软件项目开发管理制度和软件项目管理-论文

软件项目开发管理制度

总则为规范自有软件研发以及外包软件的管理工作，特制定本制度。本制度适用于股份公司软件研发与管理，分公司参照执行。本制度中软件开发指新系统开发和现有系统重大改造。本制度中自行开发是指主要依赖公司自身的管理、业务和技术力量进行系统设计、软件开发、集成和相关的技术支持工作，一般仅向外购置有关的硬件设备和支撑软件平台；合作开发是公司与专业IT公司（合作商）共同协作完成IT应用的项目实施和技术支持工作，一般形式是公司负责提供业务框架，合作商提供技术框架，双方组成开发团队进行项目实施，IT系统的日常支持由信息中心和合作商共同承担，信息中心负责内部（一级）支持，合作商负责外部（二级）支持；外包开发是指将IT应用项目的设计、开发、集成、培训等任务承包给某家专业公司（可以是专业的IT公司或咨询公司等），由该公司（承包商）负责应用项目的实施。软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、用户接受测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移。除特别指定，本制度中项目组包括业务组（或需求提出组）、IT组（可能包括网络管理员和合作开发商）。第二节立项管理提出开发需求的信息技术部门参与公司层面立项，进行立项的技术可行性分析，编写《立项分析报告》开展前期筹备工作。《立项分析报告》应明确项目的范围和边界。应用系统主要使用部门将《立项分析报告》上交公司总裁室进行立项审批，以保证系统项目与公司整体策略相一致。《立项分析报告》得到批准后，成立项目组（如果是外包开发，则成立外包商项目组；如果是合作开发，则与外包商共同成立合作开发项目组，以下统称“项目组”），项目组应包括业务组（由公司相关业务部门组成）和IT组（自行开发为信息中心研发人员；外包开发为外包商成员；合作开发为信息中心研发人员和外包商成员）。项目组人员的选择应满足项目对业务及技术要求，项目组人员应有足够的业务和IT技术方面的专业知识来胜任项目各方面的工作。第三节需求分析立项后业务组对用户需求进行汇总整理，出具《业务需求说明书》，并确保《业务需求说明书》中包含了所有的业务需求。经系统使用部门审批确认，作为业务需求基线。IT组在获得《业务需求说明书》后，提出技术需求和解决方案，并对系统进行定义，出具《系统需求规格说明书》。《系统需求规格说明书》需详细列出业务对系统的要求（界面、输入、输出、管理功能、安全需求、运作模式、关键指标等）。《系统需求规格说明书》需要由业务组提交给相关业务流程负责人确认。对于合作开发的项目，当业务需求发生变更时，业务组应提交《需求变更申请》，IT组组长审批后交给合作开发商实施。项目组应对需求变更影响到的文档及时更新。第四节项目计划和监控软件开发采用项目形式进行管理。项目经理负责整个项目的计划、组织、领导和控制。需求分析过程中，项目经理组织制定详细的《项目计划书》，包括具体任务描述和项目进度表等。在项目的各个阶段，业务组组长和IT组组长需配合项目经理制定阶段性项目计划。业务组组长和IT组组长需配合项目经理对项目计划执行情况进行监控，确保项目按计划完成。项目计划需要变更时，项目经理填写《项目计划变更说明》，并提交公司主管领导审批，通过审批后，交给业务组组长和IT组组长执行。第五节系统设计系统设计应分为概要设计和详细设计，系统设计要遵循完备性、一致性、扩展性、可靠性、安全性、可维护性等原则。在系统设计阶段中，用户应充分参与，确保系统设计能满足系统需求。项目组进行详细设计，出具《设计说明书》和《单元测试用例》。《设计说明书》中需要定义系统输入输出说明和接口设计说明。公司主管领导组织相关人员对概要设计进行评审，出具《设计评审报告》。业务组组长和IT组组长应参加此评审并对评审意见签字确认。设计评审均以《业务需求说明书》和《系统需求规格说明书》为依据，确保系统设计满足全部需求。对已确认通过的系统设计进行修改需获得管理部门、业务组组长和IT组组长的审批后方可进行。对系统设计的修改的文档须由文档管理人员进行归档管理。第六节系统实现项目组根据《设计说明书》制定系统实现计划，并提交项目经理对计划可行性进行审批。系统实现包括程序编码、单元测试和集成测试。项目组保证开发、测试和生产环境独立，为各环境建立访问权限控制机制，并明确项目成员的职责分工。对开发环境、测试环境与生产环境在物理或逻辑方面应该做到隔离；如果环境的分隔是通过逻辑形式实现的，应定期检查网络设置。项目组对已授权访问生产环境的人员进行详细记录，并对该记录进行定期检查，确保只有经授权的人员才能访问到生产环境。项目组进行单元测试和集成测试，测试人员签字确认测试结果。第七节系统测试和用户测试项目组制定《系统/用户测试计划》，并提交项目经理对计划可行性进行审批。《系统/用户测试计划》必须定义测试标准，并明确各种测试的测试步骤和需要的系统设置要求。项目组向数据拥有部门申请获取测试用业务数据的使用权，对获取的数据进行严格的访问控制，确保只有相关项目人员才能访问及使用。项目组负责测试数据准备，测试用数据要足够模拟生产环境中的实际数据。对已评定为敏感信息的数据进行敏感性处理和保护。IT组或合作开发商建立测试环境进行系统测试。在系统测试中对新系统内部各模块之间的接口和与其他系统的接口进行充分测试。出具《系统测试报告》，测试人员签字确认测试结果。系统测试通过后，IT组配合业务组建立用户测试环境，业务组根据用户测试用例进行用户测试，出具《用户测试报告》，业务组组长和IT组组长应在用户测试报告中签字确认。项目组完成系统帮助文档（其中包括《用户操作手册》和《安装维护手册》）。凡涉及应用系统的变更，应对系统帮助文档及时更新。第八节试运行系统主要使用部门根据项目规模及影响决定试运行策略。项目组制定《试运行计划》，并制定试运行验收指标，上报公司主管领导审批。《试运行计划》中应包含问题应对机制，明确问题沟通渠道和职责分工。项目组联合试运行单位进行相关系统部署工作，准备培训资料，对相关用户和信息技术人员进行培训。用户培训的完成度应为实施后评估的指标之一。项目组根据《试运行计划》进行系统转换和数据迁移。系统转换前，检查系统环境，确保运行环境能满足新应用系统的需要。系统转换时必须详细记录原系统中的重要参数、设置等系统信息，并填写试运行报告相关内容。系统参数、设置的转换工作作为系统上线的验收的评估指标之一。数据迁移前，应制定详细的《数据迁移计划》，《数据迁移计划》中应包含迁移方案、测试方案、数据定义，新旧数据对照表、迁移时间、回退计划等信息。数据迁移计划需经项目经理和主管领导签字审批。数据迁移后，项目组对数据迁移的完整性和准确性作出检查，出具《数据迁移报告》，其中包括数据来源、转换前状态、转换后状态，数据迁移负责人、对完整性检查情况、对准确性检查情况等内容。各相关部门验收转换结果后在该报告上签字确认。系统转换和数据迁移由试运行单位业务部门和公司主管领导共同监督并进行验收。系统转换和数据迁移验收通过后，正式启动试运行。在试运行过程中，试运行单位办公室把系统运行情况（系统资源使用，反应速度等）记录到试运行报告中。必要时，项目组应根据系统运行情况对应用系统进行优化。试运行达到试运行计划规定的终止条件时，项目组编写《试运行报告》。此报告应由项目组和试运行单位签字确认，并提交公司主管领导审阅。公司主管领导审阅试运行结果，决定试运行结束或延期。第九节系统验收系统主要使用部门及信息技术部门联合组成独立系统验收小组，也可授权原项目组作为验收小组。验收小组从功能需求及技术需求层面对系统进行综合评估。验收小组应根据验收情况整理形成《系统验收报告》提交系统主要使用部门和信息技术部门审阅。系统主要使用部门和信息技术部门负责人根据系统测试、试运行情况签署验收意见。第十节系统上线系统上线应遵循稳妥、可控、安全的原则。通常情况下，系统上线包含数据迁移工作。项目组制定《系统上线计划》，上报公司主管领导审批。在上线计划得到批准后才能开始部署上线工作。《系统上线计划》内容应包括但不限于：1、部署方式和资源分配（包括人力资源及服务器资源）；2、上线工作时间表；3、上线操作步骤以及问题处理步骤；4、项目阶段性里程碑和成果汇报（项目执行状态的审阅、进度安排等）；5、数据迁移的需求和实施计划；6、完整可行的应急预案和“回退”计划；7、用户培训计划（包括：培训计划、培训手册、培训考核等）；上线单位在上线初期需加强日常运行状态监控，出现问题时应及时处理，对重大问题应启动紧急预案。在完成上线后要填写《系统验收评估报告》，上报总公司项目组汇总整理。《系统验收评估报告》内容包括：数据准确性、系统性能及稳定性、接口问题、权限问题、业务操作影响度、问题处理情况、备份、批处理等。上线单位管理层要对《系统验收评估报告》进行审批签字。公司主管领导批准结项后，业务组和IT组将整理的文档提交各自部门统一管理。第十一节合作开发管理合作开发商的选择应遵循公司相关规定，合作商资质认定参见第三方管理制度。合作开发商必须遵循公司《软件开发管理制度》。项目经理同合作开发商明确规定项目变更的范围和处理方式，重点关注需求和设计变更。项目经理负责监控合作开发商的项目管理及软件开发活动。合作开发商应按计划定期向项目经理报告进展状态，并提交阶段性成果文档。发生重大问题时，合作开发商需及时向项目经理汇报。IT组组长派专人监控合作开发商的质量保证过程。项目组同合作开发商商定验收的标准和方法。以上各要求需要在开发合同中明确。项目管理的未来论文摘要：本文认真分析了目前国内软件项目管理中出现的问题，以提高软件质量降低软件成本、加强软件项目的可靠性为目标；在从实践、理论、计算机应用、科学发展等多角度的基础上结合软件过程进行了研究论文关键词：项目管理实践理论计算机应用科学发展观什么是软件项目管理？从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。2．为什么要有项目管理？没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项目的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。所以我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注意不是每一个项目都要盈利。另外，有了项目管理，就有了管理改进的基础，无论刚开始的项目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改进的可能性，至于能不能得到改进，以及改进的快慢，则取决于两个因素：一个是人，特别是各级管理者；另一个是利益。关键是“利益”，准确的说是“利益的分配”，在权责利明确的前提下，人才能充分的发挥作用。还需要指出的是“利益”是多元的，这里的多元不仅指利益的具体形式，而且指利益的受众是多元的，包括客户方相关人员个人的利益。3．项目管理的发展与现状。今天，项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用，从最初的国防、航天、建设工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理工作。随着计算机、网络系统的迅速发展，项目管理技术的不断进步，项目管理软件产品层出不穷，其功能、特点、应用对象也各不相同。当前，越来越多的企业和组织在内部推广项目管理的理论方法及管理模式，如果都采用项目管理软件进行管理，效果就更加明显，可以节省大量的资源和财富。国外90%以上的项目管理都采用软件进行，但我国在这方面的应用还不到10%。新世纪项目管理在中国的迅速兴起，给软件企业的发展带来了前所未有的发展机遇。项目管理涉及范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、项目综合管理九大知识领域的内容，而其中范围、时间、成本被称为项目管理的三约束，又称为“项目管理三角形”，项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本。为了缩短项目时间，就需要增加项目成本(资源)或减少项目范围；为了节约项目成本(资源)，可以减少项目范围或延长项目时间；如果客户需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本(资源)或延长项目时间。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及这些产品用到的过程有一个共同的理解。作为衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准是项目的范围说明书，项目范围要由项目客户和项目发起人共同地正式认定，范围变更要进行变更控制。对于软件开发过程来说，范围说明书就是软件的需求分析报告，项目范围的管理也就是软件需求的管理，电力自动化公司在软件需求管理过程中存在以下几个问题：1．需求描述不清晰该公司已经通过了IS09001：2000国际质量管理体系认证，现在软件开发项目负责人已经能够做到将用户的需求整理成需求分析报告，交用户签字确认，但他们这样做似乎只是为了达到IS09001质量体系的要求，只是走形式，并没有认识到这样做的重要性。因而存在需求描述不够清晰、不够具体的问题，给用户留下发挥的空间，也给我们公司造成不良影响。例如公司与某农电项目签署的需求说明书中写到‘实现电力营业相关的功能’，我们开发人员认为按签署的合同金额，我们只要完成其主要业务功能，多余的工作会使我们成本过高，也不在需求之内，而用户认为管理、考核功能、综合查询功能都是营业相关功能，都属于需求范围之内，需求未满足，用户不付款。因此我们只能损失利润以便换取用户的满意，造成项目成本超支。2．用户口头需求不能及时记录，交用户确认的需求经常不能一次提全，随时增加需求.而由于项目负责人缺少项目管理知识，不能及时记录用户口头需求，为了赶进度，为了按期完成任务，也不与用户进一步沟通确认，结果是开发完成的产品用户不认可，用户也很恼火，我明明告诉你这个功能要做成那个样子，你为什么做成这个样子。这就是项目范围未经客户正式认定，沟通也不及时，因理解的不一致造成劳而无功，而且还需要重新返工。3．用户需求变动缺少有效控制。用户需求变动也就是项目范围变更，项目变更需要有项目变更委员会评审变更的影响，而用户提出的需求变动经常被开发人员自行消化处理了，而且依旧是没有文字记载，没有用户确认，有的只是为了赶工期，为了不超成本，在程序中打补丁。在软件测试检查文档时解释说需求没来得及修改，等有时间再重新整理需求。而且这样完成的程序结构不够优化，不利于他人阅读理解，甚至留有隐患。4．需求未能考虑所有的用户项目管理知识体系要求项目范围由项目客户和项目发起人共同地正式认定，这里强调，共同认定，软件开发这个项目也不例外。项目发起人和一两个客户的认定不能代表所有的用户，其他用户不认可，不得不在现场修改程序，这样做不仅程序的质量得不到保证，而且造成工期延误、成本超支。最主要的是用户对我们公司的满意度下降。5．开发过程中缺少与用户的沟通软件开发的结果要满足或超越用户的需求和期望，但纸面上的需求分析报告描述得再清晰也不能涵盖用户的所有需求，比如用户对使用灵活性的要求、对软件运行界面的要求，所以在开发过程中应该多与用户沟通，或者请用户参与到项目组中，不能一味地赶进度，埋头苦干，随时沟通才能保证不偏离轨道，才能提高成功率。由此可见，只强调时间和成本，忽略范围管理，往往会适得其反，不仅时间和成本不能保证，还会引起用户的不满。需求分析又是软件设计、实现、测试直至维护的主要基础。良好的需求分析活动有助于避免或尽早剔除早期错误，从而提高软件生产率，降低开发成本，改进软件质量。所以范围、时间、成本这个“项目管理三角形”必须全面协调考虑。除需求问题之外，在软件开发项目中还存在沟通的问题。前面已经两次提到了沟通的问题，可见有效沟通对项目的成功也是必不可少的，项目经理大致75％的时间应该是用来沟通的，软件开发过程上也是如此，上面提到因与用户缺少沟通，造成对项目范围的不确定，因而造成时间的延误，成本的超支和用户的不满意。其实在我们开发过程中项目组成员内部的沟通不畅也会影响项目进度。软件开发实践过程中会出现多种因沟通不及时造成的问题，下面列举几项：1．两名开发人员使用的同一个表的结构竟然不相同；2．同一个岗位人员使用不同程序登录，登录窗口提取的用户信息不同；3．两个模块对同一个表同一个字段操作，一个存，一个取，此字段内容以代码存储，但两个模块对此代码的解释不同；4．开发过程