业财融合在医院财务管理中的运用分析-以LY市中医院为例

引言医院想要获得长久与稳定的发展，需重视对财务管理手段的运用及延伸，重视财务管理改革，通过创新工作方式，实现自身价值最大化。采用业财融合的方式进行财务管理，有利于帮助医院提高自身财务管理水平，增强风险防范能力，这也是医院实现精细化、高质量发展的必然途径。随着建设现代化医院管理需求，对医院的发展提出了更高的要求，对于体量小、综合能力较弱的中医医院更是一个严峻的挑战。为充分发挥中医医院专科优势及中医药传承创新能力，财务管理工作也需达到更高的标准。LY市中医院通过这一改革，为自身良性发展提供有力保障，更好地朝着精细化管理、高质量发展的方向前进。一、业财融合的概念业财融合是由我国创造出来的一种财务专业术语，但在国际社会当中，关于业财融合的争议有许多。在我国，业财融合受到广泛的认可与推崇，许多企事业单位已经将业财融合的相关原则与理念融入到管理会计的基本目标当中，使其成为推动财务发展的有力工具，解决了传统财务模式中存在的问题。业财融合，指的是财务人员在深入业务开展的同时，获取相关的信息与知识，并根据分析业务所得的结果来做出相关决策。从会计的角度出发，业财融合属于管理会计的分类，能够为管理者提供各方面的财务资料作为参考。医院在实施业财融合之前，需要做好前期的信息化建设和人才培养工作，确保业财融合的工作流程能够顺利开展。与此同时，还应对相关业务进行全方位的管理，确保在合理的绩效考核下实施监督与奖罚。我院在实现业财融合过程中，不仅促进业务与财务关系的融合，且帮助我院管理者更加高效、精准地开展各项工作。这也是赋予财务管理更高的意义，通过财务管理手段寻找医院发展中的薄弱点、难点，助力医院高质量发展[1]。二、在医院财务管理中运用业财融合的意义（一）有助于提高防范风险水平任何行业在发展过程中都面临着风险，医院也是如此，在医院财务管理中运用业财融合手段有助于提高医院财务管理水平。为适应新时代发展要求，我院采用更加先进、科学的管理模式，例如资金预算管理、外出学习培训报销审批流程管理采用PDCA管理模式，并结合鱼骨图、柏拉图、甘特图等分析工具，从实际业务出发，多方面、多层次挖掘潜在问题及风险，完善工作机制，优化流程，防范风险，改善财务管理模式，提升财务管理水平。通过业财融合方式，合理控制我院内部各项资源，提升资源配置效率和使用效益，促进业务工作高质量发展。我院也逐步完善风险防范体系，提升风险防范水平，确保财务各项指标的科学性与合理性，保障财务管理安全[2]。这一过程中，业务部门与财务部门的工作人员能够实现更高效率的信息沟通，不再受传统工作模式的限制，也能够更加井然有序地参与到工作当中。执行财务预警评估时，也更具准确性，有利于从根源上降低财务风险发生的概率。（二）有效降低医院运营成本在医院财务管理中运用业财融合，能有效降低运营成本。例如，我院成立采购办，邀请临床科室及职能科室共同参与采购项目前期市场调研工作，从专用性、合理性、效益性多方维度综合决策，保障产品质量，节省采购资金，降低医院运营成本。业财融合有助于我院进行全面预算管理，做好事前、事中工作，获得精准的核算数据，帮助我院管理者了解、掌握医院基本数字信息及未来发展动态[3]。药品、耗材集中采购，医保支付方式改革也在客观上推动着医院业财融合的发展。通过不断强化费用与成本管控，推进药剂科、医务科、医保办等职能科室与临床科室更为紧密地互动和协同，创建医院绩效考核新体系，提升我院整体运营效率及效益。（三）实现财务管理价值最大化在医院财务管理中运用业财融合能够实现财务管理价值最大化。运用业财融合管理模式，转变了我院财务管理的理念与思路；探索不同专业领域，丰富了我院财务管理的内涵。尤其是特殊时期，财政补助资金紧缺，我院更加注重财务管理质量，最大限度发挥其价值，助力医院提高管理，增强核心竞争力，实现战略目标。通过业财融合运用，财务管理者能够更全面、更深入地了解医院业务的实际运营情况，更加准确地进行成本费用预测、成本费用控制等工作，医院资金利用率提升，实际收益获得高质量保证，从而实现医院更加长远与稳定的发展[4]。（四）助力医院向精细化方向发展在医院财务管理中运用业财融合有助于促进医院朝着精细化的方向发展。我院紧跟时代发展脚步，从粗放式管理模式逐步向精细化管理模式转变。我院成立了运营管理委员会及运营管理办公室，以数据信息化为支撑，聚焦医院管理中存在的问题及难点，提出管理性建议。我院将院长年薪指标考核、三级公立医院考核指标列入绩效考核中，医、教、研、财融合在一起，延伸财务管理工作内涵，以考核促管理，提高指标完成率，优化管理模式，助力我院向精细化方向发展[5]。三、在医院财务管理中运用业财融合的优化（一）转变医院财务工作者的思想认识随着新时代的到来，大部分财务工作者的专业能力与综合素质都有了显著的提升，具备足够优秀的财务领域专业知识。为适应现代医院管理需求，提升医院精细化管理水平，财务管理工作不只局限在财务领域范畴，还涉及医院医疗、科研、教学等方面的管理。为保障医院业财融合方式能够得到有效落实，财务工作者需转变思想认识，不仅要关注、学习财务领域的专业知识，还要学习医疗、护理、科教、人事等相关制度、政策，培养成符合医院发展需求的复合型人才，更精准、更全面、更深入地指导工作，提升精细化管理水平[6]。财务工作管理者还需转变对财务工作的思想认识，财务工作不仅仅是完成事后核算，更重要的是参与医院管理。一是对还未发生的事项或将要履行的决策进行事前预测，收集相关数据、材料，提出管理性建议，辅助医院领导者参考、决策；二是事中进行监控，了解事情发展趋势及可能出现的不利因素，及时纠正调整；三是在事后进行总结与反馈，提出改进措施，提升管理水平。财务工作者只有转变思想认识，把财务管理工作做精做细，多方面学习各领域知识，才能更好地运用业财融合手段，优化业财融合实施效果。同时这也对财务工作者提供了更广阔的发展空间，提出了更高的要求和使命。我院也积极举办管理培训班，转变财务工作管理者的思想认识，学习不同科室、不同领域的知识。此外，财务人员兼职作为专科运营助理员，下沉到临床，共同参与临床科室建设发展。（二）创新医院预算管理工作模式医院预算管理的工作模式为业财融合提供有效助力。创新医院预算管理工作模式本身就属于一项改革举措，这与业财融合管理模式的相关理念不谋而合。通过预算管理工作模式的创新，也是对业财融合管理模式的一种优化。我院坚持战略发展导向原则，将医院的战略目标及经营计划作为创新的根本目标。全面预算管理属于医院资源配置的主要渠道，科学、合理的预算管理不仅能优化资源配置，也能够体现出医院与各个科室关键绩效指标的主要来源[7]。在创新全面预算管理过程当中，要确保医院全体人员都能参与其中，共同转变思想与工作模式，化被动为主动，充分发挥自身价值。对预算管控及业务执行情况及时进行分析与反馈，必要时纳入医院绩效考核管理，强化实效，以考核促管理，达到管理合力的理想效果。此外，我院采用更加科学化的现代预算编制方法，有助于建立权责清晰、能增能减、高效有序的编制制度；有助于合理、有效地进行资源分配；有助于医院内部的沟通、协调，激励各部门参与预算的积极性和主动性[8]。（三）实现财务部门与医疗部门融合的工作模式业财融合需要多个部门联动，形成管理合力的局面。不同部门想要实现融合的工作模式，首先，要树立统一的工作目标。医院内部不同部门的工作内容不同，很容易在工作目标上出现分歧，造成因工作部门不统一而阻碍了业财融合政策的实施[9]。其次，业财融合需要财务部门与医疗部门改变原有的工作模式，采用联合管理的方式，打破医疗与管理之间的界限。在统一目标管理模式下，对多个部门的工作模式进行优化，既明确分工又互相协作，从各自专业领域提出解决问题的方法及提升管理的建议。例如，围绕医保DIP管理，我院成立了DIP管理领导小组，由质控科、医务科、医保办、财务科、价格管理科、运管办等多职能科室组成，从各自专业角度共同围绕医保DIP管理出现的问题进行分析决策。质控科从病案首页质控、临床路径方面进行管理；医务科从诊疗行为规范方面进行管理；药剂科从药品合理使用方面进行管理；财务科从医保DIP结算方面进行管理；运管办从病种成本分析方面进行管理等，通过不同部门分工协作，共同朝着同一个目标前进，保障我院医保DIP结算不亏损，甚至盈余。（四）实现医院信息资源共享推行信息化建设，信息资源共享，能够更好地推进业财融合管理。实现信息资源共享，能提高医院各部门信息交流的速度及准确性，有效节约人力物力资源成本，打破职能科室与临床科室信息管理的不对称性。例如，我院实行门诊诊间结算，实现医疗业务系统与门诊业务系统融合，优化缴费、看病流程，既方便群众就医，提高患者满意度，又优化了医院人力资源配置，降低了人力成本；开设“中医互联网医疗、线上共享药房”，借助信息化技术，既解除群众看病的担忧，又能为群众提供专业、精准的医疗服务；推行“共享病床”，通过信息资源、病床资源流动，打破科室间壁垒，解决群众看病难、住院难的困扰。目前，我院正建立集成平台，融合现有的软件平台及设备，形成大数据集群，实现我院信息渠道无障碍、信息资源共享、方便群众就医的智慧型医院。同时要注意，原有的系统实现互联互通，新建设的系统也要实现互联互通，避免存在信息孤岛，实现数据的标准化与规范化，推动流程再造，强化功能应用，将信息资源的共享价值最大化。（五）加大医院的组织力度为了在医院财务管理中更好地运用业财融合，还需加大医院的组织力度，确保“业财融合”的相关举措能够更加高效地落实。我院院长、分管领导亲自动员、亲自部署、亲自推动，坚持全院动员、全员参与、全覆盖管理、全流程管控的组织模式，逐步实现管理质量、管理能力、管理水平和管理效益的综合提升。深入分析医院的运营管理现状，找差距、补短板、强弱项，因地制宜、统筹推进。针对不同时期医院的发展目标、规模、管理基础、信息化建设现状等情况，分阶段、分步骤推进医院运营管理体系建设。定期开展调研、分析、指导，督促工作进展，确保取得实效。通过对医院全局的掌控，更加高效地开展相关工作。与此同时，借鉴其他医院的优秀管理组织经验，制定符合我院特色的管理方式进行试行、推广，提高管理质量。此外，我院将业务处理流程变得更加规范化、标准化，配备临床专科运营助理，与临床医技科室深入对接，实现对业务全过程、全范围的管理。结语综上所述，财务管理作为LY市中医院运营管理工作的核心内容，对其进行创新是必然的。采用业财融合方式，可有效提高管理工作效率，为我院带来更大的效益。同时，也能够从最大程度上保障我院资金管