【海底捞火锅食品物流供应链管理探析10000字（论文）】

海底捞火锅食品物流供应链管理分析摘要食品物流是食品流通，但随着经济的发展，它所指的范围非常广泛，包括食品运输、储存、配送、装卸、保管、物流信息管理等一系列活动。食品物流学既是食品科学的一个分支，同时又是物流和管理学的一个分支。我国食品行业在制造过程机械化、仓库保管自动化以及品牌推广、物流配送和食品安全控制等方面发展迅速，不断取得新的进展。与此同时，行业的进步正在推动食品流通领域的管理进入信息化时代。海底捞，一个以“好火锅自己会说话”作为唯一广告词的火锅店，但“服务好”的背后需要一系列的管理体系做支撑，其中海底捞的供应链运营体系功不可没。本文主要研究海底捞火锅食品物流供应链管理问题，分析海底捞物流供应链管理模式，探讨其存在的问题及原因，最后针对性地提出完善海底捞火锅食品物流供应链管理的建议。关键词：食品物流；供应链管理；海底捞目录摘要 I一、我国餐饮行业物流供应链 1（一）餐饮行业供应链的特征 1（二）餐饮行业供应链的模式 11.哑铃型餐饮行业供应链 22.T型餐饮行业供应链 23.对称型餐饮行业供应链 24.混合型餐饮行业供应链 2二、海底捞物流供应链管理模式分析 3（一）海底捞公司概况 3（二）海底捞公司的供应链管理方法 31.食材供应链 32.供应链营销环节 4（三）海底捞公司供应链管理的价值创造 41.食品 52.价格 53.服务 5三、海底捞物流供应链管理存在的问题及原因分析 5（一）海底捞物流供应链管理存在的问题 51.物流供应链流程问题 52.仓储物流问题 63.配送物流问题 7（二）海底捞物流供应链管理存在问题的原因 71.信息共享不畅降低供应链管理的效率 72.业务流程设计跟不上供应链管理的反应速度 83.组织协调不顺导致内部沟通受限 9四、完善海底捞火锅食品物流供应链管理的建议 10（一）提高供应链输出的产品价值 10（二）重视供应链成本管理 10（三）提高供应链顶层的顾客价值 111.提供舒适的就餐环境 112.融入人性化服务 113.善待员工 11五、结论 11参考文献 12致谢 13

一、我国餐饮行业物流供应链（一）餐饮行业供应链的特征一般而言，餐饮行业中很大一部分属于快速消费品，这使得餐饮行业供应链与其他行业供应链差别迥异，有其自身的独特性，具体表现在：第一，供应链管理过程中外包比例较大。因为食品及农产品，尤其是属于快销性质的产品往往产品单值低，厂商为降低物流成本，一般会外包相关业务而不会自建系统提高成本。第二，供应链食品从生产到消费周转时间短但环节多。食品及农产品(尤其是属于快速消费品部分)从生产、加工、销售到最后的消费为保证新鲜度抢占市场，在时间上要求非常高，但同时又需要经过多环节操作。在多个环节中，每个环节都必须仔细谨慎才能做到最后消费产品的质量安全，这就要求餐饮行业供应链设计运作时必须力求高效同时各个环节都必须有效保证食品质量安全。第三，供应链产品消费周期短，对于库存配置、产品运输及渠道管理要求极高，因此对于信息技术的依赖性极大。渠道能力是一种持久的、不可购买的、不可转移的、与消费市场现状密切相关的能力，渠道管理往往是食品企业的核心竞争力所在。通过完善的信息技术，企业能实现与渠道伙伴的及时沟通、有效设置渠道库存，最终实现供应链成本节约下的产品供给。第四，对冷链技术依赖性较强。食品冷链以保证易腐品品质为目的，以保持低温环境为核心，不仅有对冷链运输系统的技术要求、还有对冷库等储存场所的冷控技术要求，从而才能最终确保消费食品的产品品质与质量安全。第五，供应链横向之间竞争对手较多，消费者对于产品的忠诚度不高。这要求餐饮行业供应链管理在保证质量安全的同时还必须考虑各种促销手段和广告对于消费者的影响从而最大限度地增加供应链价值。（二）餐饮行业供应链的模式餐饮行业供应链的形成是与其物流系统的内容不断变化密切相关的，特别是食品和农产品生产物流系统的不断演变，为人们创建高效率的餐饮行业供应链管理模式提供了基础，根据食品及农产品物流发展的阶段，可以将餐饮行业供应链划分为以下四类：1.哑铃型餐饮行业供应链其特点是供应链较短，连接位于两端的交易主体很多，而中间环节少且交易主体也很少，呈现为哑铃型。由于上游生产者拥有的技术条件较差，产量低，品种少，所以上游聚集了很多农产品生产者;同时，由于产品生产地离市场较近，大多数农产品生产者也是直接参与市场交易的销售者，他们可以直接将产品提供给消费者而不需要中间商。在发展中国家，特别是靠近城镇地区的蔬菜供应，一般采用这种供应链结构。2.T型餐饮行业供应链这种类型的供应链一般适用于食品和农产品的生产地与销售地相距很远的情况。供应链的上端聚集了许多农产品生产者，但由于对远距离的销售市场不了解，只能通过中间商来销售，而位居生产者与消费者之间的中间商，利用其自身对于上游生产者的了解以及对于下游销售渠道及市场需求的了解提供服务，获得利润。与哑铃型餐饮行业供应链相比，它的链条较长，在我国，目前比较普遍的即是这种供应链结构，由于农产品生产者与销售市场之间的远距离，一端连接生产者，一端连接销售市场、专门从事农产品加工的中间商成为必要。正是由于中间商的缺乏与管理不善，使得这种类型的供应链很容易产生上游盲目生产下游销售困难的现象。3.对称型餐饮行业供应链这种类型的供应链主要是指上游的农产品生产由少数种植者规模化经营，而下游的销售终端逐渐被一些连锁餐饮行业所垄断。随着上游农产品供应商数目的锐减和连锁餐饮行业的不断扩张，这种餐饮行业供应链的上游供应商与下游连锁餐饮行业的数目呈现对称增长的趋势，这种供应链结构在发达国家或连锁店经营较为成熟的城市较为普遍。通过集中采购、统一物流配送等操作能明显节约成本。4.混合型餐饮行业供应链连锁餐饮行业为了适应消费需求的显著变化，将原先由独立企业从事的专业化生产的增值环节进行“内部化”，专门建立大型加工及配送中心，对农产品进行清洗、分类、深度加工、包装和配送等增值业务，同时通过在大型加工中心实施HACCP4和GMPS加工质量和卫生安全认证，来保证食品及农产品的质量安全。这个环节是上述三种供应链管理类型中所没有的，这种餐饮行业供应链是一种综合型、多品种、大批量的混合型供应链体系。它更关注消费者的满意程度，通过对农产品的深加工来对迅速变化的消费市场做出快速反应。以上四种类型的供应链，其涉及到的主体、交易对象繁多，任何一个参与者的行为都可能影响到农产品及食品的质量。由于作为食品原料来源的农产品具有体积大、易腐烂、数量多及不易储存等特点，按质、按量和按时提供原料就显得非常重要。消费者对食品质量安全问题的关注客观上要求餐饮行业供应链实施产品质量跟踪与追溯。这时候，不同类型的供应链将适用于不同的跟踪追溯方式。如对于松散合作以及链长较短的餐饮行业供应链(哑铃型与T型)，采用信息链跟踪较合适，而对于紧密合作及链长较长的餐饮行业供应链(对称型与混合型)，采用价值链跟踪较合适。二、海底捞物流供应链管理模式分析（一）海底捞公司概况四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年3月20日，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型直营连锁企业。海底捞在20年问迅猛发展，公司规模不断扩大，分店遍布全国28个城市105家直营餐厅。表1为海底捞目前各城市分店数量概况。表1海底捞门店北京23上海15天津5沈阳3郑州5西安8简阳1焦作23南京5杭州4青岛2苏州3深圳5无锡2扬州1宁波2武汉4合肥2厦门1常州3广州2福州2济南1石家庄1成都1太原1长沙1东莞1合计105数据资料来源：经海底捞官网结合百度地图整理（二）海底捞公司的供应链管理方法1.食材供应链作为火锅店，食材和底料是最重要的原材料，为了保证原材料的供应，海底捞先后建立了6个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，并下设品控部对整个食品安全体系进行监管，从源头上保证火锅底料的品质。海底捞的蔬菜类来源主要有两种途径，一是建立种植基地，二是直接从协议农户那里购买，没有中间商的参与，这样既减少了菜品的市场滞留期，保证了新鲜度，又减少了采购的成本。其他食材的采购，由配送基地进行集中采购各门店报送订单需求后，由计划部通过供应量管理系统查询到实时库存，根据需求和库存来确定合理的采购及生产计划，再由配送中心根据计划执行。海底捞的食材极为复杂，蔬菜、海鲜、肉类、副食等种类繁多、价格多变，而且都是个体供货，如何买到质量好、价格适中的原材料是最难解决的问题海底捞的作法是由经理严格把关，首先，只有公司的优秀员工才有资格做采购员，并且采购员的工资相对较高；另一方面，设有相应的惩罚措施，一旦发现采购员吃回扣，立即辞退并且没有任何补偿鲜明对比的奖惩措施，使经理很好的控制了采购员选择对公司最优的采购方案。海底捞的配送中心，拥有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天向它所负责的片区分店输送菜品使得海底捞各个门店的厨房工作简单化，很大程度上提高了门店后厨的工作效率。由于海底捞菜品的特殊性，库存管理较繁琐首先，海底捞引入一定的信息系统实时记载出库、入库的情况，来规范库存管理;其次，运用灵活的盘点方式，仓储部在月中对任意仓库进行动态盘点，月底对仓储部和生产部进行大盘点，进而更好的进行库存管理，保证公司库存账实相符。2.供应链营销环节首先，海底捞分店模式选择直营而非加盟直营店相较于加盟店的区别在于直营店由总公司直接经营，而加盟店与总公司只是持续契约关系，虽然直营店的自主权利较小，积极性和主动性也受到一定的限制，但是直营店有利于严格把关食物的质量和门店的服务;其次，海底捞总公司要求新店里的核心人员至少要有三年到五年在老店的工作经验，并且新店的老员工必须占总员工人数的80%，海底捞一直以“变态服务”著称，以服务营销作为公司的核心竞争力，旨在提高顾客的满意度，这样很好的杜绝了因盲目扩张而导致的顾客满意度下滑。（三）海底捞公司供应链管理的价值创造有效的供应链管理可以帮助企业实现盈利增长、提高可预测收入海底捞以创造顾客价值为出发点和落脚点，围绕它来关注食品安全、降低顾客成本、关注顾客需求、提高顾客满意度，最终达到创造企业价值的目的下面从三个方面来分析，海底捞是如何以提高顾客价值为中心，来创造企业价值的。1.食品保证食品的安全是海底捞扩张发展的前提，只有顾客对食品放心食用，才能进行后续的价值创造在食材供应链上，海底捞作为一个火锅店出身的企业，选择了自己建原料生产基地，而不是外包给第三方或直接从第三方购买，这样从源头上控制了食材的质量和安全;其次，采购方面，不论是自种或协议农户提供的蔬菜还是由优秀的采购员选择的采购方案，都在一定程度上保证了食品的质量;最后，贯穿于整个供应链环节的食品检测程序，为预防食品安全问题的发生提供了保障。2.价格只有严格控制公司本身的运营成本，才能达到顾客满意的价格，从而降低顾客成本。海底捞在成本方面的管理并不是一味地追求低成本战略，而是在满足企业自身发展的前提下合理降低成本，海底捞的物流配送中心，集采购、加工、仓储、配送于一体，它的集中采购功能，相对于各个门店自行采购，在提高工作效率的同时，降低了企业的整体采购成本，进而实现盈利的增长。3.服务海底捞的服务，是它取胜的关键。火锅在餐饮企业中很难做到差异化发展，然而，海底捞的“变态服务”为其占据市场份额起到了最关键的作用，也为其提高了可预测收入。餐饮企业要想占据市场份额，要么是有吸引顾客的口味，要么就是有能让顾客想再来体验的服务。海底捞正是在其发展过程中抓住了这个特点，董事长张勇在海底捞初创时期发现，在他贴心的服务下，即使火锅味道一般，也能得到顾客的夸赞，不仅能积攒固定的回头客，还能吸引一些为体验服务慕名而来的新顾客，从而实现价值链中的顾客价值。同时，海底捞注重员工的培训，服务的最终实施者是基层的员工，只有提高了员工的素质，才能保证服务质量。三、海底捞物流供应链管理存在的问题及原因分析（一）海底捞物流供应链管理存在的问题1.物流供应链流程问题海底捞火锅目前的物流供应链流程如下图3.1所示，由于从一家小规模的作坊式企业逐渐发展壮大，因此在许多管理领域都沿用了较为传统甚至落后的方式，在其物流管理方面，其物流体系缺乏标准化，虽然设立了信息部门，但信息化还停留在较为简单的处理水平，需要大量的手工输入和输出，也没有使用专业的物流软件来对其物流供应链进行管理。海底捞火锅目前由市场部根据公司各项食品的销售订单情况各物流部传递销售和订单信息，然后采购部根据订单所需要的原材料联系供应商进行采购。供应商将指定的食品原料运送至公司仓库后，财务部需要对供应商所提供的食品原料进行价格核定，而仓储部则根据采购需求订单的信息对食品原料的数量进行核定，以决定是否入库，入库后财务部根据相关单据对供应商进行付款。加工车间再对食品原料进行加工，之后，根据客户的送货时间与地址，由仓储部对食品进行运输，客户在收到货之后，进行验收、付款。随着海底捞火锅经营规模的不断扩大和业务的日趋复杂，目前上述物流供应链已经呈现出一些问题，阻碍着海底捞火锅物流供应链的效率和市场竞争力的提升。图3.1海底捞火锅现有物流流程2.仓储物流问题仓储主要解决生产和消费之间的时间背离问题。它是流通领域的一个中心环节，也是其中一项主要业务活动。在流通领域，食品流通的总过程是由食品的采购、运输、储存和销售等四个相互依存、紧密连接的环节组成。在流通过程特别是物流过程中，虽然使一部分食品暂时处于一种或长或短的停滞状态，但是这种停滞对于食品流通来说是完全必要的。由于在食品流通领域，有大量的食品不间断的停留在物流过程中的各个仓库里，所以仓储是物流的一个重要环节，它是一项主要的业务活动。目前海底捞火锅在仓储物流的管理方面存在着较为突出的问题。首先是对不同种类的食品及原料的库存管理上缺乏统一性，海底捞火锅成品和原料的库存量应结合公司的安全订货量和仓储成本来进行考虑，但目前海底捞火锅没有统筹的考虑销售情况，同时部门之间的信息传递效率低下，以及部门之间的沟通与协调障碍也导致海底捞火锅不能对已有的客户做到快速响应。在库存水平的量化和精细化上还存在着许多的不足，经常出现仓库里堆放较多的滞销商品，周转率低且库存成本浪费严重。其次，由于销售信息的波动，导致仓储部门难以应对不断出现的新的库存需求，在仓储部门看来，销售部门不能提供准确的需求信息，而在销售部门看来，仓储部门无法在及时的提供有力的库存支持。3.配送物流问题配送处于物流流程的末端，是把商品送到目的地的最后一个环节。配送是较短距离、较小规模、频率较高的物流形式，一般使用汽车做运输工具。配送的城市运输由于配送用户较多，交通路线又较复杂，因而如何设计最佳路线，如何使配装和路线有效搭配等，是配送中难度较大的工作。配送中的送达商品和用户交接非常重要，有效地、方便地处理相关手续，是大有讲究的最末段管理。在物流体系中，运输可以认为是配送环节的一个重要的内容，也是保障配送活动有效进行的业务。海底捞火锅目前没有将配送和运输进行清晰的区分，甚至其物流部门的员工也认为配送和运输就是同一样概念，将配送的内涵等同于送，专业的食品配送工具缺乏，这主要是由于海底捞火锅从一个落后的企业发展壮大，很多员工的思维还停留在原有水平，缺乏现代化的物流理念与思维，甚至认为海底捞火锅无须建立起专业化的食品配送中心，当前的仓库已经能够满足公司的业务需求。但实际上，由海底捞火锅进行统一配送的食品只占其配送总额的30%左右，统一配送的主要是其生鲜类豆制品及肉制品。这类食品由于有着严格的贮藏与运输条件，因此需要专业的配送网络，而且随着我国消费者对食品安全的重视在不断加大，市场对生鲜类的食品需求量也在不断的增加，海底捞火锅现在的配送工具，尤其是生鲜类的食品专用车辆偿足，导致配送效率难以达到要求。（二）海底捞物流供应链管理存在问题的原因1.信息共享不畅降低供应链管理的效率海底捞火锅目前仍然没有建立起有效的订单信息管理系统，对于客户的订单信息都停留在手工统计信息的阶段，然后将统计的结果传递至加工车间进行生产，并同时将统计信息抄送至财务部门以安排货款的结算，再将配送单抄送给运输车队，通知该部门准备配送。在手工统计的情况下，不仅容易出现人为因素的错误，还导致效率不高，比如出了错误就需要重新进行台账和数字的核对，花费大量的工作时间，进而影响生产、配送的确认时间，导致用户难以按时的收到所订商品。同时，由于缺乏有效的物流信息管理系统，海底捞火锅也难以和供应商及客户之间建立起高效共享的信息渠道，供应商和用户无法将需求和物流信息快速的传递至海底捞火锅，使得华鹏公司对市场的需求预测不能够较好的体现市场需求，进而影响公司库存结构的合理性，导致库存量与销售情况匹配度不高。物流服务水平是影响客户满意度的重要因素。除此之外，海底捞火锅目前在供应网络布局、库存和产品分销的精细化管理上仍然存着许多的需要改进的地方。比如过于粗放的供应网络布局，使得海底捞火锅需要更多的车辆来进行长途运输，中转、配送，使得海底捞火锅的配送里程往往比行业内优秀企业要高出许多。这种情况也会导致配送计划与预测的准确度下降，需要海底捞火锅花费更多的时间对配送计划进行调整与更改，使得与之相关的生产加工、原料采购等都变得更加的不可控和复杂，不利于公司业务的稳定有序的开展，在海底捞火锅业务量不断扩大的情况下，这些物流业务了都需要信息系统的有力支撑才能够高效的运转。2.业务流程设计跟不上供应链管理的反应速度这是决定内部供应链管理水平的若隐若现的因素。显是因为业务流程的制定和执行的好坏水平都是通过信息系统这个管理工具来实现，最后转换为各项绩效考核目标，如订单交货周期、库存周转率、运输准时性、市场占有率等可比较数据。隐是因为内部供应链流程的设定、部门的重视和执行情况、都是海底捞火锅管理层的管理方式和管理思想的间接体现。销售部门的良好预测对于内部供应链的上下游部门工作是关键。但海底捞火锅实际进行预测的方式和流程并不科学，对于可能发生的增量或减量，每次先进行口头通知，只有在客户确定了以后才会在系统里进行更改。而采购计划部门没有信息系统的运算和指令，无法擅自发出正式的更改订单。中国市场变化无常，以海底捞火锅的实际情况为例，通常只能锁定2周的计划，生产模式不符合客户要求变化的实际需求。海底捞火锅的生产模式统一的采用拉式管理，但由于直到最后一刻生产部门才被通知下一个星期生产的品种，采购部门才能根据生产计划确定物料的实际需求，生产线由于客户交期延误等问题频繁停线，给公司内部带来经济损失。海底捞火锅20%的零件来自小供应商，采购战略在压缩采购成本的同时，也带来了其它问题。这些小供应商在包装、运输等方面的物流成本很高。海底捞火锅只意识到压低零件价格，而忽视了高效、合理的供应链流程设计可以给公司带来更大的利润。除了影响海底捞火锅的采购成本，这类小供应商还存在采购周期更长带来的断货风险。3.组织协调不顺导致内部沟通受限组织是由人组成的社会实体，因此，组织行为实际上是人的行为的具体反映，信任问题其实也是组织中人的行为的一种反应，组织中的人如果相互信任，就能够更好进行协调并为努力同一目标而工作。信任问题存在的原因可能是人文环境和工作习惯的影响，也可能是因为个体的固有差异、个人成就感的追求差异和权利欲望差异等导致。信任原本属于心理学范畴，然而，目前却被应用到管理和经济领域。信任在本质上来说实际上是供应链内的企业间在合作过程中所表现的彼此信赖，在合作过程中企业间保持开放、公平合作并能够遵守相关合同或者协议。可见，信任的实质其实也是一种契约关系，这种隐性的契约关系被表现出来，就形成了所谓的信任关系。如果供应链中某个节点企业出现违约，合作方可能会表现出对其不信任，如果这个节点持续违约，则大家队改企业的不信任印象会逐步加深。海底捞火锅在供应链中产生不信任的原因，除了文化问题和沟通问题外，主要是没有成就感以及管理者的权利欲望得不到满足，这些属于过程性的信任问题。当其中节点企业存在对供应链下游的影响时，供应链下游的人员就容易降低工作成就感和信心，容易形成对该节点企业的不信任，从而出现相互指责。海底捞火锅的高层意识到这种情况，经常宣导团队之间要彼此心存感激，相信对方已经尽力了。但是这种说服效果并不明显。而当下游团队都不抱怨了时其实更危险，此时他很可能己经绝望了。而有些时候海底捞火锅的不信任来源于管理者的权利欲望。当其上游给自己造成困难时，下游部门希望上游部门归于自己的领导，可以把事情做得更好，海底捞火锅有做过类似的组织架构调整，结果除了问题被暴露得更彻底明了之外，没有实质性的结果。四、完善海底捞火锅食品物流供应链管理的建议海底捞是众多餐饮企业中的一员，通过对其利用供应链管理来实现企业价值的分析，引申至其他餐饮企业，就如何提升餐饮企业价值、实现盈利增长提出以下几点建议：（一）提高供应链输出的产品价值企业供应链活动最终输出的是企业生产的产品和提供的服务。餐饮企业的产品是它呈现在顾客面前的菜品，食品的质量和味道是辨别其产品好坏的唯一标准：首先，在产品质量上，餐饮企业可以学习海底捞控制食品质量的办法，建立生产基地并设置专门检测食品质量的相关部门，严格控制食品质量；食品配送物流方面，提高效率、保证食品的新鲜度，并且将质量检测贯穿在整个食材供应链中;食品味道上，尽量在迎合顾客口味的同时，做到差异化、多元化发展，在菜品的外观和口味上推陈出新。（二）重视供应链成本管理根据美国Kearney咨询公司的报告，有效的供应链管理可以为公司削减高达25%的运营成本，从而为企业带来巨大的利润空间，对一个利润率仅为3%-4%的企业而言，只要降低5%的供应链成本，就足以使企业的利润翻番。所以，企业应战略性地选择与设计自身的成本管理方案，来降低企业最终交付的产品和服务的成本，但并不是追求在每个环节上都要求成本最低。对餐饮企业而言，供应链的成本从采购原材料开始，到物流配送、加工制作成食物，最终到营销。采购方面，可以借鉴海底捞的集中采购方式，建立物流配送中心，来降低采购成本;物流管理上，适当的引进信息系统，信息技术是促成有效供应链管理的关键因素，信息系统可以很好地优化信息流程，促进信息在供应链各成员之间的沟通和共享，企业信息化可以降低企业内外部的协调成本。一旦企业自身的运营成本降下来了，就能以可接受的较低价格将产品和服务销售给顾客，进而提高顾客在价格方面的满意度。（三）提高供应链顶层的顾客价值1.提供舒适的就餐环境随着人们生活水平的提高，很多顾客在外出就餐时并没有把食物的味道放在第一位，而是将味道和就餐环境综合考虑来选择餐厅，餐饮企业应抓住这一心理因素，来设计自己的营销策略，从各方面迎合顾客的需求。2.融入人性化服务餐饮企业创造理想的顾客价值，核心在于提高顾客的满意度，前提是了解顾客需要什么，并且有针对性的满足顾客的内在需求，让顾客获得与其付出的价格相符甚至额外的利益。标准化的服务固然重要，但是标准化的制度过于死板，不能满足不同人群的需求，餐饮企业作为服务业的一种，应该重视服务质量在企业发展中的重要地位，将服务作为核心竞争力。服务的最终目的是为了让顾客享受就餐过程，哪怕只是一个小小的行动感动到了顾客，那么服务就达到了它的目的。3.善待员工员工是餐饮企业很重要的资源，高素质的员工可以保证制度自上而下有效地执行。善待员工主要表现在两方面：一是对员工的培训，不仅要提高他们的素质，还要锻炼他们的大脑，提高创造力。在餐饮企业提供服务不像在工厂流水线上生产产品，它需要很强的应变能力去应对各种不同的情况，有时候员工一个让顾客意想不到的举动，就会从心里打动顾客，直接影响到餐厅的口碑；二是企业真正为员工的利益考虑，企业对员工好，员工才更有于劲，进而员工才能发自内心的对顾客好，这就能带来顾客良好的体验，促进忠诚顾客的