员工职业生涯规划管理制度样本

××××公司员工职业生涯规划管理制度拟稿部门：年月目录TOC\o"1-1"\h\z第一章总则 2第二章职业生涯规划系统 3第三章职业发展通道 5第四章员工开发办法 6第五章组织管理 9第六章主管级以上（含主管）岗位内部晋升管理办法 11第七章附则 16附件一：员工职业生涯规划流程 17附件二：内部晋升流程 18附件三员工职业发展规划表 19附件四：员工能力开发需求表 22附件五：员工生涯规划通道附件六：员工晋升原则

第一章总则合用范畴本管理制度合用于××××公司全体员工（不含董事长、总裁、总经理）。目充分、合理、有效地运用公司内部人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间平衡；对人力资源开发与管理进行深化与发展，最大限度地开发我司人才；规划公司员工职业生涯发展，增进员工与公司共同进步。原则员工职业生涯规划要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。系统化原则：针对不同类型、不同特长员工设立相应职业生涯发展通道。长期性原则：员工职业生涯发展规划要贯穿员工整个职业生涯。动态原则：依照公司发展战略、组织构造变化与员工不同步期发展需要进行相应调节。主体职业生涯发展规划主体是员工和公司，分别承担个人职业生涯筹划和公司职业生涯管理功能。这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推动职业生涯规划工作。公司和员工之间建立顺畅沟通渠道，以使员工理解公司需要什么样人才，公司理解并协助员工设计职业生涯筹划。公司为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选取上更多机会。公司勉励员工向与公司需要相符方向发展，并辅以技术指引和政策支持。

第二章职业生涯规划系统公司协助员工进行职业生涯规划。员工晋升重要要素为：业绩考核、能力及素质考核、职位晋升原则表。员工职业生涯规划按如下四个环节进行：自我评价目：协助员工拟定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指引员工思考当前所处职业生涯位置，制定出将来发展筹划，评估个人职业发展规划与当前所处环境以及可获得资源与否匹配。公司履行自我评价重要采用如下两种方式：职业兴趣确认：协助员工拟定自己职业和工作兴趣。自我指引研究：协助员工确认自己喜欢在哪一种类型环境下从事工作，岗位标杆原则、岗位价值倾向测评、文化匹配度、行为面试是员工生涯规划重要根据。员工与公司责任员工责任：依照自己当前技能或兴趣与盼望工作之间存在差距拟定改进机会和改进需求。公司责任：提供评价信息，判断员工优势、劣势、兴趣与价值观。员工晋升为积极申请原则。现实审查目：协助员工理解自身与公司潜在晋升机会、横向流动等规划与否相符合，以及公司对其技能、知识所做出评价等信息。现实审查中信息传递方式由员工上级主管将信息提供作为绩效评价过程一种构成某些，与员工进行沟通。上级主管与员工举办专门绩效评价与职业开发讨论，对员工职业兴趣、优势以及也许参加开发活动等方面信息进行交流。员工与公司责任员工责任：拟定哪些需求具备开发现实性。公司责任：就绩效评价成果以及员工与公司长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通。员工晋升需符合晋升原则表原则（如附件六所示），是员工晋升必要条件。目的设定目：协助员工拟定短期与长期职业目的。这些目的与员工盼望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其她方面紧密联系。目的设定方式：员工与上级主管针对目的进行讨论，并记录于员工开发筹划中。员工与公司责任员工责任：拟定目的和判断目的进展状况。公司责任：保证目的是详细、富有挑战性、可以实现；承诺并协助员工达到目的。行动规划目：协助员工决定如何才干达到自己短期与长期职业生涯目的。行动筹划方式：重要取决于员工开发需求以及开发目的，可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得新工作经验、获得更多评价等方式。员工与公司责任员工责任：制定达到目的环节及时间表。公司责任：拟定员工在达到目的时所需要资源，其中涉及课程、工作经验以及关系等。

第三章职业发展通道公司勉励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，予以员工充分职业发展空间。依照公司各岗位工作性质不同，设立五个职系。即：管理职系、业务职系、专业技术职系、行政职能职系、明星职系，使从事不同岗位工作员工均有可持续发展职业生涯途径。管理职系：合用于公司正式任命主管及以上管理人员业务职系：合用于营销人员、营销管理岗位等有关营销体系人员。专业技术职系：合用于技术研发、技术指引等有关专业人员行政职能职系：合用于人力资源管理、行政管理、后勤管理等有关人员明星职系：合用于明星业务员等明星员工，可以无下级。各职系详细级别设立见《××××公司员工生涯规划通道图》（如附件五所示）。针对××××公司当前实际状况，员工职业生涯规划重点侧重管理职系和业务职系员工。专业技术及明星职系最后晋升终点为董事会。每一职系相应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效提高，员工可以在各自通道内有平等晋升机会。员工发展通道转换考虑公司需要、员工个人实际状况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但必要符合各职系相应职务任职条件，通过关于负责人员讨论通过后，由人力资源部备案并告知本人。如果员工岗位发生变动，其级别依照新岗位拟定，其工资待遇、工资级别、晋升评比、绩效考核指标、福利保险原则以及培训机会均按新岗位原则执行。拟定新入职工工级别公司新入职工工，由所在部门负责人依照其岗位性质及个人资历（如学历、国家职称、工作年限等）拟定待评职称及预定级别，并报人力资源部审核。试用期满后，直接上级依照其绩效体现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源部将讨论成果告知本人。新入职工工工资普通按照五级工资第五级工资（即A-档工资）。新入职工工转正申请表务必为积极申请。第四章员工开发办法为了协助员工为将来工作做好准备，公司采用各种活动对员工进行开发。员工开发重要通过四种办法实现：培训、绩效评价、工作实践以及开发性人际关系建立。培训人力资源部每年制定培训筹划及科目时，考虑从需求出发，参照员工《能力开发需求表》拟定培训内容。关于培训方面内容参见《××××公司培训管理制度》。公司针对不同人员采用不同教诲筹划：新进员工：新员工开发筹划。为特定职业发展道路做好准备。管理人员：管理人员开发系列筹划。提高管理人员战略性思考能力、领导能力、增进卓越管理方式以及提高变革能力。基层员工：员工开发筹划。涉及开发职能性专业技术、业务知识，为各个专业岗位培养人员；员工职业道德与职业规范、操作规程、业务流程等，提高基层员工整体素质。绩效评价用于收集员工行为、沟通方式以及技能等方面信息，并且提供反馈；确认员工潜能以及衡量员工长处与缺陷；挖掘有潜力向更高档职位晋升员工。 绩效评价是衡量员工绩效过程，也用于员工开发。评价系统使员工理解当前绩效与目的绩效之间存在差别、找到导致绩效差别因素，制定改进绩效行动筹划，对员工提供绩效反馈，管理者对执行行动筹划获得进步进行监督。 由上级、同事、下级、客户或本人对业绩、行为或技能进行评价。从不同角度来收集关于员工绩效信息，员工获得反馈并且依照反馈采用行动；使员工可以将自我评价与她人对自己评价进行比较；并且使员工与内部和外部之间就其业绩、行为和技能所进行沟通得以正规化。工作实践为理解决在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务及其她状况，在当前工作中获得成功，员工必要学习新技能，获取新工作经验。1.公司运用工作实践对员工开发途径有：扩大既有工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降职等。扩大既有工作内容：在员工既有工作中增长更多挑战性或更多责任。如：安排执行特别项目；在一种团队内部变换角色；摸索为顾客提供服务新途径等。工作轮换：在公司几种不同职能领域中为员工做出一系列工作安排，或者在某个单一职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动机会。通过工作轮换协助员工对公司目的有一种总体性把握，增强她们对公司中不同职能理解和结识，形成公司内部联系网络，提高她们解决问题能力和决策能力，显示与知识获得、薪资水平上升以及晋升机会增长等之间所存在关系。晋升：员工服务一定年限后，经考核成绩优秀者，公司提高其职位使其获得较高待遇地位、权利、名誉，以勉励员工。降职：采用如下几种状况：员工从较高职位向较低职位调节；被调到级别相似但是所承担责任和所享有职权均有所减少此外一种职位上去（平级降职）。（５）辞退辞退原则有五个：a.试工不合格；b.转正后岗位不能胜任，经两次以上调岗后仍不合格；c.转正后岗位不能胜任，经培训后仍不合格；d.触犯公司规定严重违背纪律事项；e.触犯国家法律刑律。为了保证员工可以将工作调动、晋升和降职作为一种开发机会接受下来，公司将提供如下支持：为员工提供关于新工作工作内容、所面临挑战、潜在收益等方面信息，以及与新工作有关其他信息；为员工提供实地考察新工作地点机会，向她们提供有关信息，使她们参加到工作调动决策中来；为员工提供明确绩效目的以及清晰个人工作绩效反馈；协助员工适应新工作环境；提供关于如何影响员工薪资、税收以及其她费用方面信息；为员工制定适应性筹划；提供信息阐明新工作经历对员工本人职业生涯产生支持作用。３.关于引进员工、猎头员工晋升及任用规定（１）公司应与引进员工、猎头员工订立《引进合同书》。引进员工是指从高校、专业渠道引进专业技术人员及行业人员，猎头员工是指通过出资从专业猎头公司或有关机构获取专业技术人员及管理人员等。以上两种员工公司普通应支付有关费用，因此需对员工薪酬、工作内容、晋升通道进行有关商定。（２）引进员工和猎头员工普通工作期限应在三年以上，公司普通规定五年工作期限，工作期限内积极离职工工应支付员工培养、员工引进所发生费用。（３）以上员工通过特殊培训后并获取本属于公司专利性技术，离职后不得从事该技术项目工作。以上员工如果从事有关技术项目工作，公司有权追究其法律责任并获得补偿，补偿涉及：引进及培养费用、因技术使用导致经济损失（商业模式、技术管理亦作为技术对待）。（４）员工引进后未达到相应承诺职位及薪酬待遇，员工应与公司进行充分沟通，可以离职，并且不追究有关经济补偿。（５）引进员工因虚假材料证明及虚假经历证明获得相应工作，对公司导致损失，公司有权追究其补偿经济损失。（６）引进员工及猎头员工因战略需要，可以走特殊晋升通道和特区工资路线。开发性人际关系建立为了使员工通过与更富有经验其她员工之间互动来开发自身技能，公司勉励建立开发性人际关系：1．导师指引，即由公司中富有经验、效率较高资深员工担任导师。导师负有指引开发经验局限性员工责任。指引关系是由指引者和被指引者以一种非正式形式形成，具备共同兴趣或价值观。采用导师指引制度应坚持如下原则：指引者和被指引者都是自愿参加。指引关系可随时中断而不必紧张会受到惩罚；指引者选取是以过去从事员工开发工作记录为根据，她们必要乐意成为导师，她们可以积极地对被指引者提供指引，还须具备良好沟通能力和倾听技巧；指引关系双方应明确所要完毕项目、活动或要达到目；明确指引者和被指引者之间最低接触水平；勉励被指引者去与指引者之外其她人进行接触，讨论问题同步分享各自成功经验。2．职业辅导人，为了协助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，增进公司和个人发展，同步保证公司对员工职业生涯指引政策得到贯彻和贯彻，公司实行职业辅导人制度。这是一种正式开发性人际关系，由各部门负责人担任新员工职业辅导人，在如下方面予以协助：协助员工依照自己职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大体明确职业发展方向。在每个工作年度结束、考核成果拟定后，与被辅导员工就个人工作体现与将来发展谈话，拟定下一步目的与方向。在下一年度职业发展目的与方向制定之后，起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正作用。第五章组织管理职业发展管理，是公司和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈一种综合性过程，涉及两个方面：员工职业发展自我管理，员工是自己主人，自我管理是职业发展成功核心。公司协助员工规划其职业生涯，并为员工提供必要教诲、培训、轮岗等发展机会，增进员工职业生涯目的实现。公司应当通过职业生涯规划指引工作，使员工对自己兴趣、资质和技能有一种充分理解和现实把握，从而理性地选取职业方向。协助员工进行职业生涯规划需要做如下工作：实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入公司后三个月内，由主管领导负责与新员工谈话，主题是协助新员工依照自己状况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大体明确职业发展意向。人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度执行状况。进行个人特长及技能评估。依照员工知识、技能、资质及职业兴趣状况等内容，协助员工进行结合自身和符合集团发展战略个人职业生涯规划方案。人力资源部及员工所在部门主管领导指引新员工填写《职业发展规划表》（HYPERLINK详见附件二）。《能力开发需求表》每年填写一次，新员工加入集团后一种月内填写。人力资源部每年对照《能力开发需求表》、《职业发展规划表》检查评估一次，理解我司在一年中与否为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核及晋升状况，并提出员工下阶段发展建议。状况特殊应同部门领导讨论。职业辅导人在每个工作年度结束完毕检查评估后，与被辅导员工就个人工作体现与将来发展谈话，依照检查评估实际状况，调节、拟定下一步目的与方向或者提出改进能力开发过程建议。人力资源管理部门和职业发展辅导人指引员工填写新年度《员工职业发展规划表》和《能力开发需求表》。（七）依照员工个人发展不同阶段及岗位变更状况选定不同发展方略，调节能力需求，以适应岗位工作及将来发展需要。调节能力开发过程，以适应岗位工作及将来发展需要。发展方略重要有如下几种：成长方略：在现职中发展，学习更深专业并承担更多责任；缩减方略：在现职中减少某些业务与责任；多样化方略：除现职外兼任其她任务；整合方略：转移至有关专业领域并强调与现职相近业务；转向方略：减少现职业务，逐渐转向其她不同业务领域；结合性方略：同步合用两个或两个以上方略。公司协助员工实现职业规划，并引导员工向与公司需要相符方向发展：公司成立员工职业辅导委员会，由各部门重要领导（正副职）构成。部门重要领导为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门或新岗位领导为辅导人。辅导人要协助员工依照自己状况，大体明确职业发展方向。主管领导指引员工填写《职业发展规划表》，涉及员工知识、技能、资质及职业兴趣状况等内容，以备日后对照检查，不断完善。人力资源部负责组织职业辅导委员会运作，每年召开一至两次会议，跟踪督促员工职业辅导工作，同各部门领导交流并提出员工下阶段发展建议。建立完善合理晋升制度，保证员工在各条通道上公平竞争，顺利发展。遵循人才成长规律，根据客观公正考核成果，让最有责任心能人担任重要责任。将晋升作为一种勉励手段与员工进行沟通，让她们充分结识到公司对人才注重及为她们提供发展道路。人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司目的与事业机会规定，根据制度及甄别程序进行晋升。保存职务上公平竞争机制，坚决履行能上能下职务管理制度。各类人员按照年度考核成果列为人才梯队后备人选及职务晋升对象。绩效优秀是职务晋升必备条件。年度考核为“先进”员工，列为人才梯队后备人选及职务晋升候选对象。年度考核持续两年为“合格”员工由上级领导决定与否予以岗位调节直至待岗解决。年度考核为“差”员工将被待岗解决。关于代经理、代总监、代总经理晋升规定：代经理实习期一种周期最高不超过２个月，代总监不超过３个月，代总经理不超过４个月；代经理、代总监、代总经理在实习期如需继续实习，则进入第二周期；以上岗位可以由原岗位兼职工作，薪酬按原岗位待遇规定；以上人员提拔由上上级（即上级上级）及公司决策层决定；代经理、代总监、代总经理可以与正职同在，但高档经理、高档总监不能在一种部门内与经理、总监同步存在；代经理、代总监、代总经理实习期满后可以回到原岗位继续工作，也可以按照公司需要晋升。建立员工职业发展档案，作为对职业发展根据。人力资源部建立员工职业发展档案并负责保管与及时更新。员工身份证明、学历证明、荣誉证明均以复印件形式公司保存，员工离职后应保存五年以上。客户管理人员、技术管理人员、财务人员以及人力资源负责人档案由董事会保管。职业发展档案涉及员工《员工职业发展规划表》、《能力开发需求表》，以及考核成果记录，每次培训状况记录在《能力开发需求表》中，晋升、晋级记录在《员工职业发展规划表》中。考核成果记录存档，以作为对职业生涯规划调节根据。人力资源部负责组织员工级别升降，并由各部门协助。人力资源部年终将考核成果汇集整顿，列出满足晋升条件员工，报总经理通过后，拟定员工职级，并将成果告知到本人，并予以发布。除管理职系外，其他职系晋升、降级工作从每年元月份开始执行，管理职系晋升、降级时间以公司发文时间为准。第六章主管级以上（含主管）岗位内部晋升管理办法当上级岗位浮现空缺时，可在直接下级岗位中符合条件人员中选拔晋升。如当经理职位空缺时，可由评审合格代经理晋升为经理。如果其她员工符合岗位规定并体现突出，可视状况越级选拔晋升。当经理及以上岗位浮现空缺时，员工需要向人力资源部申请晋升，人力资源部初审，经考核管理委员会复审，审核通过后，员工自动进入复审程序。员工递交申请时，申请内容应涉及对将来工作设想、自身所具备能力素质、自身工作经验等。晋升到经理以上职务（含经理）者，由人力资源部进行初审，初审通过后，由考核管理委员会进行复审，公司总经理签发任命告知。人力资源部负责初审，初审内容涉及相应聘者递交各项材料、《员工职业发展规划表》、《能力开发需求表》等。同步人力资源部负责告知、召集、和组织考核管理委员会复审工作会议，并负责下达和执行晋升决定。考核管理委员会是负责员工职务层次晋升复审非常设机构（其构成参见《××××公司绩效考核制度》），该机构通过对符合条件备选员工进行任职资格、绩效、经验和能力等方面评审，通过后由总经理签发任命告知。各级职位复审中需考察重要因素一、晋升为副总经理考察重要因素序号因素规定限度1绩效工作绩效良好。过去（）年内年度、月度绩效考核均在（）以上，绩效考核得分在分以上，且排名在前（）名以内2资历从事本职或有关工作（）年以上3学历以上学历4组织考察对副总经理职位提出申请，应对申请人进行组织考察5素质能否认同并融入公司价值观，将个人发展与公司发展联系在一起，为集团发展积极努力工作。6工作筹划报告由考核管理委员会构成评审小组，听取该员工新岗位工作筹划报告，对报告内容提问，并对成果进行评估。7能力因素知识能力非常熟悉关于公司、公司所在行业知识，涉及：行业特性、外部竞争、环境、行业将来发展趋势等；对与公司业务有关专业知识有一定理解人际交往能力善于与她人合伙共事，互相支持，充分发挥各自优势，保持良好团队工作氛围；巧妙地和建设性地解决不同矛盾影响力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理变化所带来冲击，并能顺应其变化不久适应环境，获得积极；能积极影响她人思维方式和努力方向领导能力善于分派工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完毕任务；可以理解她人需求，善于引导下级积极积极地工作，用奖励和表扬等方式提高积极性沟通能力简要扼要，具备出众谈话技巧，易于理解判断和决策能力能透过现象看本质，把握公司面临挑战和机会，兼顾短期和长远目的；工作中能不断提出新想法、新办法，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新；善于拟定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选取，对困难事件解决坚决得当筹划和执行能力具备极强制定筹划能力，设定里程碑和时间表、分清事情轻重缓急、兼顾全局和长远；能自如指挥调度下属，通过有效筹划提高工作效率，并达到满意成果二、晋升为总监考察重要因素序号因素规定限度1绩效工作绩效良好。过去（）年内年度、月度绩效考核均在（）以上，绩效考核得分在分以上，且排名在前（）名以内2资历从事本职或有关工作（）年以上3学历以上学历4组织考察对总监职位提出申请，应对申请人进行组织考察5素质能否认同并融入公司价值观，将个人发展与公司发展联系在一起，为公司发展积极努力工作。6工作筹划报告由考核管理委员会构成评审小组，听取该员工新岗位工作筹划报告，对报告内容提问，并对成果进行评估。7能力因素知识能力对关于公司所在行业知识，涉及：行业特性、行业将来发展趋势等有比较系统理解对申请职位专业知识有一定理解（财务总监应对会计、审计等财务知识有非常系统和进一步掌握）人际交往能力善于与她人合伙共事，互相支持，充分发挥各自优势，保持良好团队工作氛围；巧妙地和建设性地解决不同矛盾影响力在坚持原则基本上有灵活性，可以依照公司规定，承认公司变化所带来冲击，并能顺利完毕转变；能以自己积极言行带领人们努力工作领导能力比较善于分派工作与权力，并能传授工作知识，引导部属完毕任务；可以与下属较好沟通，注重过程管理，指引和协助员工完毕任务沟通能力简要扼要，具备出众谈话技巧，易于理解判断和决策能力能把握部门面临挑战和机会，兼顾短期和长远目的；善于拟定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选取，对困难事件解决坚决得当；工作中能不断提出新想法、新办法，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新筹划和执行能力能依照公司规定，制定相应程序和筹划；设定里程碑和时间表、分清事情轻重缓急、兼顾全局和长远；能自如指挥调度下属，通过有效筹划提高工作效率，并达到满意成果三、晋升为部门经理考察重要因素序号因素规定限度1绩效工作绩效良好。过去（）年内年度、月度绩效考核均在（）以上，绩效考核得分在分以上，且排名在前（）名以内2资历从事本职或有关工作（）年以上3学历以上学历4组织考察对部门经理职位提出申请，应对申请人进行组织考察5素质能否认同并融入公司价值观，将个人发展与公司发展联系在一起，为公司发展积极努力工作。6工作筹划报告由考核管理委员会构成评审小组，听取该员工新岗位工作筹划报告，对报告内容提问，并对成果进行评估。7能力因素知识能力非常熟悉关于公司所在行业知识，涉及：行业特性、外部竞争、环境、行业将来发展趋势等；对部门各种详细业务流程、组织模式、寻常运作模式有关知识有比较系统理解人际交往能力善于与她人合伙共事，互相支持，充分发挥各自优势，保持良好团队工作氛围；可以与她人建立可信赖长期关系影响力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理变化所带来冲击，并能顺应其变化不久适应环境，获得积极；能积极影响她人思维方式和努力方向领导能力善于分派工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完毕任务；可以理解她人需求，善于引导下级积极积极地工作，用奖励和表扬等方式提高积极性沟通能力简要扼要，具备出众谈话技巧，易于理解判断和决策能力能看清本部门面临挑战和机会，对短期和长远目的有比较全面思考；善于拟定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选取时偶有恰当，大多数寻常事务解决坚决得当筹划和执行能力能依照公司规定，制定相应程序和筹划；在权限范畴内配备资源，按照筹划执行，工作效率较高，能分清主次，可以在保证质量前提下准时完毕工作四、晋升为主管考核重要因素序号因素规定限度1绩效工作绩效良好。过去（）年内年度、月度绩效考核均在（）以上，绩效考核得分在分以上，且排名在前（）名以内2资历从事本职或有关工作（）年以上3学历以上学历4素质能否认同并融入公司价值观，将个人发展与公司发展联系在一起，为集团发展积极努力工作。5工作筹划报告由人力资源部组织，与部门经理共同听取该员工新岗位工作筹划报告，对报告内容提问，并对成果进行评估。6能力因素学习能力具备强烈学习愿望，并迅速付诸于行动；持续学习，钻研新业务知识，追求一专多能知识面较宽，除本行业知识外，对其他知识也有一定理解专业技能对本专业理论知识理解比较全面并对详细工作有关知识有系统和深刻理解沟通理解能力抓住要点，层次比较分明，表达意图比较清晰可以注意倾听，力求明白书面表达清晰、简洁、易于理解筹划和执行能力能按照筹划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正证质量前提下准时完毕工作考核管理委员会或评审小组对以上各因素进行综合评审，讨论后决定审核成果。人力资源管理部门应于评审结束3天内发布评审成果，一周内如其她员工有重大意见可向人力资源管理部门反映，依照实际状况可推迟上岗或取消上岗资格；无特殊状况则被聘请人员在与集团订立聘请合同后正式上岗就职。不具备以上能力素质员工由于人力资源缺少及公司发展需要，晋升到相应岗位时，起点工资可以从五级工资制第五级（即A-档）开始。财务人员晋升经财务人员管理者与董事会成员综合评审后，予以晋升并报人力资源部备案。第七章附则本管理制度由人力资源部负责解释。本管理制度自发布之日起开始执行。

附件一：员工职业生涯规划流程员工与主管领导谈话，明确职业发展意向个人技能评估，填写《职业发展规划表》对照岗位职责及任职资格填写《能力开发需求表》人力资源部检查评估反馈修正员工开发办法培训绩效评价工作实践开发性人际关系

附件二：内部晋升流程员工与主管领导谈话，明确职业发展意向个人技能评估，填写《职业发展规划表》对照岗位职责及任职资格填写《能力开发需求表》人力资源部检查评估反馈修正员工开发办法培训绩效评价工作实践开发性人际关系员工提出书面申请，申请内容涉及对将来经理工作设想、自身所具备能力素质、自身工作经验等员工提出书面申请，申请内容涉及对将来经理工作设想、自身所具备能力素质、自身工作经验等通过通过通过通过晋升失败未通过未通过晋升失败晋升工作结束总经理签发任命告知考核管理委员会进行复审，根据《员工职业生涯规划管理办法》中第二十五条各级职位复审需考察重要因素人力资源部相应聘者递交各项材料、《员工职业发展规划表》、《能力开发需求表》等进行初审

附件三员工职业发展规划表晋升失败未通过未通过晋升失败晋升工作结束总经理签发任命告知考核管理委员会进行复审，根据《员工职业生涯规划管理办法》中第二十五条各级职位复审需考察重要因素人力资源部相应聘者递交各项材料、《员工职业发展规划表》、《能力开发需求表》等进行初审填表日期：年月日填表者：姓名：年龄：部门：岗位名称：教诲状况最高学历：毕业时间：____年____月毕业学校：已涉足重要领域：参加过培训1.5.2.6.3.7.4.8.当前具备技能/能力技能/能力类型证书/简要简介此技能其她单位工作经历简介序号单位部门职务对此工作满意地方对此工作不满意地方123本单位晋升、晋级状况你以为对自己最重要三种需要是：□弹性工作时间□成为管理者□报酬□独立□稳定□休闲□和家人在一起时间□挑战□成为专家□创造请详细简介一下自己特长：结合自己需要和特长，你对当前工作与否感兴趣，请详细简介一下因素：请详细简介自己但愿选取哪条晋升通道（或组合）：请详细简介自己短期、中期和长期职业规划设想：填写指引：本表格在新员工与主管领导充分沟通后填写，老员工普通每两年填写一次。填写表格目是协助员工明确职业发展规划，结合公司发展规定满足员工实现自我需要，最大限度地发展员工才干。“已涉足重要领域”栏涉及填写者学习过、获得过资格认证所有专业。“当前具备技能/能力”栏重要涉及四方面技能：技术技能：指应用专业知识能力，此技能有证书需填写证书名称。人际沟通能力：指在群体中与她人共事、沟通，理解、勉励和领导她人能力。分析能力：指在信息不完全状况下发现问题、分析问题和解决问题能力。情感能力：指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到勉励能力，以及在较高工作责任压力下保持镇定和理性能力。“其她单位工作简介”栏填写者应