企业业财融合中存在的问题及应对举措

摘要：业财融合是企业财务管理的新趋势，是指企业经营业务与财务活动相融合，从企业整体经营角度看待财务问题，针对性地提出财务建议并进行财务核算，以此降低企业财务风险，增强企业财务实用性。传统的财务管理观念认为，财务工作是针对企业各项经营活动进行的凭证核对、财务核算、报表编制以及根据汇聚的财务信息为管理层提供财务咨询与建议，是各项经营业务的事后财务工作。而业财融合从企业整体的角度思考业务開展是否符合企业的战略目标与经营方向。本文通过阐述业财融合存在的问题，针对性地提出了提高业财融合水平的建议措施，一方面有利于扩充管理理论，明确财务管理边界条件，另一方面有利于丰富企业管理实践，推动企业实现高质量发展。关键词：企业；业财融合；问题；对策一、引言业财融合作为一种新型的经济运作模式与财务管理模式，在宏观上协调了企业业务活动与财务活动，实现了两者的有机结合，充分发挥了两者的协同作用，对于迎合政府政策制度、实现企业提质增效具有重要意义。具体来说，主要表现在以下几个方面。首先，2014年10月27日，财政部颁布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，开始全面推进管理会计体系建设。2016年6月22日，财务部颁布了《管理会计基本指引》，进一步明确了“单位应用管理会计，应遵循融合性原则，管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合”，基于此，管理会计成为各个企业、特别是大型集团公司关注的热点问题。其次，随着互联网的发展，技术变迁、数字技术引进提升了市场竞争强度，企业为树立核心竞争优势，必须通过加强内部控制降低财务风险，实现自身转型升级，而业财融合本质是将财务分析深度嵌入于各经营业务流程，为企业经营流程提供有效的财务指导与精准核算，降低了内部控制风险，推动企业实现转型升级。二、企业业财融合存在的问题（一）业财融合观念不足，尚未形成各职能部门牵引合力业务部门与财务部门的深度融合是实现各职能部门高效协作的必要条件，当前，企业对业财融合的认识不足，并未认识到业财融合对企业经营管理活动的重要作用，也并未在各职能部门之间形成牵引合力，主要表现在以下几个方面。首先，企业业务部门与财务部门人员在开展工作时，仍秉持传统财务管理理念，企业财务人员并未从价值角度对业务活动进行预测，也并未对业务人员的工作活动提供参考依据，决策效能较低。业务人员在开展工作时，并未能及时听取财务人员的建议，增加了各项经营活动的财务风险。其次，企业并未形成以业财融合未主导的组织文化，同时冗杂的组织结构降低了各职能部门的管理效率，职能部门人员在执行工作时积极性不强。（二）人员业务水平有待提升，专业队伍有待建立传统的财务职能是对业务人员的工作进行事后的财务核算以及报表编制，财务人员只是针对经营活动进行事后核算与监督，并未深入各经营业务了解各项业务的资金及财务风险，也并未提供事前咨询与指导，财务职能与业务职能处于互相独立的状态。业财融合的顺利开展对各职能部门人员的专业素养与综合素质提出了更高的要求，当前，企业并未重视业财融合人员的业务水平提升，也并未建立一支业务能力熟练、综合素养较强的专业人才队伍，主要表现在以下几个方面。首先，在人员招聘上，针对员工的专业要求仍停留在传统的各职能彼此独立的状态，并未从源头上将业财融合理念融入其中，不利于招聘专业人才。其次，在人员观念意识塑造、业务培训中，一方面，并未形成各职能部门协同合作理念，业务部门与财务部门进行信息沟通、分析咨询工作时，效率较低。另一方面，企业并未开展业财融合的相关培训，也并未制定合理的考核机制，降低了业财融合的实施效果。（三）制度有待完善，信息传递效率有待提升业财融合的顺利实施依赖于完善的制度设计以及高效的信息传递，当前，企业并未根据业财融合的实施特点完善相关经营管理制度，也并未充分意识信息传递的重要作用，导致业财融合实施效果有待提升，主要表现在以下几个方面。首先，企业在财务制度设计上，仍沿用传统经营管理制度，资金管理制度、财务管理制度、内部控制制度、会计核算等制度并未被优化，新旧制度衔接不到位，财务深入业务机制不科学、不实用是企业实施业财融合的普遍问题，同时，业财融合需要各职能部门人员各司其职，配合相关工作，但是企业当前的员工工作职责界定以及绩效考核制度仍需完善，各职能部门人员在执行相职责时积极性不高，执行效率有待提升。其次，企业并未根据业财融合的实施特点设计、引入、使用信息系统，导致业务部门与业务部门在进行工作对接以及信息交流时效率较低，并未满足各职能部门对相关信息的需求，一方面，信息传递较低不利于财务部门对经营业务的风险判定，降低了财务咨询的准确性与实用性，另一方面，信息流动滞后性加剧了职能部门之间的信息不对称，降低了业财融合的效率与实施效果。（四）管理层定位不明确，未形成一体化价值链条业财融合通过加强业务活动与财务活动之间的结合，推动企业管理层从企业整体的角度思考业务活动是否符合企业长远发展的目标，并针对财务部门提出的关于业务活动的相关建议采取及时的风险规避及控制活动，以此提高企业经营管理质量[3]。但是，在业财融合实施过程中，普遍存在企业管理层定位、决策信息需求不明确、业务执行力度不足、组织结构设计不科学等现象，影响了业财融合的实施效果，主要表现在以下几个方面。首先，业财融合出现时间较晚，并未形成标准化、规范化的理论体系与实施路径，企业管理层在实施业财融合工作时，一方面经验不足，认知欠缺，并未充分重视财务部门深入业务部门总结的财务数据信息，另一方面并未明确有利于推动科学管理决策的业财融合信息的条件，易出现繁杂信息较多，决策效率偏低这一现象。其次，企业管理层并未形成一体化价值链条，业财融合工作的实施并未发挥最大效能。一方面，在组织结构设计上，企业集团偏向于“金字塔”式组织结构，不利于各职能部门协同工作与信息传递。另一方面，业财融合工作可为其他职能部门以及管理层、董事会提供更有价值的信息支持，例如内部控制、审计决策等工作的开展，同时为企业上下游企业、政府部门等利益相关者提供高质量的信息，而在企业实际的运营过程中，“大象式”的组织管理结构阻碍了业财融合信息在组织内部的高效穿透，又降低了经营信息在企业外部利益相关者的传递效率，不利于形成外部一体化的价值链条，降低了商业价值。三、加强企业业财融合的对策建议（一）业财融合的实施原则首先，价值最大化原则。通过财务分析等手段对各业务活动提供财务分析及参考，最终实现企业运营有序、实现资产增值，提高资源最优化配置效率，降低财务风险，推动企业可持续发展。因此，企业在实施业财融合手段时，应转变传统财务观念，企业管理层应立足于价值创造，建立适合业财融合实施的实践路径。其次，效率优先原则。基于业财融合实现了财务活动对业务活动的前端指导與控制，企业在实施业财融合手段时，应重视提升信息的传递效率，提高财务分析及建议工作对各经营业务的反映速度，力求通过财务支持，降低经营业务的不必要的损耗，节约更多的经营成本。再次，成本效益性原则，企业在实施业财融合方案时，应注重实施成本与获取效益的对比，确定科学的实施路径。一方面，应明确在转变观念、加强培训、塑造文化、结构优化等方面花费的成本是否与获取收益相匹配，另一方面应注重效益的可持续性，在进行业财融合实施方案的评价时，从经济效益、社会效益等方面进行综合评价。最后，规范性原则，业财融合的开展是以业务部门与财务部门两大核心部门的深度融合为目标，在实施相关工作时，应注重程序规范、用人规范、制度规范、考核规范，科学实施制度程序、提升员工专业素养、设计合理的组织结构、优化完善考核方案是业财融合顺利开展的必要前提，企业应根据业务特点对以上内容予以完善。（二）转变传统观念，塑造优秀文化财务核算及评价涉及企业经营的各个方面，高效的业财融合工作充分发挥了财务工作的事前控制与监督，有效降低各个经营活动的财务风险，因此，企业管理层应转变传统的财务观念，一方面，高管应重塑认知，塑造与业财融合适配的经营管理制度，推动企业员工深度学习、积极实践业财融合工作，另一方面应塑造优秀文化，降低企业经营风险，具体如下。首先，企业高层应重塑价值体系，明确企业战略目标，基于各职能部门分工不同，业务部门与财务部门在工作内容以及方法上存在一定差异，在短期内实现深度融合较为困难，企业高层管理者应做好动员工作，树立企业战略目标与团队目标，积极整合各类资源，主动推进两部门之间的信息交流。同时，企业高层管理者应积极学习业财融合先进理论，积极探索与企业业务特点适配的业财融合模式，在管理制度设计、组织文化塑造上做出改进。例如，在管理制度设计上，可将业财融合融入目标管理等制度中，以业财融合工作完成情况作为各职能部门员工重要的考核标准，确保业财融合顺利实施；在组织文化设计上，高层管理者可将业财融合作为组织重要战略实施方向，发挥引导作用。其次，企业高层管理者应降低员工财务管理变革的抵触情绪，通过改进绩效考核方式、组织座谈会等形式提高企业全体员工的工作积极性，并将业财融合可提供、可分析的数据信息进行汇总分类，为各职能部门工作的开展提供有益参考。最后，企业管理层可通过引入数字技术手段降低各业务流程的信息损耗，以业财融合为主要抓手，为企业各职能部门工作的顺利开展带来有价值的信息，实现企业高质量发展。（三）加快数字建设，建立业财融合信息平台信息高效传递与数据深度挖掘是业财融合顺利实施的基础，企业应根据自身的业务特点引入数字技术，加快建立业财融合信息平台，通过平台整合业务数据与财务数据，实现高效的数据挖掘与转换，具体如下。首先，企业应与软件公司进行深度交流，在业财融合信息平台的设计上，一方面应根据企业组织结构、系统模板、业务流程等方面进行规划，按照统一的格式标准，将企业各项经营业务集中在业财融合信息平台系统内，实现数据的统一处理。另一方面，应保证数据安全性，业财融合信息平台应设计独立的安全密码，运用防火墙等技术保证企业财务数据安全。其次，信息技术赋能经营业务流程，形成基础数据库。企业可通过业财融合信息平台实现各经营业务的实时传递，一方面，财务人员可通过及时收集业务数据信息形成对各项经营业务的初步判断，对业务的潜在财务风险进行评估，有利于管理层科学决策。同时，财务人员也可充分了解各业务流程，避免事后财务核算过程中出现财务披露、核算错误等，形成准确的财务报表。另一方面，通过业财融合信息平台收集的全部数据信息，企业可派专业团队深度挖掘数据，预判潜在的财务风险、经营管理问题以及发展机遇，帮助企业管理层战略制定提供有益参考。最后，企业应通过岗前培训、提高招聘标准、定期开展讲座等提高各职能部门人员的信息处理水平，各职能部门人员在自身开展工作时，可充分可利用信息平台的各类数据信息，进而提高工作效率，形成部门联动，最大程度发挥信息价值。（四）提高员工业务水平，塑造专业队伍业财融合的有效实施离不开优秀的团队，企业可根据战略目标与经营需求，设计独立的业财融合团队，独立的团队一方面能快速解决各类专业问题，另一方面能够针对各类潜在风险及时沟通，形成科学方案，具体如下。首先，提高招聘标准，引入优秀人才。业财融合专业人才一方面要了解专业的财务知识，能够高效制定财务风险方案、提供专业财务咨询、准确进行风险评估，另一方面具有较强的学习能力，能够快速了解客户需求、市场环境及各项经营业务特点及流程，可从大量的业务数据中利用运营管理会计工具分析出有价值的信息。因此，企业可通过引进符合资质的人才为自身注入“新鲜血液”，塑造专业人才队伍。其次，推动财务人员职能转型，通过加强培训、组织讲座、丰富考核等形式为财务人员定期“充电”，在实施业财融合转型中，针对企业现有的财务人员，一方面应注重其岗位职能转变，较为年轻、学习力较强的财务人员可通过定期学习培训提高解决问题的能力，对项目采购、费用报账、原料供应、库存核算等经营活动进行多视角分析，对各业务流程有充分的了解认知，而具有一定资历的财务人员可同时兼任事后财务监督等工作，另一方面，财务人员应提高沟通能力，主动听取业务部门的建议，充分考虑业务发展的需求，再坚持