对项目经理部建立、完善、实行具备决策权。（2）项目总工程师①带头执行国家关于施工技术政策和上级颁发关于技术规程、规范和各项技术管理制度。对本工程质量、施工技术、负直接技术责任，指引施工队工程技术人员开展有效技术管理工作；提出贯彻改进工程质量技术目的和办法。②负责新技术、新工艺、新设备、新材料及先进科技成果推广和应用。③详细负责组织对本标段工程项目施工方案、施工组织设计及质量筹划进行编制及经批准后实行。④主持图纸内部会审、施工组织设计交底及技术交底。负责工程材料设备选型有关工作。主持项目计量设备管理及检查、实验工作。⑤经常进一步现场检查和指引工作，指引和协助各施工区进行技术革新活动。对施工中也许存在质量通病及时纠正、防止办法进行审核。解决工程质量中核心技术和重大技术难题。⑥对本工程劳动保护和安全生产技术工作负责，结合工程特点及施工进度，及时下达劳动保护和安全生产技术方案办法，并认真贯彻贯彻。⑦及时组织有关单位和部门开展各阶段质量验收工作。（3）项目生产经理①在项目经理领导下，全面组织现场施工活动，负责工程总体布置，总体筹划管理，协调各部门关系，合理组织生产；②参加制定贯彻项目经理部质量方针和目的，并组织实行质量管理体系；③负责工程组织、管理、生产，符合施工方案实行规定，做好接口协调管理工作；④负责工程人员管理、物资管理、设备管理和分供方评审工作；负责重要材料和设备采购招标工作；⑤负责项目经理部安全生产活动，加强对职工环保意识教诲；负责建立项目经理部安全生产和环保管理组织体系；⑥负责施工现场原则化管理，保证本工程达到“文明工地”称号；⑦负责对项目经理部筹划进度、实际进度进行调控，保证工程如期竣工；⑧负责组织、协调验收工作，最后交付后服务管理工作。（4）项目商务经理①直接领导合约、物资、设备各项管理工作，负责对工程合同管理、工程结算。②监督各分包商履约状况，控制工程造价和工程进度款支付状况，保证投资控制目的实现。③审核各分包商制定物资筹划和设备筹划，督促分包单位及时采购所需材料和设备，保证分包单位工程设备、材料及时供应。同步作好工程成本控制、资金调配工作。（5）部门职责①实验室：重要负责组织贯彻执行国家和上级颁发技术原则、实验规程、规定和实验（检查）办法。依照施工需要安排实验检测项目，对实验资料进行整顿分析。②工程部：负责本工程施工生产调度，协调各施工队伍关系及人员机械设备调配，负责召开施工调度会，安排生产任务，对现场各工序进行管理，解决施工中存在矛盾和问题，搞好各工序衔接，缩短工序循环。③安所有：专门负责项目安全监察工作，对施工员、班组长进行全面安全技术交底，并检查执行状况。负责项目文明施工及保卫工作，保持文明、有序施工环境。④质检部：重要负责工程质量控制，材料实验及申报，原始记录收集、整顿，监督、检查施工与否按照设计规范规定进行并负责工程质量检查工作。⑤商务部：负责合同管理、计量、记录、变更洽商及成本核算工作。⑥物资部：重要负责项目物资管理，组织好工程用物资筹划、采购、运送、验收、贮存和出库发放工作。⑦测量部：负责组织项目施工测量方案和检测方案编制，完毕各控制网交接和复测工作，及时布置、检查项目测量工作，贯彻各级测量复核制度。⑧综合办公室：负责办公用品采购，对外联系、文秘、外来访问接待等。第四章项目实行策划第八条:项目策划(一)编制项目参加公司组织项目策划书编制，并执行。(二)修改当项目实际状况与项目管理策划书策划基准发生重大变化时，由项目部提出修改方案，上报公司，按编制程序进行评审、签发。第九条:项目实行筹划书(一)编制项目部按照项目管理策划书规定，结合项目部实际状况，由各业务部门及相应岗位细化和分解管理内容，制定项目实行筹划书（见附表4-1），经项目经理审核后上报公司工程管理部审批。(二)内容项目实行筹划包括重要内容涉及：按照不同施工阶段，针对项目施工准备期、项目主体构造施工期、项目装修与设备安装施工期（协调期）、项目交工期、项目维保期，从组织机构、合同责任分派、技术管理、生产管理、物资管理、设备管理、成本管理等制定相应目的、办法。(三)交底项目部应对批准后项目实行筹划书进行交底，保证项目部成员明确各自实行工作任务、时间及责任规定。项目部员工调节时，应对所负责有关工作进行移送。(四)评估项目部每月定期评估项目实行筹划执行状况并进行相应记录（附表4-1）。重要是评估当期策划目的完毕状况、策划工作实行状况、工程有关方当期管理规定以及项目策划基准条件与否发生变化等。项目部应依照每月评估成果在下月完善和调节项目部管理行为，并对项目实行筹划书作出相应调节。附表：4-1《项目部实行筹划》编写任务表项目名称及编码项目基本状况项目部实行筹划根据序号项目管理实行筹划根据责任部门/人资料完善限度联系方式1项目策划书、项目部责任书2项目合同3施工图纸4项目部组织机构及人员职责5项目管理方针目的6市场分析资料、现场分析资料7法律、法规、原则、规定、政策8同类项目参照资料9项目成本测算资料10施工组织设计11其他项目部实行筹划编写任务安排序号筹划名称责任部门/人编制要点完毕期限审核人批准人1提纲及要点2项目部组织机构及职责3项目部合同责任分派(索赔与反索赔)4项目技术管理实行筹划5项目设计管理实行筹划6项目生产管理实行筹划7项目部综合事务管理实行筹划8项目分包管理实行筹划9项目材料采购管理实行筹划10项目料具及设备管理实行筹划11质量管理筹划12环境管理筹划13职业健康与安全管理筹划14信息与沟通管理筹划15成本筹划16风险控制筹划17项目资金管理及税务实行筹划18其她需制定筹划（如CI创优）19目录及汇总编制人/时间审核人/时间批准人/时间第五章物资管理第九条:供方管理(一)项目物资部具备推荐、建议物资供方参加竞标权力，(二)每年对本项目物资供方服务进行评价，评价成果进入下一次物资招标资信评分。第十条:筹划管理(一)项目物资部在进场一周内应向物资部提交详细、精确、规范材料采购总筹划。项目材料总筹划要依照发生变更签证按季度定期纠偏。所有物资采购总筹划均规定公司商务管理部门和技术部门进行审核并签字。物资筹划分为工程用主材筹划、办法用材筹划、易燃易爆剧毒化学危险品筹划和辅助材料筹划。主材和办法用材筹划及电线电缆、配电箱柜筹划必要在实行采购前30天由项目部提供应公司有关部门。剧毒化学危险品筹划必要在采购前报公司保卫部审批。项目部必要严格按照施工合同规定期间将甲供材料筹划提供应甲方。项目物资部每月25日前向公司报送下月材料采购筹划。(二)项目物资部每月向公司物资部提交月度材料需用筹划，项目物资部必要每月将月度筹划汇总量与总筹划量核对，月度筹划合计量一旦超过总筹划，规定项目部按程序增补筹划后方可继续供货。第十一条:现场管理(一)进场管理：1、项目部采购材料、调拨材料及租赁物资进场，必要有项目材料员与使用方参加验收，甲供材料进场需甲方代表参加验收，劳动保护防护用品验收要有项目安全员参加，验收按《物资采购合同》、《物资租赁合同》、《物资采购筹划》和《顾客提供财产清单》进行物资名称、规格型号、数量、生产厂家、品牌、质量证明资料等验收和外观质量检查，其中钢材验收必要按指定生产厂家对《产品质量证明书》与实物进行认真核对，验收合格由项目经理部材料员负责填写《验收单》（预算单价指施工合同商定单价），验罢手续必要在24小时内完毕；验收单必要在三天内交项目经理审核签字。验收单中“物资部主任”签字栏由公司物资部主任签字审核，超大型项目部由项目物资部主任签字审核。与公司同城项目在15天内交公司物资部负责人审核签字，与公司不在同城项目每月25日前交公司物资部负责人审核签字，从材料验收到审核完备《验收单》必要及时交财务人员并登记《物资原始单据交接表》。工程竣工后30天内，由项目材料员将整顿好《验收单》上交公司物资部存档，公司最后审计完毕方能销毁。2、采购材料和调拨材料登记《物资质量台帐》，租赁物资登记《周转材料租赁台帐》，甲供材料登记《顾客提供财产台帐》。超大型项目部须登记招议标材料《物资采购台帐》。台帐由项目材料员负责登记并与工程同步。工程竣工后30天内，由项目材料员将整顿好《物资质量台帐》、《周转材料租赁台帐》、《顾客提供财产台帐》上交公司物资部存档，超大型项目部还须上交《物资采购台帐》，公司最后审计完毕方能销毁。3、每月25日前，项目材料员与供方、财务部对账，分别填写《供应商结算汇总表》、《供应商月度材料清单》、《对账表》、《拨料单分析汇总表》和《物资收入消耗登记表》并上报公司物资部。4、进入现场材料由项目材料员负责收集产品生产厂家质量证明资料（如为复印件加盖供方红章注明原件留存处）和出厂合格证（原件），验收易燃易爆危险化学品和剧毒化学危险品时，应向供方索取《物资安全数据表》，并及时传达到项目部有关人员、公司安所有、公司保卫部备案。需要复检材料由项目材料员填写《物资检告知单》交实验员取样送检，实验员将复检成果反馈材料员。来不及检查或降级使用材料由项目经理部总工审批实行“紧急放行”，紧急放行材料应及时送检。对于进场材料外观质量合格未复检材料，由材料员挂上《标记牌》，标记状态为“待检”；对于进场材料外观质量合格、复检合格材料，由材料员挂上《标记牌》，标记状态为“合格”；对于进场材料外观质量不合格、复检不合格材料，由材料员挂上《标记牌》，标记状态为“不合格”，不合格物资应拒收，由材料员填写《不合格物资处置记录》。由物资部负责采购半成品，进入现场由项目材料员挂上《加工半成品标记牌》，现场加工半成品由现场工程师挂上《加工半成品标记牌》。联营项目必要使用合格产品，对各分包单位进场材料品牌、质量进行监控，统一收集材料复检资料，杜绝使用不合格品。材料质量由联营项目经理负责。(二)物资采购预警：项目部承担因盲目筹划不精确导致材料供应短缺或超量责任，应控制工程尾期原材料进场数量。项目物资部应在材料进场量达到总筹划70%时，填写《材料采购与工程进度3：7预警表》，对采购量与形象进度严重失衡项目进行预警。(三)辅材采购流程见附表：5-2附表5-2流程名称代购审批公司物资部技术部法务部部门节点公司经理项目部劳务队、联营方ABCD1234开始材料进场前15天审批审核审核提出申请实行代购现场验收每月5日前出具收据结束5流程注解：①C2节点项目经理签字批准；②联营方代购必要报公司批准后，由公司经理实行A2节点；③D4节点劳务队每月5日前不出具收据不得实行代购；④超大型项目部由项目物资部实行B2、B3节点，项目经理实行A2节点；⑤未实行辅材统购公司，辅材代购由项目物资部实行B3节点。

附表：5-2辅材采购流程表(四)堆码贮存防护凡进入项目经理部现场材料,应依照现场平面布置规划位置堆放。现场材料须堆放整洁，成堆、成方、成垛，长大件一头齐，规定场地平整、排水良好、道路畅通、进出以便。1、钢材贮存：按钢材不同种类、规格、分堆存储，并挂上标记牌。钢材堆码要做到长短材料一头齐；堆放时堆垛应距离地面30cm左右，堆与堆之间普通间距50-100cm，堆垛须牢固，以防崩塌。做好钢材防锈工作，对于有特殊规定材料，要按其特性加以防护。2、焊条、焊剂贮存：分牌号、规格整洁堆放，并挂上标记牌。堆垛高不适当超过6箱。堆垛须离地30cm以上。堆放场合须保持干燥，以防止其受潮、霉变、脱皮。3、水泥贮存：不同生产厂、不同品种标号和不同出厂日期水泥，应分别堆放，并挂上标记牌，不得混杂。破包散包，应及时清理，重新装包，与原批、原品种标号同步归垛存储，不得混杂。破包、重新装包水泥应先使用。水泥贮存必要防雨防潮，水泥库中水泥垛高不得超过15包，垛应离地面30cm以上，离墙面20cm以上，库中留有恰当通道。散装水泥，必要分品种、标号入密封罐保存。暂时室外堆放包装水泥，除坚持以上规定外，还应上盖、下垫，并在水泥垛四周挖排水沟，并保持其畅通。超有效期水泥需重新取样检查，否则不得使用。4、混凝土外加剂贮存：按其品种、批量分库或固定场地妥善保管并挂上标记牌。过期混凝土外加剂需重新取样检查，否则不得使用。5、原木、原条、锯材贮存：按其品种级别、规格分堆存储并挂上标记牌。原木、原条、锯材露天堆放时，应平整夯实地面，并恰当离地面20-30cm。要注意通风、防雨、防潮，上盖下垫，适时翻堆，防止腐烂变质，同步做好防火工作。6、胶合板贮存：胶合板贮存堆码，必要分品种、规格、级别分别堆放，并挂上标记牌。堆放处应干燥通风，露天堆放需上盖下垫。堆垛距离在1.5米左右，不适当过高，堆垛须离地面20-30cm。做好防潮防火工作，还需做好防止其她杂物、油渍对胶合板污染。7、灰、砂、石贮存：按灰、砂、石种类、规格分别堆放，并挂上标记牌。贮存场地要清洁无积水、渍水、杂物，最佳有垫层，以防止杂草物、泥土等混入砂石中影响其质量。石灰块灰应及时放入水化池中保管。袋装生石灰粉、熟石灰粉堆放、贮存与水泥贮存、保管相似。8、砖、瓦贮存：按砖、瓦品种规格，分别堆放，并挂上标记牌。堆放地必要平整夯实，堆放采用平放或立放。堆码需整洁，不适当过高，防止崩塌、重压及外物撞击导致损失。9、建筑玻璃贮存：按玻璃种类、规格分别堆放，并挂上标记牌。堆放必要立靠牢、栓牢、防斜压、崩塌。必要垫离平面10-20cm。禁止雨淋、潮湿，露天堆放，必要上盖下垫。10、建筑陶瓷贮存：按级别、品种、色号、规格分别堆放，并挂上标记牌。陶瓷在贮存时禁止受潮，室外堆放时应防雨。11、防水材料贮存：聚氯乙烯、氯化聚乙烯、铝箔面油毡贮存按不同种类、规格分别堆放，并挂上标记牌。堆垛应离地面20-30cm，堆垛高度不超过2卷，须防潮防火。皂液乳化沥青贮存并挂上标记牌。皂液乳沥青贮存温度为10-45℃之间，并避免曝晒。聚氯乙烯建筑防水接缝材料与建筑防水沥青嵌缝油膏贮存应按其种类、规格分别以加盖容器包装存储并挂上标记牌。贮存温度不超过50℃，注意防火。聚氨酯建筑密封膏贮存分不同型号分别贮存并挂上标记牌。贮存须干燥通风、阴凉。聚硫建筑密封油膏与丙烯酸脂建筑密封膏贮存分级、分类贮存并挂上标记牌。贮存须阴凉、干燥、通风。严防热源、水源。容器盖必要盖紧，不能倒置。建筑门窗用油灰与中空玻璃用强性密封剂贮存应分种类、级别分别存储并挂上标记牌。存储仓库应阴凉、干燥、通风。砂浆、混凝土防水剂贮存中应分粉状或水状，分别存储并挂上标记牌。贮存以便于发货原则。石油沥青纸胎油毡、油纸贮存按不同品种、标号、规格、级别分别存储并挂上标记牌。若立放，高度不得超过两层，贮放温度在50℃如下。注意防潮防火。水性沥青基防水涂料贮存时，应注意分产品类型分别贮放并挂上标记牌。贮存温度在零度以上，注意防火、避免曝晒。聚氨酯防水涂料贮存应分级别存储，并注明标记，存储库须通风阴凉，禁烟火。复层建筑涂料贮存应分别存储并挂上标记牌。贮存应避免受阳光直射，室温在50℃如下，溶剂型应按危险品贮存。内外墙涂料贮存按不同产品、型号、级别分别贮存并挂上标记牌。12、饰面、保温材料贮存：天然石材与建筑水磨石制品贮存应按石材品种、规格分别堆放并挂上标记牌。石材普通在室内存储，室外存储时应遮盖。板材堆码时，应光面相对。直立码放倾斜度不不不大于15度，层间加垫且垛高不超过1.5m。板材平放时，地面须平整，垛高不超过1.2m，包装堆码高度不超过2m。普通纸面石膏板、耐水纸面石膏板、吸声用穿孔石膏板，耐火纸面石膏板贮存按品种、规格及级别分别在室内存储并挂上标记牌，场地应平整、干燥。水平堆码垛与地面有10cm以上间距。板与板之间应有垫条，垫条放置时上下垂直，垫条间距不不不大于250mm，垛高不超过2m。装饰石膏板、嵌装式石膏板贮存按品种、规格及级别分别在室内存储并挂上标记牌。堆放场地平整、干燥，堆高不超过2m且须立放。轻钢龙骨贮存按不同规格，分别堆放并挂上标记牌。堆放时须平放，底部垫离地面不超过1.8m并做好防潮防腐蚀工作。建筑用纸面草板贮存地面应干燥，通风良好并挂上标记牌。应平放垫离地面。纸板堆码要整洁,垛距不超过2mm。膨胀珍珠岩装饰吸音板贮存按品种、规格及级别分别堆放并挂上标记牌，堆放场地应平整、干燥，堆放高度不超过2.5m。13、易燃、易爆及化学危险品贮存：易燃、易爆及化学危险品是指：油类：汽油、柴油、煤油及各种润滑油；压力容器：锅炉、乙炔气瓶、石油液化气瓶、电石；化学危险品：分析试剂、油漆、盐酸、硫酸、亚硝酸盐；爆破器材：涉及各类炸药、雷管、导火索、导爆索、非电导爆系统、起爆药和爆破剂；土建安装施工生产设备维修，后勤服务等涉及易燃、易爆及化学危险品。油库内无杂草等助燃物，围墙周边有不低于15米隔离带，配有消防砂、消防栓、灭火器，并定期检查、维护，所有存储物品挂上标记牌。定期对罐体、油桶、管道、瓶体、阀门进行点检维护，并有记录。贮存易燃、易爆及化学危险物品库房以及使用中锅炉，应当符合关于安全防火规定，并依照物品种类、性质设立相应通风、防爆、防火、防雷、防晒、防护围堤、报警等安全设施。化学性质或防护、灭火办法相抵触化学危险物品，不得在同一库房或同一贮存室内存储。库房内易爆及化学危险物品不得超过设计容量，性质相抵触易爆及化学危险物品，必要分开贮存，库房内禁止存储其他物品。禁止无关人员进入库区；禁止在库区吸烟和用火；禁止把其他容易引起燃烧、爆炸物品带入仓库；禁止在库房内住宿和进行其她活动。公司每季度对易燃、易爆及化学危险品进行一次检查，项目经理部每天进行一次检查，贮存库管人员每天进行二次检查，并做好记录。14、劳动保护、防护用品贮存按不同品种、规格型号、使用性能堆码整洁并挂上标记牌。环境做到防潮、防湿、防火并定期检查。15、入库物资贮存做到库房整洁、按不同品种、规格型号堆码并挂上库房物品标签。库内货架上、下间距10-20cm。做到防潮、防湿、防火。第十二条:出库(一)材料按先进先出、有效限期先使用原则。做到不合格，超有效限期材料不出库使用。项目部有租赁公司自购周转料具，退租时必要先退还外部租赁某些。周转料具退还时要与劳务队办理“红字”《拨料单》手续。(二)对主体构造材料、办法用材料、装饰装修材料和安装材料与劳务队实行包耗制度，此类物资重要有钢材、水泥、砼、砌体材料、砂、石、钢管、扣件、安全网、装饰装修材料和安装材料等。对劳务合同明确由我方购买、劳务队包耗物资，出库时必要开具注明采购价和调拨价及“施工部位”《拨料单》，物资部对《拨料单》帐务解决按“采购价”做帐。劳务队材料收料人必要具备其法定代表人出具委托书，此委托书在发料前项目材料员必要收集。对劳务合同明确由我方提供、劳务队伍不包耗或我方自用物资开具注明实际采购单价《领料单》。工程竣工后30天内，由项目材料员将整顿好《拨料单》、《领料单》上交公司物资部存档，公司最后审计完毕方能销毁。第十三条:废余料回收解决(一)项目部在解决废旧物资前，必要填写《废旧物资解决审批单》，经公司批准后方可解决。解决时项目部必要在公司年初选定单位中选取一家进行解决。项目物资部作好《废旧物资解决记录单》，收集好有关资料归档。解决资金必要交财务部冲减项目成本。项目物资部每季首月5日前填写《废旧物资解决明细汇总表》上报公司。(二)工程竣工不能调拨到其她项目原材料、半成品、回收电线电缆、配电柜、模板、木枋等变现解决材料及损失周转料具没得到劳务队承认，填写《物资报损（废）申报表》，报公司批准后方能做帐务解决。(三)项目在施工现场进行废旧物资解决时，应配备电子吊钩秤（价格5000元左右），一方面有助于加强盘圆钢筋验收把关，另一方面也可以避免废旧钢材解决过程中磅差损失风险。(四)工程竣工后多余原材料能退还供方，开具“红字”《验收单》、《拨料单》冲帐；不能退还供方原材料及废旧物资必要告知分司，由公司物资部协调到新开及在建项目经理部使用。调拨材料开具《拨料单》，调拨物资价格按如下执行：1、钢材原材料依照当前市场价格（严重锈蚀除外）,由调出项目经理部负责送货到调入项目经理部，其运费及上车力资费已包括在调拨价格中。2、加工桩箍及脚手架挑架用槽钢（严重锈蚀除外），依照当前槽钢市场价格75%，由调出项目经理部负责送货到调入项目经理部，其运费及上车力资费已包括在调拨价格中。3、未超过有效有效期水泥依照当前市场价格，其费用承担同钢材调拨费用同样。4、木枋未使用过，且保存完好、无腐烂、无弯曲木枋可按当前市场价格进行调拨；对于已经使用过木枋，规定无腐烂、无顺弯、去掉钉子、去掉水泥砂浆、不开裂，长度及成色按如下原则调拨：长度为定尺2米或4米及其他定尺长度木枋，成色按原价值60%计；长度不不大于或等于3米、不大于4米，成色按4米木枋原价值50%计；长度不不大于或等于2米、不大于3米，成色按4米木枋原价值40%计；长度不不大于或等于1米、不大于2米，成色按2米木枋原价值40%计；如无2米木枋原价值，成色按4米木枋原价值30%计；长度不大于1米，经确认实属项目经理部不能再运用可以不计入调拨数量。木枋在调拨时如果未将其表面水泥砂浆、铁钉清理干净，可在以上基本上下降10%。木枋在进行调拨时，其费用承担同钢材调拨费用同样。5、胶合模板未使用过且保存完好胶合模板按当前市场价格进行调拨；对于已经使用过但没有破裂、无分层、无腐烂、无脱胶及无孔洞胶合模板，长、宽、面积及成色按如下原则调拨：长×宽=1830mm×915mm×18mm、1220mm×2440mm×18mm、1220mm×2440mm×15mm成色按原价值50%计；长×宽≥1500mm×500mm或面积≥0.75m，成色按原价值40%计；长×宽≥1000mm×400mm或面积≥0.4m，成色按原价值20%计；长×宽＜1000mm×400mm，经确认实属项目经理部不能再运用可以不计入调拨数量。胶合模板在调拨时如果未将其表面水泥砂浆、铁钉清理干净，可在以上基本上下降10%。胶合模板在进行调拨时，其费用承担同钢材调拨费用同样。6、安全网、竹架板必要无破损、去掉水泥砂浆（有破损及水泥砂浆不计价），可依照当前市场价格50%调拨，严重腐蚀不得使用，由调出项目经理部负责送货到调入项目经理部，其运费及上车力资费已包括在调拨价格中。7、装饰材料采购在与供货商订立合同步，应先与供货商商定未使用完且保存完好材料可予以退回；装饰材料在进行调拨时，可依照当前市场价格进行调拨，其费用承担同钢材调拨费用同样。8、不能划为固定资产、使用过小型机具：1000元如下，运营良好机械按市场价40%划拨；1000元—元之间，运营良好机械按市场价45%划拨；元以上，运营良好机械按市场价50%划拨。上述费用承担同钢材调拨费用同样。9、其她材料五金、水暖、电料、油漆、化工、橡胶及低值易耗品等未使用过，可依照当前市场价格进行调拨；旧、可使用其她材料按如下价格划拨：截面积≥16mm电线电缆：无破损，长度不不大于100米，按市场价60%划拨；有破损或长度不大于100米，按市场价40%划拨。截面积＜16mm电线电缆：无破损，长度不不大于50米，按市场价50%划拨；有破损、长度不不大于50米，按市场价40%划拨；50米如下、20米以上，无破损，按市场价40%划拨；50米如下、20米以上，有破损，按市场价30%划拨；20米如下、10米以上，能使用，按市场价20%划拨。旧配电箱、旧镝灯、旧碘钨灯等电料及配件按市场价50%划拨。旧镀锌水管按市场价60%划拨；旧水咀、旧水表、旧弯头、旧直接、旧接头等水暖按市场价40%划拨。上述费用承担同钢材调拨费用同样。10、变质和过期失效易爆及化学危险物品，应及时清理出库，予以销毁。销毁前应登记造册，提出销毁方案，报公司批准，并向所在地县、市公安局备案。在公安局指定恰本地点妥善销毁。第十四条:核算管理(一)劳务合同明确由我方提供（含甲供材料），劳务队包耗使用所有材料（涉及但不限于如下常用材料：钢材、砼、水泥、砂、石、砌体材料、地砖、墙砖、大理石、钢管扣件、保温隔热材料、安装主材等）必要进行核算。(二)对劳务合同明确由劳务队自购物资，项目部不得代购。如确有极特殊状况需代购，代购前15天劳务队必要出具其法定代表人或其委托人签字、盖公章代购申请书，且项目经理、法务部经理、公司经理签字批准，方可代购。代购材料必要及时开具《拨料单》拨给劳务队。劳务队必要每月5日前将上月代购总金额开具“收款收据”交公司财务人员抵冲其劳务款和工程款。否则，公司及项目部必要停止代购。代购物资同我方采购物资同样管理。所有代购必要派专人到现场进行管理。(三)由我方自购模板、木枋，劳务队伍包耗使用，在工程开工前，项目经理部必要依照施工配模方案计算模板、木枋总需用量，由公司与劳务队伍单独订立模板、木枋包干使用合同，作为劳务合同重要构成某些。一旦我方供货量达到总需用量，则由劳务队按我方质量规定自行购买或由其承担超过某些材料费用。(四)坚持对拨料主材实行月度核算、节点核算（分地下室、裙房、主体三节点）、竣工结算原则。1、项目物资部每月20日左右对劳务队伍拨料进行汇总，同步由项目生产经理牵头，项目物资部负责原材料清点，项目工程部负责（技术部和商务管理部配合）半成品清点，项目物资部对劳务队库存原材料（已拨未用某些）及半成品进行成果汇总，分劳务队填写《劳务方材料清单》，并交项目预算员计算该劳务队当月材料节超量及节超额。2、每季末对现场库存材料及半成品盘点后，开具“红字”《拨料单》同步，开具相应“蓝字”《拨料单》（日期为下月初），同步交财务。此时《拨料单》只用作帐务解决，不须劳务队伍签字，但我方相应人员签字应齐全。3、工程每到一种节点，无论在哪个时段，都必要进行核算。核算办法同月度核算。(五)坚持按劳务合同商定严格节超奖罚原则。(六)按项目部目的责任书商定单价或劳务合同商定单价为调拨价拨料核算原则。即同一项目经理部同一类材料拨料单价是固定。(七)严格控制主材损耗率原则。项目部必要坚持由项目部管理人员做钢筋施工翻样，不得委托劳务队翻样。劳务合同中商定螺纹钢Φ16以上损耗率定为0.5%左右，高线损耗定为-3～-5%左右，其他规格钢材损耗率定为1%左右。整个工程用钢材损耗率控制在1%；工程使用砼用量节约率不得低于3%。工程每到一种节点，无论在哪个时段，都必要进行核算。核算办法同月度核算。(八)物资盘点：项目部加强实物盘点及材料、财务帐面核对工作，查清两者不一致因素，并及时调节。按公司盘点规定如实盘点，并上报《物资盘点表》，《物资盘点金额汇总表》。(九)若由公司（项目部）替劳务或联营方代购物资材料，须订立合同并报公司主管部门备案，并收取其合同总价2%管理费，同步由公司代扣劳务方或联营方材料款直接支付材料款。第十五条:竣工结算工程竣工后，项目物资部必要在与劳务队办理分包结算前与其先办理材料结算。办理办法与过程核算同样。若项目部有甲供材料，则材料员必要在工程竣工之15日内或按施工合同商定期间与甲方办理材料结算。项目部办理最后周转料具租赁费及补偿费结算时，必要至少有项目物资部、项目商务经理、项目经理、公司物资部主任、公司成本、生产经理签字确认。项目物资部必要向公司物资部提交经公司商务管理部审核过项目部与劳务队办理最后材料结算资料。第六章劳务与专业分包资源管理第十六条:管理职责（一）项目部是项目劳务管理实行主体。项目部成立分包管理工作小组，组长由项目经理、书记担任，副组长由生产经理担任，小构成员由项目有关部门、岗位人员及专业分包、劳务分包单位负责人构成。（二）中型以上项目或劳务人员达到500人以上项目，必要设立专职分包（劳务）管理人员（劳务管理工程师），其她项目配备兼职劳务管理员。（三）项目部劳务与专业分包资源管理职责：1、与项目管理策划同步制定分包需求筹划，明确进场时间规定。2、建立分包进场台账，严格按公司、局规定完善进场工人实行实名制管理规定。3、积极协助、协助解决分包方在合伙过程中遇到详细困难，全面履行项目分包管理责任。4、对既发分包纠纷除寻常及时解决外，对复杂问题每月集中在月底协商解决。5、做好分包月度、季度、年度考核与评价，及时上报考核评价成果。6、分包信息、报表收集、整顿、建档、报送工作。第十七条：分包实行方案（一）分包实行方案内容1、项目劳务与专业分包管理体系、管理制度及分包工作构造分解和责任贯彻状况。2、劳务与专业分包合同释义、内容分解及合同交底。3、项目施工组织安排与劳动力详细使用筹划。4、分包履约保障办法和施工现场后勤管理。5、项目分包成本管理筹划、成本风险因素分析、控制办法。6、分包现场管理风险分析和防范办法安排。（二）分包实行方案是项目成立后对项目策划中分包策划内容深化和分解，是项目管理实行方案重要内容，详细流程和做法按项目管理实行方案有关章节规定执行。第十八条：分包商入场管理（一）入场资料验证。项目某些包管理员依照分包合同、管理制度对进场队伍公司资料进行验证，保证是具备合法主体资格分包公司。同步依照地方政府或公司有关规定与分包商订立安全合同、规范用工合同书、筹划生育合同等附属管理合同。（二）施工准备。项目部指引劳务分包商进行施工准备，安排关于现场管理工程师与分包商指定管理人员对接，明确现场管理制度、程序、办法、现场管理筹划。（三）入场教诲与培训。项目部在进场时应组织有关部门对分包商劳务工人进行现场环境简介、管理制度、施工工序流程、操作规范、安全生产、遵章守纪、劳动保护等内容入场教诲；并依照需要，建立劳务工人业余学校，依照项目阶段性施工特点，有针对性组织对劳务工人培训，项目劳务管理员对教诲和培训内容作记录，填写《分包商入场教诲（培训）登记表》（四）后勤安排。项目部应对现场工作区和生活区统一规划和管理，安排健康有益娱乐活动，为劳务工人提供安全舒服工作生活环境，制定并贯彻门卫、员工宿舍、员工食堂等各项管理制度；生活区设施规定按公司标化管理规定进行。（五）项目部必要通过管理制度、程序、施工记录、会议记录、联系函等形式明确分包商人员、物资、机具设备进出场及作业规定验证办法，拟定与否满足分包合同规定，分包合同未阐明必要补充明确，避免结算纠纷。第十九条：分包商安全、质量管理（一）安全技术交底。项目部必要组织有关部门对分包商队伍按法令法规规定和安全管理规定，在下达生产任务同步进行各级各层质量、安全、环境技术交底，保存安全技术交底记录。在中间过程对分包商进行监督、检查和指引。（二）凡进入现场分包商必要建立质量、安全与环境管理体系，按规定配备专（兼）职管理人员，按规定持证上岗，按规定配备安全防护设施、防护用品和质量检测仪器。（三）施工项目必要对分包商提出各类筹划、报告和诉求回答明确程序、时效规定和紧急问题解决办法，禁止久拖不决影响生产顺利进行。第二十条：劳务实名制管理（一）劳务人员用工管理实名化。项目部劳务管理员建立《分包商现场人员名单》，名单按分包商管理人员和施工班组分类，保持个人和公司证照复印件备查，按名单与分包商注册档案中内容相应验证，缺项内容要与公司工程管理部联系核对及时补充备案，不符合规定人员应及时清退。（二）劳务人员现场管理实名化。进入现场施工劳务人员要佩戴工作卡，注明姓名、身份证号、工种、所属分包公司，没有佩戴工作卡不得进入现场施工。项目部实行月度劳动力记录制度，项目劳务管理员汇总各施工区（作业面）责任工程师记录劳务人员出勤状况、门禁记录、分包商班组出勤状况，对现场劳务人员记录记录，填写《现场劳动力登记表》。（三）分包商按照劳务实名制管理规定，建立劳务工人考勤和工资支付实名制度。项目部必要监督、检查分包商实名制度执行状况，必要时与各分包公司共同组建工会联合会，指引务工人员依法维权，现场设立劳务人员维权告示牌。1、建立劳务工人月度考勤表。通过对考勤表及现场各施工区工长检查，随时掌握现场劳动力人员状况，有条件或本地政府有规定项目可采用更先进IC卡门禁制度；2、建立劳务工人月度工资表。保证劳务工人合法利益；有条件项目可代分包商给劳务工人办理工资卡，直接将工资履行手续后打卡发放。3、劳务工人考勤表和工资表需交项目备案,项目建立劳务工人工资支付台账。每月人员花名册、考勤表、工资表要一一相应，并加盖劳务分包公司公章，领取工资劳务人员要本人亲自签字确认。4、分包商必要按月按商定原则支付劳务人员工资，且支付数额不得低于本地最低工资原则。第二十一条：分包商离场管理（一）分包商完毕商定范畴内工作后，可申请或由项目部告知办理退场手续。分包商违约或履约能力不能满足项目管理规定期，项目部按商定扣除履约保证金或保函，核定分包商按合同应承担违约索赔，并令分包商半途退场。因工程停工可与分包商协商退场。（二）分包商制定退场方案，明确分包工程收尾安排、工程及生活区、生产设施移送时间、方式，以及人员、器械、设备退场安排，经项目部审批及验收，退还证件、借用工具或器物，办理项目部门禁放行手续后，方可退场。（三）项目部按合同商定检查分包工程质量，清点分包商退还证件、借领工具、剩余材料，在分包商按筹划完毕退场后，办理分包结算及履约保证手续退还工作。第二十二条：分包商考核（一）项目部每月对分包商进行月度考核，考核状况填写《分包商月（季）度考核表》报公司工程管理部备案。（二）项目某些包管理小组监督分包商劳务人员工资支付，解决劳务纠纷、劳务诉讼案件，建立劳务人员工资应急预案、劳务纠纷和突发事件协调解决预案。（三）对考核为严重信用不良或浮现聚众闹事、欺诈行为，符合列入黑名单条件，项目部将分包商不良记录登录《不合格分包商状况登记表》，经公司审核后列入黑名单。第二十三条：劳务分包商管理流程见下表：6-1劳务分包管理表

程编号6-1流程名称劳务分包商管理部门公司工程部公司财务部项目经理项目经理部节点ABCD1开始入场登记、培训、办证2培训上课各项目汇总报公司工程部34清点出勤人数核算、收集工资发放表，建台账编制资金筹划审核各项目汇总报公司工程部监督当月农民工工资支付567监督、检查、评价报公司工程部月度劳务供方检查、评价结束流程注解：①D2完毕《分包商现场人员名单》、《分包商入场教诲（培训）登记表》。②D3完毕《现场劳动力登记表》。③A3、A5、D5完毕《劳务分包商基本数据登记表》④D6完毕《劳务供方月（季）度考核表》。第七章机械设备管理第二十四条：管理职责（一）项目部是项目设备管理实行主体，必要设立机械设备管理机构或管理岗位，配备机电工长（设备管理工程师）。（二）项目部机械设备管理职责：1、依照设备管理策划和深化方案编制设备需用筹划。2、配合公司组织外租机械设备考察、租赁招标。3、负责项目机械设备进场验收和设备退场交接工作。4、负责项目机械设备安全使用管理。5、负责项目机械设备租赁费结算和成本分析。6、设备报表报送。第二十五条：项目设备管理实行方案（一）设备管理实行方案重要内容1、项目设备管理体系、管理制度建立和责任贯彻状况。2、对项目策划阶段设备配备方案深化和优化。3、设备进场合需场地、道路、运送条件准备。4、垂直运送设备和起重设备在项目所在地地方政府关于备案、资质、使用、安装、拆卸过程中法令法规规定。5、群塔作业方案。（二）设备管理实行方案是项目成立后对项目策划中设备管理策划内容深化和分解，是项目管理实行方案重要内容，详细流程和做法按项目管理实行方案有关章节规定执行。第二十六条：设备筹划与供应（一）项目部依照优化后设备配备方案编制《设备需用筹划》报公司工程管理部审核，其中大型设备、垂直运送设备和起重设备需求筹划，公司工程管理部必要报公司工程管理部备案，由公司领导审批拟定设备供应方式后方可执行。（二）公司对项目部设备供应重要有分包方自备设备、公司自购设备和监视测量机具、向公司租赁使用大型设备、外部租赁使用设备。（三）项目部在设备进场前应对设备分包合同与拟进场设备进行查看、验证，保证设备与合同商定一致。第二十七条：设备进场与出场（一）项目部依照施工进度统筹安排设备进出场时间，提前做好场内运送条件、暂时堆放、水电配套设施等准备工作。（二）对有设备基本规定设备，提前组织设备基本施工，按设备基本验收规范规定做好验收资料，并存档备查。（三）所有施工现场安装设备在安装完毕后，项目部组织对设备完好状态、安全保护装置、环保性能、随机档案资料进行检查、验收，验收合格后方可投入使用，并填写《机械设备检查（验收）表》，垂直运送设备和起重设备检查和验收必要按国家法令法规规定有关办法和程序进行。第二十八条：设备使用与维修（一）凡规定需要操作证才干操作设备，其操作人员必要持证方可操作，特殊工种作业人员必要持有监管部门承认操作证，其她没有规定操作人员必要具备懂构造、懂原理、懂性能，会使用、会保养、会检查、会排除故障能力，必要时必要事先进行培训，在掌握操作、维护、安全面知识并经考核合格后，才干上岗操作。（二）垂直运送设备和起重设备使用过程中必要保持涉及交接班、寻常保养、寻常检查内容运转记录。（三）设备应按清洁，润滑、调节、紧固、防腐规定，做好机械设备基本寻常维修保养。（四）在基本维修保养同步，设备维修必要满足设备阐明书及国家关于规范规定，政府有资质证照规定维修内容，必要由专业资质公司和资格证书人员进行。（五）垂直运送设备和起重设备维修过程必要保持设备维修记录。第二十九条：设备安全管理（一）施工现场设备管理执行定人、定机、定岗制度，小型设备实行班组负责制，重要设备实行专人负责制，重要设备实行机长负责制，并建立相应操作、维修、维护岗位职责。（二）设备使用时必要悬挂醒目安全警示牌和操作规程牌，并且满足现场文明施工标化规定。（三）设备使用应遵守安全技术规程和安全使用管理规定，并符合设备出厂使用阐明规定，设备各种限位开关、安全保护装置应齐全、敏捷、可靠，不得超负荷、超载、超速及带病使用。（四）项目部应对操作、指挥人员进行入场安全教诲，以及作业前安全技术交底。（五）垂直运送和起重设备安装、顶升、拆卸必要由具备相应资质公司和具备相应资格证书人员进行，且程序、手续必要符合规范规定，作业前项目部组织进行施工方案交底和安全技术交底，对安装、顶升、拆卸等过程进行监督管理。（六）垂直运送和设备安装、顶升、拆卸方案必要按规定审批后方可组织实行。（七）项目应依照设备使用品体状况，进行机械设备安全和环境因素辨认，制定应急预案，多塔作业时必要编制群塔作业方案。（八）项目部每月组织设备检查，并填写《机械设备检查（验收）表》，在对分包商月度考核时，对垂直运送和起重设备、分包商提供设备运转记录和维修记录检查并备案，督促分包单位及时进行设备维修保养。（九）项目部建立设备资料档案，资料为原件、复印件或扫描件，档案涉及如下内容：1、设备租赁合同。2、《机械设备检查（验收）表》。3、《设备需用筹划》。4、设备操作、指挥、维修人员名单。5、特种作业人员操作证。6、垂直运送设备、起重设备安装检查和使用检查所有资料。7、垂直运送设备、起重设备运转记录和维修记录。

第八章工期控制第三十条：进度管理筹划（一）编制流程项目部依照《项目管理策划》，结合现场实际状况（如地方政府规定、气候条件、周边环境等），编制项目部进度管理筹划，填报作为《项目部实行筹划》构成某些，报公司工程管理部审批，特大、直属项目报公司工程管理部审批。8.1.2重要内容进度管理筹划重要内容有：项目生产管理体系，项目进度目的，项目进度筹划及安排，进度保证办法及权责，资源需求与配备，进度风险与对策实行总承包管理项目，项目部应将各专业分包单位施工进度纳入统一管理范畴。第三十一条：施工准备（一）项目开工应具备条件1、已收到业主建设单位或招投标管理单位签发中标告知书。2、与业主建设单位已订立工程承包合同。3、施工现场“三通一平”工作按合同商定完毕并将测量控制点移送给我公司。4、业主、建设单位，已办理质量和安全监督手续并获得建设项目施工允许证。5、暂时设施方案已经监理业主和本地关于部门批准。6、业主、建设单位已组织设计勘察监理施工单位进行了图纸会审和设计勘察交底。7、施工组织设计已经按程序报监理业主建设单位和上级主管部门审批。8、现场测量控制网已建立并经关于部门验收。9、项目所需机械设备、劳动力、材料等资源已按规定程序组织完毕，并开始陆续进场。10、现场办公生产生活临建开始陆续搭设。（二）开工拟定1、施工项目具备8.2.1条件，项目部才干向公司工程管理部递交开工报告，经公司工程管理部批准之后，项目部向业主（监理）、递交开工报告，经业主（监理）批准，该项目进入正式施工。（群体建筑以施工进度筹划中核心线路上第一种开始挖土项目开槽日为该项目开工日期，别的单位工程依次以土方开挖日计算各单位工程开工日期）。2、远离公司远征施工项目，公司可委托远征项目部直接向业主（监理）递交开工报告，请业主监理批准。3、项目部应将业主和监理订立批准意见开工报告或开工指令上报公司工程管理部存档，公司工程管理部对该项目立项，开始上报施工记录报表。4、开工报告应注明筹划开工、竣工时间，需要确认业主和公司必要办理各项手续及准备工作已完毕，并留有业主监理签字和单位盖章及审批时间空间。第三十二条：进度控制（一）进度目的分解：1、施工过程中依照项目进度网络图划分工程施工控制节点并拟定各施工节点进度筹划。2、运用横道图分解分部、分项工程施工进度筹划。3、依照工程施工进展状况制定年、季、月度施工筹划。4、总承包管理项目，编制各分包进出场筹划。（二）资源需求与配备：1、.依照优化施工组织设计，施工方案及进度筹划安排提出各阶段管理人员、劳动力、设备、2、材料、资金等资源需求筹划，并提出配备入场办法、途径及时间。3、对也许实现不了资源配备需求提出可行应急办法。（三）进度风险与对策1、编制“进度筹划管理”同步，列出“进度风险清单”，并针对性提出化解办法及责任分工。2、动态管理进度风险，对及时化解风险总结经验，对化解不了风险及时分析，报告公司，规定增援解决。3、进度风险不积累，不转移，的确浮现积累，应及时调节进度筹划，以保证总进度目的。（四）工期签证与管理1、项目现场工程师每周盘点影响进度筹划因素，涉及工程量变更，工程款支付，甲供材料、设备供应，图纸会审到位，工序验收等，及时提出书面工期签证，传递监理、业主及项目技术负责人、档案工程师。2、项目技术负责人协助现场工程师每周敦促工期签证，监理、业主代表签字后传递档案工程师备案。3、档案工程师每月记录、分析工期签证单，成果传递项目经理、技术负责人，并据此及时调节工期筹划。（五）项目生产例会1、生产经理每天下午5：00先后组织岗位工长、施工队负责人生产碰头会，清理当天进度完毕状况，布置第二天工作任务。2、项目经理每周一上午9：00先后组织岗位主管以上管理人员生产调度会，总结上周进度完毕状况及项目管理状况，布置下周工作任务及管理目的。3、项目经理每月（季）参加公司生产例会，并于每月底组织项目月度例会，传达公司管理规定，重要分析当月进度状况和产生绩差因素，以及采用纠正办法。（六）项目月度生产竞赛1、项目依照施工片区划分及进度筹划安排，组织月度生产竞赛，重点突出比工期、赛进度，对优胜者实行流动红旗制，并表扬、奖励。2、依照条件变化及进度压力，组织生产百日会战，一段时间集中优势人力、物力、财力，实现赶工期或提前工期目的。第三十三条：总平面管理及协调（一）项目部按照《施工组织设计》或分某些项工程施工方案统筹规划现场总平面布置，合理划分工区和作业面。在合同范畴内，满足各阶段、各分包单位、各专业施工对作业场合、场内交通、水平运送和垂直运送、工程材料设备及构件堆场、暂时设施及临电、临水等需求，明确责任部门和责任工程师，建立总平面管理制度，协调各方关系。（二）项目部应规定各分包单位或通过建设方（如果是它指定分包单位）提供精确进退场时间表和详细施工作业筹划，明确需要总承包方协调核心部位和重要节点，以便协调工作及时跟进。（三）项目部对分包单位施工行为及施工进度状况做完整记录，作为合同履约及结算重要根据存档备查。第三十四条：施工（工区）作业面管理及每日状况报告（一）项目部按现场施工及技术管理规律划分工区或作业面，明确负责工程师，相应配备技术、安全、质量管理工程师，建立现场施工生产管理体系。（二）各工区或作业面工程师从项目部生产经理或项目部工程管理部门接受施工进度筹划，再将本工区或作业面生产筹划向施工作业人员交底，同步进行安全、质量及技术交底，培训作业人员，监督、控制、指引施工过程。（三）各工区或作业面责任工程师（工长）每天将进度实行状况及管理状况进行总结，编制《施工日记》，并填写本工区或作业面《工区每日生产状况报表》报项目部生产经理。（四）项目部生产经理汇总整个项目进度管理及作业状况，并形成《项目每日施工状况报告》报项目经理，以为有必要或上级领导和主管部门需要时，应向上级报告。（五）项目部生产经理组织现场工程师逐日检查分包单位作业筹划完毕状况，每周、月对施工进度进行检查考核，每月25日前填写《在建工程工期履约状况动态表》上报公司工程管理部门。（六）项目经理依照项目实行详细状况，每月25日前编制《项目经理月度报告》报公司工程管理部。（七）《项目每日施工状况报告》（报告期间为当天上班至次日上班，提交报告时间不迟于次日上午12点）是考核项目生产经理、各现场管理工程师基本根据。第三十五条：施工影像管理（一）项目部建立施工影像管理制度，配备施工影像管理负责人及相应设备，对施工进度影像、项目公共关系影像、工程定点整体照片（或慢照片）进行拍摄及管理。（二）施工进度影像按工区或作业面实际施工状况拍摄；公共关系影像按项目部公共关系规定拍摄。工程定点整体照片（或慢照片）在项目开工前选定拍摄点，每天按预定期间间隔（按若干小时）等距离拍摄。（三）项目部施工影像负责人员编写《施工影像日记》，记录每天拍摄状况，并对拍照相像按档案管理规定整顿保管。项目竣工后，对工程定点整体照片（或慢照片）进行合成，生成工程建设影像记录片。第三十六条：生产记录管理项目部应设立专职或兼职生产记录人员，对已完实物工程量及工作量进行记录，按照公司生产记录报表制度规定编制报表，经生产、商务等部门会签，报项目经理审查后，于每月20日前报公司工程管理部。第三十七条：进度检查与考核（一）项目部对施工进度进行日检查，周、月汇总进度管理状况，并依照现场综合状况调节进度筹划。如修改后进度目的超过合同工期规定期，应及时书面报业主确认，并报公司工程管理部门备案。（二）公司工程管理部门，每季度、每节点对项目进度管理检查、总结与评价，对工期严重延误项目提出预警，提出改进办法，并书面反馈项目。第三十八条：工序控制（一）工序分为核心工序、特殊工序和普通工序。详细界定见下表：⑴工程项目中重要施工过⑵转换梁、悬挑梁以及大跨度梁模程，涉及对人身安全、使用功板支撑；是指对工程安全、能有重要影响过程；⑶地下室构造防水；关键质量、使用功能有⑵公司生产中薄弱环节，⑷大体积砼施工；过程重要影响施工过以及引进采用新材料、新技⑸屋面防水及厨卫间防水施工；程。术、新工艺施工过程；⑹钢屋架、钢梁、钢柱焊接；⑶合同规定或业主关注提出⑺防雷接地焊接、弱电综合布线缆线特别规定施工过程。终端连接、防水套管安装；⑻项目部以为应界定为核心过程等内容。是指过程成果是⑴国家验收规范中暂没有规⑴砼灌注桩；否合格不易或不能定施工项目；⑵地下室基本底板防水；经济通过后续⑵暂无检测手段或检测设备⑶预应力钢筋砼施工和压力容器、压特殊过程监视和测量加以验施工项目；力管道焊接；证过程。(3)不易或不能经济通过后续监视和测量加以验证过程。普通过程除已明确核心、特殊过程外，别的施工过程均为普通过程。定义过程名称界定办法施工中属于此类过程⑴承重构造钢筋连接（钢筋机械连接、电渣压力焊、闪光对焊、电焊等）；（二）普通过程控制1、项目经理组织项目班子人员组织协调好施工中各项管理工作及各项资源配备工作，明确管理和操作人员岗位职责，对各岗位人员工作状况和工作能力进行考核管理，使整个工程各项管理工作处在受控状态。2、资源配备与管理涉及：①按公司规定配备具备相应能力管理人员和作业人员②项目生产经理对物资供应能力进行控制管理，材料员按技术工程师提出材料需用量筹划，保质保量及时组织供应工程所需各类材料；③项目生产经理负责进行施工机械设备调配；④配备必要、有效、适当监视和测量装置，并由有资格人妥善保管。⑤施工前，由质量工程师（原工长）负责根据施工图纸、施工组织设计、工艺原则、验收规范等编制技术交底，并向施工人员进行详细交底。⑥需要送检现场原材料必要送检合格后方能在工程中使用。⑦需做隐蔽验收记录方可进入下道工序施工时，应做好隐蔽工程验收记录，并上报业主、监理工程师签字承认。⑧必要时，试做加工样件、样板块或样板间，得到业主承认后再予施工。⑨施工过程中严格按施工图、施工工艺原则、施工质量验收规范执行。（三）核心过程控制1、核心工序在施工前，工长向作业班组交底，技术工程师对劳务供方执行原则状况进行抽查。2、当施工方案不能满足核心工序能力规定期，由技术工程师编制作业指引书，经项目主任工程师审批后发至各有关人员；必要时由项目主任工程师组织各有关人员对核心工序进行策划，策划内容：①确认工序所使用工具、机具设备及测量检测仪器②拟定所需材料材质及规格型号；③拟定所需技术参数；④拟定操作人员应达到技能。3、施工过程中跟踪监控关于技术参数。当发现过程参数不稳定或达不到规定期，及时向项目主任工程师报告，由项目主任工程师组织项目经理、生产经理、技术工程师、质量工程师、实验负责人、劳资员、材料员以及操作人员，从人、机、料、环、法五个方面因素进行分析，找到影响质量核心因素，并制定相应办法。必要时，会同设计单位代表，业主或现场监理工程师，重新对过程参数进行评估，保证达到工序产品质量规定。过程参数普通涉及（但不限于此）：砼配合比、砂浆配合比；砼坍落度、砼试块强度；大体积砼（1000立方米及以上）温控；U形膨胀剂防水砼；电渣压力焊、气压焊、电焊电流参数等。过程参数控制记录按施工中原有表格做好记录，当个别参数无表格时（如焊接工艺电流参数、大体积砼温控等），则采用过程参数登记表做好记录。4、必要时，作业班组按项目主任工程师规定试做加工样件、样板块或样板间等，一旦得到确认，则应严格按原则操作并保存确认记录。（四）特殊过程控制1、项目主任工程师应组织编制施工方案（作业指引书）。2、特殊工序施工之前，由项目主任工程师主持，对照经审批施工方案确认其设备、人员、材料、环境、工艺等，并填写《特殊过程预先鉴定记录》；在施工中质量工程师（原工长）进行持续监控，填写《过程参数登记表》。3、特殊工序控制办法按本章执行（五）检查公司工程管理部及时收集各项目核心、特殊工序清单，建立年度关特工序监控表，理解施工时间，过程抽查控制贯彻状况，填写检查表。如发现控制不到位时及时提出整治规定。公司工程管理部对公司级以上重点工程核心、特殊工序不定期抽查，并每半年检查公司工程管理部门对所属各项目核心、特殊工序界定、施工前中后控制、检查状况，形成检查记录。如发现控制不到位时及时提出整治规定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第九章质量控制第三十九条：质量管理策划（一）质量管理机构与团队建设1、项目经理为项目部质量工作第一负责人，项目部均须制定一名副职分管质量工作。2、项目部应成立质量工作领导小组作为项目部质量工作决策机构。3、项目部质监员配备应满足工程质量监督需要，中、小型项目至少应配备2名专职质监员，各专业分包单位至少配备1名专职质监员；大型、特大型项目、公司重点工程应设立质监组，设质量总监一名，成员数量依照工程规模大小拟定，原则上不低于3人，各专业分包至少配备2名专职质监员。（二）质量方针公司本着“诚信守法科学管理保护环境关爱员工构筑精品持续创新”质量安全、环境方针。（三）质量管理策划项目部在工程中标后45天内，由项目