岗位评价操作要领样本

第三章岗位评价1岗位评价办法1.1岗位评价关于概念进行岗位评价之前要完毕公司岗位体系设计以及工作分析等工作，得到公司岗位序列、岗位层级设计成果以及岗位阐明书。1.1.1什么是岗位体系？岗位体系是一种战略性人力资源管理工具，将组织中岗位和任职者予以分类，针对不同类别特点和需求，采用不同人力资源管理方略，大大提高管理有效性。岗位体系设计过程涉及划分岗位序列、划分岗位层级、进行岗位设立、岗位体系描述与管理四个环节，如图3-1所示。图3-1岗位体系设计过程1.划分岗位序列岗位序列是具备相似工作性质和任职规定一类岗位通称，其划分要根据公司战略，同步也要结合组织规模因素。不同组织依照业务特点以及管理需要，岗位序列有不同划分，普通状况下，各公司均有高层管理序列、中层管理序列、业务序列、职能管理序列、技术工人序列及操作工人序列等各序列。某些比较大组织将业务序列进一步划分为市场营销序列、采购物流序列、质量管理序列、设计研发序列、生产管理序列、生产技术序列、工程管理序列以及工程技术序列等；将职能管理岗位进一步划分为行政后勤序列、财务审计序列、人力资源序列、信息支持序列和公共关系序列等。2.划分岗位层级一种组织有多少层级，意味着有多少层报告关系，这直接影响着组织效率。组织层级普通依照公司组织规模以及管理者管理幅度而定。组织规模越大，组织层级会越多；管理者管理幅度越大，组织层级就可以减少。划分岗位层级要考虑既有人员状况，同步预留将来发展空间。由于信息系统广泛采用，此前管理幅度为8～12个直线下属老式管理模式已不再适应公司发展需要，随着管理技能提高以及信息系统普及，管理者管理幅度有大幅提高趋势。另一方面，市场竞争加剧对组织反映能力提出了更高规定，老式层级制管理不能适应公司发展需要，在此背景下，公司组织构造扁平化是将来发展重要趋势。典型公司岗位层级设计为董事长、总经理、副总经理、总监、部门总经理、部门部长、主管以及员工等各种层级，诸多公司还加上副总监、部门副总经理、部门副部长等中间层级，因而公司岗位层级少则4～5级，多则十几级甚至二十几级。需要指出是，不同岗位序列岗位层级也许不同，某些职能岗位序列层级也许少些，而某些业务岗位序列层级会多些。3.进行岗位设立依照公司业务流程和业务特点进行岗位设立，应体现专业分工与效率平衡。专业化趋势一方面提高了工作质量，另一方面也提高了工作效率。然而，专业化必然意味着分工细化，使工作协调成本增长，从这个角度来看，会带来效率减少趋势。岗位设立就是要谋求专业分工与效率平衡。4.岗位体系描述与管理岗位序列、岗位层级以及岗位设立拟定后，要对岗位体系进行描述，对每个岗位序列工作性质以及任职资格共性进行阐明，对每个岗位层级关于责任、权利以及任职资格共性进行阐明。公司应对不同序列人员制定不同人力资源管理政策，详细体当前招聘、培训、薪酬、考核及职业发展等方方面面。例如，诸多公司对销售人员实行浮动薪酬比例较大薪酬政策，对职能人员实行浮动薪酬比例较小薪酬政策；在薪酬竞争力上，往往依照不同序列采用不同方略，核心业务岗位人员实行竞争力薪酬，对其她岗位人员实行市场平均薪酬方略；在招聘、培训、考核等方面，不同岗位序列亦有所不同。1.1.2什么是工作分析？工作分析是指从公司发展战略、组织构造以及业务流程出发，对组织中各工作岗位设立目、工作内容、工作职责、工作权限、工作关系等工作特性以及对任职者知识技能、工作经验、能力素质等方面进行调查、分析并描述过程。工作分析成果是岗位阐明书。不同公司岗位阐明书有不同形式，但普通都应涉及岗位概述、岗位职责、岗位职权、工作关系、工作条件及任职资格等方面。任职资格涉及知识技能、工作经验和能力素质等几种方面。工作分析意义如下：1.工作分析是人力资源管理基本工作分析对人力资源管理有关职能提供了基本支持，详细如下：（1）人力资源规划在不断变化市场环境状况下，有效地进行人力资源预测和筹划，对于公司生存与发展具备十分重要意义。人力资源规划一种核心环节就是对既有岗位设立必要性进行分析。工作分析可以产生岗位描述和岗位规范等关于工作基本信息，这些信息为人力资源预测和规划提供了根据。有了这些公司人员现状基本信息，人力资源规划才干有放矢，才干做好人员规划工作。（2）人员招聘、任用工作分析产生一系列人力资源文献（如岗位阐明书），对各岗位工作任务、性质、特性以及任职者能力素质规定都做出了详细规定阐明，因而在招聘、任用员工时就有了明确选聘根据和原则。（3）绩效考核绩效考核以人员为对象，通过对其工作绩效考核来判断其与否称职，并依此作为奖惩、报酬和培训、任免根据。而工作分析则以岗位为中心，分析和评估了各岗位功能和规定，明确了各岗位职责、权限和任职者必须资格条件。从工作程序来看，工作分析是绩效考核前提，工作分析为绩效考核项目、内容和指标体系拟定，提供了基本根据。（4）薪酬设计在进行薪酬设计时，薪酬报酬普通都是与工作复杂性、工作自身难度、职责大小和岗位任职资格等紧密联系，为了研究对各岗位任职者支付薪酬水平，需要对各岗位工作有清晰理解，需要评估各岗位价值，进而优化公司内部薪酬构造，提高报酬内部公平性。而工作分析以及工作分析成果（岗位阐明书）就提供了这些信息，因而工作分析是岗位评价前提。（5）人力资源培训与开发工作分析可以提供关于做好该项工作所需能力素质信息，从而为分析任职者培训需求提供了根据，工作分析有助于提高整个人力资源培训开发活动效率和效果。工作分析成果是岗位培训客观根据，对员工具备技能以及任职资格条件提出了规定。（6）人员配备与职业生涯规划工作分析可觉得人员配备提供前提和基本，并提高人岗匹配工作成效，将最适当人放在最适当岗位上，从而提高整个公司效率以及长远竞争力。工作分析可以明晰有关岗位在工作内容和任职资格规定等方面内在差别与逻辑关系，这是员工职业生涯途径规划前提，可以提高员工职业发展成功率。2.工作分析增进公司战略落地与组织构造优化工作分析对于公司战略落地与组织构造优化具备非常重要意义，重要体当前如下几种方面：（1）实现战略传递通过工作分析，可以明确岗位设立目，明确该岗位如何为组织创造价值，如何支持公司总体战略目的和部门目的实现，从而使公司战略在垂直纵向指挥系统上可以得到贯彻。（2）界定岗位边界，验证岗位设立与否合理通过工作分析，可以清晰界定各岗位详细职责与权限，消除岗位之间在职责上模糊和互相重叠之处，尽量避免由于职责边界不清导致浮现互相推诿责任现象，防止各岗位之间职责真空，使组织各项工作可以真正落到实处。

此外，通过工作分析，可以发现岗位设立中存在问题，优化岗位设立，同步拟定岗位编制。（3）实现权责对等通过工作分析，可以依照组织需要和各岗位职责来拟定或调节公司组织构造和内某些权体系，从而在岗位层面上使权责对等找到落脚点。（4）提高流程效率通过工作分析，可以明晰岗位职责与其工作流程上下游之间关系，明确岗位在流程中详细角色、作用和权限，消除由于岗位设立不合理或岗位界定不清晰导致流程不畅、效率不高现象。1.1.3什么是岗位评价？岗位评价是依照一定程序和原则，对组织中各岗位价值贡献做出量化或排序过程。岗位评价是薪酬设计基本，由于只有对岗位价值做出判断，才干解决内部公平问题。岗位评价目有两个：一是比较公司内部各岗位相对重要性，对岗位进行科学测评，鉴定岗位价值大小，得出岗位薪酬级别序列，解决内部公平问题；二是通过岗位薪酬调查，将公司岗位评价分数与外部薪酬建立联系，进而为薪酬设计提供根据，为建立公平、合理工资和奖励制度提供基本。岗位评价办法重要有排序法、分类法、因素比较法和要素计点法四大类。排序法只对岗位价值大小进行排序，不能精准量化岗位价值，得到是定序成果。分类法对岗位进行分类同步，将岗位价值进行排序，得到是分类定序成果。要素计点法是把反映岗位价值构成因素进行分解，然后按照事先设计出来因素分级表对每个岗位报酬因素进行估值。要素计点法有翰威特评价法、美世评价法、海氏评价法和28因素评价法等，本书将对28因素评价法做详细简介。1.2排序法岗位评价排序法岗位评价是最原始、最简朴岗位评价办法。排序法是由岗位评价人员，依照其对公司各项工作经验结识和主观判断，对各岗位相对价值大小进行整体比较，并由高到低进行排序。在对各岗位价值进行比较时，普通规定岗位评价人员充分考虑如下各项因素：工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。排序法有两种办法：交替排序法和配对比较法。1.2.1交替排序法交替排序法是先选出价值最高岗位，然后选出价值最低岗位，再选出价值次高岗位、价值次低岗位，如此继续，直到选完为止，这样就得到了所有岗位价值排序成果。以表3-1为例，阐明交替排序法岗位评价过程。表3-1交替排序法岗位评价1.选取岗位评价者：普通评价者要5～10人，本案例岗位评价者5人。2.拟定需要评估岗位：本案例需要评价岗位7个。3.通过工作分析，形成岗位阐明书，作为岗位评价资料根据。4.拟定岗位排序因素：综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。5.进行评价排序：以评价者2为例，先选价值最高，在总经理岗位上写上序号“1”，再选价值最低，在前台岗位上写上序号“7”，依次在市场经理、出纳、项目助理、会计、市场专人等岗位处写上“2”、“6”、“3”、“5”、“4”，这样评价者2就完毕了岗位评价。6.评价成果记录：将各位评价者评价成果进行记录，计算各岗位得到平均分，根据平均分进行排序，得到最后评价成果。1.2.2配对比较法配对比较法是将所有岗位两两对比，通过记录计算后拟定最后排序。以表3-2为例，阐明配对比较法岗位评价过程。表3-2配对比较法岗位评价

1.选取岗位评价者：普通评价者要5～10人，本案例岗位评价者5人。

2.拟定需要评估岗位：本案例需要评价岗位10个。

3.设计评价对比表格，表格形式如表所示。

4.通过工作分析，形成工作阐明书，作为岗位评价根据。

5.拟定岗位排序因素：综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。

6.进行评价排序：以某评价者为例，岗位1和岗位2相比，岗位1价值没有岗位2大，因而在岗位1所在“行”与岗位2所在“列”交叉位置上记“0”；再例如岗位5比岗位6价值大，那么在岗位5所在“行”与岗位6所在“列”交叉位置上记“1”。

把所有岗位两两相比，价值大者在所在“行”位置记“1”，价值小者在所在“行”位置记“0”。

7.记录计算：将每个岗位得分沿“行”方向汇总，得出总分，将总分进行排序，分高者价值大。

由此得出相对岗位价值由高到低顺序为：岗位7、岗位9、岗位5/岗位10、岗位2、岗位4、岗位3/岗位6/岗位8、岗位1。本例中表格数据只是一种专家评价成果，在实际操作中，要对各专家成果进行记录计算，普通取各专家对岗位评价平均值做最后成果。需要阐明是，在配对比较过程中，普通状况下都要比出高低，如果实在比不出高低，就记“0.5”。此外，如果使用计算机软件记录，每个专家只需对左下三角或右上三角打分即可，由于这两个三角区域数字关于联，与图中斜线对称位置两个数字和为1。在软件记录时，只要将下三角转置复制到上三角，并且乘以负1并加1即可。1.2.3排序法岗位评价特点排序法岗位评价长处是不必请专家即可自行操作，且操作简朴，记录以便，岗位评价成本较低。排序法岗位评价局限性之处是：（1）操作缺少定量比较，显得主观性偏多，给人说服力不强之感；（2）只能按相对价值大小排序，不能指出各级间差距详细大小，因而不能直接转化为每个岗位详细薪酬数额。排序法适合于岗位评价中岗位数量不太多状况，以及组织中包括差别较大不同子组织状况，这时可以对不同子组织内部岗位进行排序；对于某一岗位序列人员，如操作工人、技术工人、基层管理人员等，采用排序法也比较有效。1.3分类法岗位评价分类法岗位评价是事先建立工作级别原则，并给出明拟定义，然后将各岗位工作与这一设定原则进行比较，从而将待评岗位拟定到各种级别中去。1.3.1分类法岗位评价过程

下面以表3-3和3-4为例，阐明分类法岗位评价过程。表3-3岗位级别描述表3-4分类法岗位评价

1.通过工作分析，得到岗位描述和岗位规范信息。2.建立岗位级别体系，拟定岗位级别数量；级别数量没有固定规定，应依照需要设定，同步坚持有效区别、便于操作原则；本案例中岗位级别数量为4个。3.对各岗位级别进行定义和描述；级别描述应依照一定要素进行，例如案例中所述是根据技能规定、经验规定、领导责任等方面来进行阐明。4.建立评估小组，评估小构成员应对各岗位工作比较熟悉，普通为5～10人。5.将待评岗位工作与拟定原则进行对比，从而将其定位在适当工作类别中适当级别上。本案例中评估人员6位。6.数据记录计算，岗位分类得出成果。将各评估者评价成果进行记录，记录办法可以去掉一种最高级别、去掉一种最低级别后，将别的级别进行平均计算，以四舍五入办法来拟定最后级别。1.3.2分类法岗位评价特点分类法是一种简朴、易操作岗位评价办法，对各岗位级别进行了定义和描述。分类法岗位评价不是凭主观简朴排序，但依然存在较多主观成分。分类法仍不能指出各级之间岗位差距大小，不能精准度量岗位价值大小，因而不能直接转化为每个岗位详细薪酬数额。分类法岗位评价适合于小型、构造简朴公司。1.4因素比较法岗位评价因素比较法是一种量化岗位评价办法，是在拟定标杆岗位和付酬因素基本上，运用标杆岗位和付酬因素制成因素比较尺度表，将待评岗位付酬因素与标杆岗位进行比较，从而拟定待评岗位付酬原则。1.4.1因素比较法岗位评价过程

下面以表3-5为例，阐明因素比较法岗位评价过程。表3-5因素比较尺度表1.拟定评价重要因素：普通状况下，评价因素涉及智力因素、体力因素、技能因素、责任因素和工作环境因素。2.选取标杆岗位：拟定标杆岗位作为比较基本；标杆岗位普通选取那些组织中普遍存在、工作内容相对稳定、工资原则公开、合理岗位；标杆岗位普通应选取10个以上，本例为以便阐明，选取4个岗位。3.编制因素比较尺度表：将标杆岗位5个要素进行比较，得到各要素价值最大岗位，依照公司薪酬水平，将这5个要素赋予不同工资原则；另一方面，选出各要素价值最小岗位，依照状况，将这5个要素赋予不同工资原则。在本例中，智力因素和技能因素最大是标杆岗位2，体力因素最大是标杆岗位4，责任因素最大是标杆岗位3，工作环境因素最大是标杆岗位1；智力因素和责任因素最小是标杆岗位1，体力因素最小是标杆岗位2，技能因素最小是标杆岗位4，工作环境因素最小是标杆岗位3。智力因素赋予最大值3.5元/小时，体力因素赋予最大值4元/小时，技能因素赋予最大值5.5元/小时，责任因素赋予最大值4.5元/小时，工作环境因素赋予最大值2.5元/小时；智力因素赋予最小值1.5元/小时，体力因素赋予最小值1.5元/小时，技能因素赋予最小值1元/小时，责任因素赋予最小值1.5元/小时，工作环境因素赋予最小值1元/小时。各要素最大、最小岗位相应工资原则拟定后，再拟定各要素其她岗位相应工资原则。4.将待评估岗位同标杆岗位各项报酬因素逐个比较，拟定各待评岗位在各项报酬因素上应得报酬金额。5.将待评岗位在各项报酬因素上得到报酬金额加总，得出待评岗位工资水平。假设有X岗位，其工资原则拟定计算过程由表3-6所示。由表可知，X岗位相应工资原则是14元/小时。表3-6X岗位工资原则拟定1.4.2因素比较法岗位评价特点因素比较法是一种较为系统和完善岗位评价办法，可靠性较高，并且依照评价成果可以直接得到工资数额；每个因素无上下限限制，比较灵活，可以依照公司特点和详细职务特殊状况做特殊解决。由于各因素相对价值在总价值中比例拟定完全是依照主观判断，因而因素比较法应用起来难度较大，需要专业培训和指引；开发初期非常复杂且难度大，成本很高，中间也有许多主观因素，员工有时不易理解，容易怀疑其精确、公平性。1.528因素法岗位评价28因素法是一种要素计点法，因评价因素总计为28个而得名（在实际操作中，可依照状况增减）。该办法一方面是选定岗位重要影响因素，并对每一因素赋予一定分值，按预先规定衡量原则，对既有岗位各个因素逐个评比、估价，求得分值，通过对岗位评价专家组各自打分值计算记录，最后得到各岗位总分值。1.5.128因素法岗位评价因素用28因素法进行岗位评价因素涉及四大类：岗位责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素，这是基于如下假设：一种岗位所承担责任和风险越大，对公司整体目的贡献和影响就越大，被评价级别应当越高，所得到岗位薪酬也应越多；从事一种岗位工作所需要知识和技能越高、越深，被评价级别就应当越高，所得到岗位薪酬也应越多；一种岗位工作难度越大，复杂限度越高，工作压力和紧张限度就越高，需要任职者付出努力亦越多，被评价级别应当越高，所得到岗位薪酬也应越多；一种岗位工作环境越恶劣，被评价级别应当越高，所得到岗位薪酬也应越多。普通状况下，以上四项因素总分值设定为1000分。1.岗位责任因素（9个）岗位责任因素评价是指对岗位承担责任、工作重要性进行综合评估，详细涉及如下几种方面因素：风险控制责任、成本控制责任、指引监督责任、内部协调责任、外部协调责任、工作成果责任、组织责任、法律责任以及决策层次等。2.知识技能因素（11个）知识技能因素评价是指对岗位任职者必要具备技能进行综合评估，详细涉及如下几种方面因素：最匹配学历规定、知识多样性、纯熟期、工作复杂性、工作经验、工作灵活性、语言应用能力、数学或计算机知识、专业技术知识技能、管理知识技能以及综合能力等。3.岗位性质因素（6个）岗位性质因素评价是指对岗位工作性质进行综合评估，详细涉及如下几种方面因素：工作压力、脑力辛苦限度、工作地点稳定性、创新与开拓、工作紧张限度以及工作均衡性等。4.工作环境因素（2个）工作环境因素评价是指对岗位工作环境对任职者导致影响进行综合评估，详细涉及如下两个方面因素：职业病或危险性、工作时间特性。1.5.228因素法岗位评价过程28因素法岗位评价过程如图3-2所示。28因素法岗位评价重要涉及准备阶段、培训阶段、试打分阶段和评价阶段4个阶段。准备阶段28因素法岗位评价准备阶段工作重要有：清岗、列出岗位名称清单依照各种岗位评价办法特点及合用范畴，拟定公司需要28因素法进行岗位评价岗位清单。完善岗位阐明书完善需要评价岗位岗位阐明书，对岗位工作内容、工作职责、工作权限及任职资格等方面进行修改、完善。图3-228因素法岗位评价过程评价前准备工作评价前准备工作重要是组建专家组和操作组，岗位评价操作组由主持人、工作人员和后勤人员构成。主持人岗位评价整个过程需要有一种员工以为公正、客观、对岗位评价工作十分理解主持人。主持人在主持过程中负责宣读岗位阐明书、宣布打提成果、组织专家讨论评价成果与否合理、组织专家在不能获得一致意见时进行少数服从多数表决。主持人不参加打分。岗位评价主持人最佳由公司外部人员担任，例如征询公司顾问或其她单位人力资源负责人。值得注意是，不能由公司高层管理人员担任主持人，以免高层权威影响专家打分独立性工作人员工作人员负责协助主持人、专家构成员工作，负责及时进行数据记录，及时记录出各岗位评提成果，涉及均值、方差、离散分布等。后勤人员后勤人员负责协助其她操作组人员和专家组工作，涉及原始数据录入、表单复印、收发等。专家构成员专家构成员负责依照岗位评价因素，客观地对所有岗位关于因素进行评分。专家构成员构成应当可以代表公司各部门规定；专家构成员应当对公司经营运作有非常清晰理解和理解，同步能客观、公正地看待各部门之间利益关系。在公司内部专家局限性状况下，可以聘请同行业其她单位关于专家。专家构成员普通为9～15人。人数过多会使数据记录解决工作量太大，人数太少会导致记录成果不可靠。培训阶段培训阶段重要涉及讨论拟定评价方案因素设计和权重分派、对专家构成员进行岗位评价培训、与专家构成员讨论选取拟定标杆岗位、对操作人员进行培训等。讨论拟定评价方案因素设计和权重分派这是岗位评价非常重要一步，普通由外部服务机构或者公司人力资源管理者提出因素设计方案，该方案在全体专家成员充分讨论、获得共识基本上，形成最后方案。岗位评价因素涉及岗位责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和环境因素4个方面，普通状况下，岗位责任、知识技能、岗位性质占有比较多分数，环境因素占有比较少分数。经常采用方案是：岗位责任因素375分，知识技能因素375分，岗位性质因素200分，工作环境因素50分。普通状况下，不必调节大类因素总分分派。因素设计重要涉及3个环节：1)

逐个讨论拟定每大类各小项因素设立与否必要，与否需要剔除某些因素，与否尚有需要添加其她因素；2)

讨论各小项因素分值分派；3)

拟定各小项因素评价分数以及原则设定，如表3-7所示。表3-7岗位评价因素分值及评价原则

（2）专家构成员、操作人员进行岗位评价培训对专家构成员以及操作人员进行岗位评价培训，培训内容涉及岗位评价某些基本知识、岗位评价流程、岗位评价注意事项等各方面。专家构成员各自独立进行岗位评价，除非征得主持人批准，否则不可互相讨论。在提出问题后，由主持人负责主持人们进行讨论。专家构成员应当准时参加岗位评价培训以及岗位评价试打分、正式打分、重打分等各环节工作，不得缺席或请她人顶替，以保证整个评价过程一致性。为保证评价过程正常进行，在岗位评价试打分、正式打分、重打分等过程中，所有专家构成员和主持人不得离开现场，不得接听手机等。（3）与专家构成员讨论选取拟定标杆岗位标杆岗位普通是公司各层面有代表性岗位，最佳能分布到各岗位序列和岗位层级，普通选取非常重要、比较重要、不很重要中层和基层管理岗位以及典型技术岗位各一种。3.试打分阶段在正式进行岗位评价前，应先对标杆岗位进行试打分。标杆岗位试打分过程也是专家们对28因素统一结识过程，在此应拟定如下关于内容：（1）相对原则差大小相对原则差指各因素评分原则差与平均分值比值，依照经验数据，相对原则差普通不应超过30%。如果相对原则差超过30%，该项因素就应当重新打分。（2）平均值与否合理平均值指各标杆岗位评分记录成果，普通去掉一种最大值，去掉一种最小值。如果专家组半数以上成员以为标杆岗位评提成果不够合理，则该岗位所有或某些因素应重新打分，这时，对这个岗位比较理解专家应充分刊登意见，纠正不对的结识，重新评价可以超过两次，直到获得一致意见。对标杆岗位试打分目在于，基本拟定公司分值分布趋势，在正式打分阶段，要参照标杆岗位打分，进行相对比较，因而标杆岗位评价要精确。4.评价阶段评价阶段是岗位评价主体阶段，普通需要耗费比较长时间。岗位评价普通以部门为序进行，每个部门、每个岗位依次进行岗位评价。岗位评价过程如下：（1）岗位简介由主持人宣读将要被评价岗位岗位阐明书。（2）专家组打分由专家构成员依照岗位阐明书单独对各岗位进行评分。（3）评分数据解决由操作构成员对评分数据进行录入、解决。（4）重打分如果某岗位某项因素评价成果相对原则差较大，则该项因素应重新打分；如果某岗位需要重新打分因素过多，则整个岗位须重新打分。重打分之前，对这个岗位比较理解专家构成员应充分刊登意见，以纠正不对的结识。重新评分不超过两次，并以最后一次为准。1.5.328因素法岗位评价特点28因素法岗位评价通过明确要素定义量化评价，岗位价值是若干要素评价分数总和，评估数据通过系统分析、解决和调节，比较科学；评估流程科学、规范，因而评价成果比较稳定、有效；评价成果可以反映岗位间差距大小，评价成果容易被人理解和接受，评估精确性高。这种办法合用性和稳定性都较好，能合用几乎所有岗位人员，因而这种办法在公司界得到广泛应用。这种办法缺陷是：工作量大，较为费时费力，需要耗费重要管理者大量时间和精力；另一方面，在选定评价要素以及分值设定、原则设定过程中，依然带有主观性。2岗位评价案例XJ集团是总部位于G省制造业公司集团，在全国各地拥有近20家全资子公司。XJ集团下设人力资源部、财务管理部、营销管理部、生产运营部、技术质量部、战略发展部、公共关系部和综合管理部。底，公司进行了薪酬绩效管理变革。公司岗位分为总部管理岗位序列、子公司管理岗位序列、操作工人序列和技术工人序列等几种序列；总部管理岗位序列划分为公司董事长、总经理、常务副总经理、部门总监、部门经理、部门主管及部门普通员工等若干层级；在进行岗位评价时，对集团总部职能部门员工和子公司部长级以上岗位员工使用28因素法进行岗位评价，对子公司部长级如下岗位员工采用排序法进行岗位评价。2.128因素法岗位评价方案2.1.1因素选取和分值拟定28因素法涉及因素涉及：岗位责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素，4项因素总薪点为1000，详细如表3-8所示。表3-828因素法因素设计及分值2.1.21.组建岗位评价专家组和岗位评价工作组（1）岗位评价专家组专家组负责依照岗位评价因素客观地对所有岗位进行评分。专家构成员在集团总部工作年限应不少于2年，对总部各部门业务比较理解。本次岗位评价专家组由财务总监、营销总监、技术总监、质量总监、公共关系总监、生产总监、人力资源总监、行政总监、子公司代表2个以及其她集团公司中高层领导（部长以上）5名构成，总计15人。（2）岗位评价工作组岗位评价工作组由1名主持人与3名工作人员构成。主持人在主持过程中负责推动评价进程，组织专家讨论每项分数成果与否合理，在不能获得一致意见时组织专家进行少数服从多数表决。主持人不参加打分。岗位评价主持人由管理征询公司征询顾问担任。1名工作人员负责协助主持人、专家组工作，宣布打提成果；另两名工作人员负责打提成果录入和记录。管理征询公司有2～3名顾问参加组织、协调工作。2.评估前期准备（1）标杆岗位拟定标杆岗位普通选取各层面有代表性岗位，最佳能分布到各部门。本次岗位评价拟定标杆岗位建议为：技术总监、考核部部长、保安、子公司总经理及灌装车间主任5个岗位。（2）试打分在正式进行岗位评价前，应一方面对标杆岗位进行试打分。对标杆岗位试打分目在于基本拟定公司薪点分布趋势。后来按部门对各岗位分别进行评估时，要参照标杆岗位打分，进行相对比较，因而标杆岗位打分必要精确。标杆岗位打分过程也是专家们对28因素结识统一过程。依照经验数据，相对原则差（即各因素评分去掉最高分和最低分后原则差与平均值比值）普通不应超过30%。如果相对原则差超过30%，该项因素就应重新打分；如果某岗位超差因素多于3个，则整个岗位须重新打分。如果专家组半数以上成员以为标杆岗位评提成果不够合理，则该岗位或该项因素应重新打分。这时，对这个岗位比较理解专家应充分刊登意见，纠正不对的结识。（3）被评估岗位顺序该顺序依次为：综合管理总部岗位，人力资源总部岗位，财务管理中心岗位，公共关系总部岗位，生产管理中心岗位，技术管理中心岗位，质量管理中心岗位，营销管理中心岗位，基建处岗位，子公司财务总监，子公司品质管理部部长，子公司行政人事部部长，子公司厂长，子公司生产技术部部长，子公司酿造车间主任，子公司动力设备车间主任，子公司收瓶部部长，子公司销售总经理，子公司销售管理部部长，子公司市场部部长，子公司销售分公司经理。3.评估环节（1）岗位简介主持人简介集团公司总部各部门职责，各总监或部门负责人简介该部门岗位状况，子公司代表简介子公司岗位状况。（2）专家组打分专家构成员对各岗位进行评分。（3）评分数据解决由工作组人员对评提成果进行录入、解决。（4）重打分如果某岗位某项因素评估成果相对原则差超过30%，则该项因素应重新打分；如果某岗位超差因素多于3个，则整个岗位重新打分。重新评分不超过两次，并以最后一次为准。（5）岗位评价成果拟定专家组岗位评价结束后，工作组对岗位评价数据进行解决，获得各岗位价值评分。岗位评价因素评分原则28因素法评分原则如表3-9所示。表3-928因素法评分原则2.2排序法岗位评价方案2.2.1岗位分类咱们建议将集团子公司部长如下岗位分为两类：职能部门员工、工人。然后，对两类人员分别进行排序法岗位评价。2.2.2因素选取排序法岗位评价是依照各岗位工作性质和对公司重要性，从高到低将各岗位予以一一排列。排序根据是该岗位整体性