如何正确理解“5M1E”管理方法和如何正确认识授权

如何正确理解“5M1E”法

在制造行业工作的朋友一定会接触，并且很熟悉5M1E法，这个方法是我们解决现场质量问题的首选途径，问题发生后通过组织相关人员进行“人、机、料、法、环、测”的分析，可以很快挖掘出可能导致问题发生的各种因素，识别出主要原因和次要原因，进而有针对性的进行改善，标准化，纳入日常监督管理，确保问题不再重复发生。

“人、机、料、法、环、测”这6个因素是导致现场工作、工序和产品质量产生波动的主要原因，正确理解和运用好5M1E法，是解决现场质量问题的金科玉律。然而虽然这个方法很基础，使用起来也很普通，但是是否已经真正理解了5M1E的概念，能够正确应用5M1E法，我相信糊里糊涂的还是有不少。今天我把5M1E法概念和如何应用初步进行了梳理，希望分享给有需要的朋友。5M1E人员(Manpowers)机器(Machines)材料(Materials)方法(Methods)环境(Environment)测量(Measurements)定义操作人员、与问题发生相关的人员。机器设备、工装夹具、检验工具、测量设备等。生产、包装过程使用的材料、配件、耗材等。加工工艺、工装选择、操作规程等。指法规、政策、社会、自然、经济，工作现场的温度、湿度、照明、辐射、噪音、通风、干扰、振动、室内净化、污染程度、清洁条件等。体验、测试、检验、测量时采取的方法、频率等理解人员本身具备的知识条件，受培训或指导的程度，对既有规则的执行力，对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等都会影响其工作的质量，工作质量差异导致工序质量出现波动，进而影响产品质量。机器设备、工装夹具、检验工具、测量设备等的品牌、精度、使用寿命和维护保养状况等，这些因素会直接影响工序质量，进而影响产品质量。材料、配件、耗材等的结构、尺寸、成分、物理性能、化学性能等是否满足设计和质量要求。材料直接作用与产品，一旦不满足要求，在使用寿命和可靠性方面质量会严重不足，造成产品质量不稳定或早期失效。工艺是否满足设计要求，耗材更换是否合理，工装选择是否准确、可靠，操作规程是否合理直接影响工序质量，进而影响产品质量。社会经济大环境我这里抛开暂不讨论，工作现场环境即我们熟知的5S，参考我另外一篇博客理解。体验、检验、测量时采取的方法、频率是否正确、合理，结果是否记录。变异举例*人员变更

*人员状态不稳定

*新进员工/实习者

*顶岗

*认知度不够

*身体状况不好

*执行力差

*长时间工作产生疲劳

*质量意识差

*操作时粗心大意

*不遵守操作规程

*知识不够

*不具备完成作业的技能

*操作技能低

*技术不熟练

*由于工作简单重复而产生厌烦情绪等*新采购

*新安装

*维修后

*调整后

*保养后

*部件更换

*品牌差异*新开发

*设计变更

*供应商不同

*供应商生产变更

*

批次不同

*品牌不同*新工艺*工艺要求变化

*加工方法变化

*制作过程变化

*配方参数变化*新设定的标准作业

*变更后的标准作业

*工序调整以后的作业标准

*工装选择*工作和存储现场温度、湿度、照明、清洁度、噪声、振动及通风等改变*方法选择不同

*方法变更

*频次选择不同

*频次发生变化控制措施1.加强“质量第一、客户第一、下道工序是客户”的质量意识教育，建立健全质量责任制；

2.上岗人员符合岗位技能要求，或经过相关培训考核合格才能上岗；

3.编写明确详细的操作流程，加强工序专业培训，颁发上岗证；

4.检验人员应具备的专业知识和操作技能，考核合格者持证上岗；

5.

检验人员能严格按工艺规程和检验指导书进行检验，做好检验原始记录，并按规定报送；

6.

通过工种间的人员调整、工作经验丰富化等方法，消除操作人员的厌烦情绪；

7.

对有特殊要求的关键岗位，必须选派经专业考核合格、有现场质量控制知识、经验丰富的人员担任；

8.培养操作人员能严格遵守公司制度和严格按工艺文件操作，对工作和质量认真负责的素养；

9.

广泛开展QCC品管圈活动，促进自我提高和自我改进能力。1.加强设备维护和保养，定期检测机器设备的关键精度和性能项目，并建立设备关键部位日点检制度，对工序质量控制点的设备进行重点控制；

2.核实和标准化定位或定量装置的调整量；

3.尽可能使用自动显示和自动记录装置，减少对工人调整工作可靠性的依赖；

4.有完整的设备管理办法，包括设备的购置、流转、维护、保养、检定和校准等均有明确规定；

5.设备管理办法各项规定均有效实施，有设备台账、设备技能档案、维修检定计划、有相关记录，记录内容完整准确；

6.生产设备、检验设备、工装工具、计量器具等均符合工艺规程要求，能满足工序能力要求，加工条件若随时间变化能及时采取调整和补偿，保证质量要求；

7.

加强工装工具和计量器具管理，切实做好工装模具的周期检查、更换制度和计量器具的周期校准工作；

8.生产设备、检验设备、工装工具、计量器具等处于完好状态和受控状态。1.在原材料采购合同中明确规定质量要求；

2.建立进料检验、入库、保管、标识、发放、使用和回收制度，并认真执行，严格控制质量；

3.加强自制零部件的工序和成品检验；

4.合理选择供应商（包括外协厂）；

5.搞好协作厂间的协作关系，督促、帮助供应商做好质量控制和质量保证工作；

6.有明确可行的物料采购、仓储、运输、质检等方面的管理制度，并严格执行；

7.转入本工序的原料或半成品，必须符合技术文件的规定；

8.所加工出的半成品、成品符合质量要求，有批次或序列号标识；

9.对不合格品有控制办法，职责分明，能对不合格品有效隔离、标识、记录和处理；

10.生产物料信息管理有效，质量问题可追溯。1.保证装置的准确性，严格首末件检验，并保证制造中心准确，防止加工特性值数据分布中心偏离规格中心；

2.加强技术业务培训，使操作人员熟悉装置的安装和调整方法，尽可能配置显示制造工艺数据的装置；

3.

积极推行控制图管理或其它的控制方法，以便及时采取措施调整；

4.

严肃工艺纪律，对贯彻执行操作规程进行检查和监督；

5.

工序流程布局科学合理，能保证产品质量满足要求，此处可结合精益生产相关成果。

6.

能区分关键工序、特殊工序和一般工序，有效确立工序质量控制点，对工序和控制点能标识清楚。

7.

有正规有效的生产管理办法、质量控制办法和工艺操作文件。

8.

主要工序都有工艺规程或作业指导书，工艺文件对人员、工装、设备、操作方法、生产环境、过程参数等提出具体的技术要求。

9.

特殊工序的工艺规程除明确工艺参数外，还应对工艺参数的控制方法、试样的制取、工作介质、设备和环境条件等作出具体的规定。

10.

工艺文件重要的过程参数和特性值经过工艺评定或工艺验证；特殊工序主要工艺参数的变更，必须经过充分试验验证或专家论证合格后，方可更改文件。

11.

规定并执行工艺文件的编制、评定和审批程序，以保证生产现场所使用文件的正确、完整、统一性，工艺文件处于受控状态，现场能取得现行有效版本的工艺文件。1.5S管理。

2.有生产现场环境卫生方面的管理制度。

3.环境因素如温度、湿度、光线等符合生产技术文件要求。

4.生产环境中有相关安全环保设备和措施，职工健康安全符合法律法规要求。

5.生产环境保持清洁、整齐、有序，无与生产无关的杂物。可借鉴5S相关要求。

6.材料、工装、夹具等均定置整齐存放。

7.生产环境中有针对有毒有害物质的处理规定和相关要求。

8.相关环境记录能有效填报或取得。

1.确定测量任务及所要求的准确度，选择使用的、具有所需准确度和精密度能力的测试设备。

2.定期对所有测量和试验设备进行确认、校准和调整。

3.规定必要的校准规程。其内容包括设备类型、编号、地点、校验周期、校验方法、验收方法、验收标准，以及发生问题时应采取的措施。

4.保存校准记录。

5.发现测量和试验设备未处于校准状态时，立即评定以前的测量和试验结果的有效性，并记入有关文件。

6.应规定工艺质量标准，明确技术要求，检验项目、项目指标、方法、频次、仪器等要求，并在工序流程中合理设置检验点，编制检验规程。

7.按技术要求和检验规程对半成品和成品进行检验，并检查原始记录是否齐全，填写是否完整，检验合格后应填写合格证明文件并在指定部位打上合格标志（或挂标签）。

8.严格控制不合格品，对返修、返工能跟踪记录，能按规定程序进行处理。

9.对待检品、合格品、返修品、废品应加以醒目标志，分别存放或隔离。

10.特殊工序的各种质量检验记录、理化分析报告、控制图表等都必须按归档制度整理保管，随时处于受检状态。

11.编制和填写各工序质量统计表及其它各种质量问题反馈单。对突发性质量信息应及时处理和填报。

12.制订对后续工序包括交付使用中发现的工序质量问题的反馈和处理的制度，并认真执行。

13.制订和执行质量改进制度。按规定的程序对各种质量缺陷进行分类、统计和分析，针对主要缺陷项目制订质量改进计划，并组织实施，必要时应进行工艺试验，取得成果后纳入工艺规程。

14.

首末件检验。

15.

加强检验工作，适当增加检验的频次；

16.

对特殊工序应明确规定特殊工序操作；

17.

各项文件能严格执行，记录资料能及时按要求填报。

18.

对每个质量控制点规定检查要点、检查方法和接收准则，并规定相关处理办法。5M1E法实施时可以使用鱼骨图，参考如下：如何正确认识授权学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解什么是授权；●了解授权的意义和发展趋势；●了解授权中存在的问题；●了解管理者不愿授权的真正原因。一、授权的概念授权是指上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务，并且在这个过程中有自主和行动的权利。授权的重点在于如何将权力进行分配，让下属拥有更多的权力。上级有指挥和监督之权，下级有报告和完成任务的责任。换言之，授权就是让下属从幕后推到台前，让上级要隐退到幕后。一些接到上级授权的主管会有一些误解，总是认为自己是忙碌的人，要承担一切事物的责任，这是对授权产生了误解。总的来说，对授权的误解主要包括以下几个方面；第一，凡事亲历亲为。职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。很多高层领导每日奔波不停，凡事都要亲力亲为、包揽一切，结果却发现忙的全是些琐碎小事，整体工作却没有很大提升。第二，没有闲余时间。作为管理者，扪心自问，您感到工作很忙？那么，您在忙什么事情？花时间去处理的事情重要并且有价值吗？为什么总是忙不完，越来越没有闲余时间？作为管理者，如果不懂得授权，自己的工作就会不断被下属的疑问所打断，导致工作越积越多，变得越来越忙。【案例】永远写不完的文章曾有人做过一个试验，人在写文章的时候，每八分钟被打断一次，结果文章很久都写不完。因为人从静下来，开始思考、酝酿、再准备动笔的时间正好是八分钟。每八分钟被琐碎的事情骚扰一下，思路永远是混乱的，就会停滞在无法动笔的情况。对主管来说也一样，正常的工作不断被打断，就会造成工作越积越多，总也忙不完，在这种情况下，管理者就要选择适当授权。要点提示对授权的误解主要包括：①凡事亲历亲为；②没有闲余时间；③不可或缺的人物。第三，不可或缺的人物。作为管理者，您觉得自己是团队中不可或缺的人物吗？如果您的答案是肯定的，或者只要您离开几天，团队就无法顺利工作，只能说明您是一个“保姆型”领导，您的工作不可能轻松、有效。二、授权的趋势随着时代的变迁，管理者在职能和定位上发生了很大变化。20世纪的管理者更像是监督者，工作围绕PDCA（计划、执行、控制、行动）而展开；在21世纪，曾经的职能已经远不能适应时代发展的要求，取而代之的是授权、激励、团队建设、员工培育，管理者的角色转变为教练型。因此，管理者只有学习更多的授权的技巧、员工激励和培育的技巧，才能胜任岗位职责。领导风格，通常按重视的人和事将其分为四种风格：重视事不重视人，称为命令；又重视事又重视人，称为教导；重视人不重视事，称为支持；不重视人又不重视事，称为授权。管理者主要抓好两件工作，一是行为过程管理，二是员工的教育训练。如今很多经理人的管理风格都是“保姆式”的，形成的原因有两个方面：一是行为过程管理监控得不够，二是缺少内部教育训练体系。“保姆式”的领导一方面对下属严加看管，另一方面又包办代替，下级无所作为，只能被动服从。这种管理方式很容易造成工作效率低下，是不可取的。授权的趋势主要表现在以下几个方面：1.组织结构的优化在管理结构方面，由过去金字塔式逐渐变成圆形、网络状结构；组织结构也由过去按照单线思维安排组织架构，即先安排业务流程，然后按照这个业务流程进行整合,转变为网络状的形式，更加柔性，更能适应外部环境的变化。岗位变成角色岗位和职责都是固定的。以往企业谈工作分析、岗位描述，都是在静态状态下进行分析和思考。随着市场变化的加速，组织更需要在动态思维下进行思考，主要涉及的变化是：组织架构变成网络状的，岗位变成角色，责任慢慢转化为承担义务所拥有的权力。管理幅度的发展动态思维下，组织架构及岗位的变化，决定管理幅度也将由垂直型向扁平化方向发展。过去垂直型的组织架构也被称作“官本位”，就是一切都服从上级，一切行动听指挥。如今扁平型的组织结构，即下属将得到更多权力，管理者的管理幅宽也在不断扩大，这就要求领导人对权力控制的能力和自身的能力进一步提高。2.管理角色的变迁随着管理角色的变迁，过去管理者的习惯于大权独揽，而如今却一定要分权，所以管理者的职责在于善于让别人做事，而不是让自己做事。【案例】“十一步”制的管理方式三星财团的李振希上台时，发现集团内所有权力都集中在总裁办。总裁办有几百个人，把集团所有的事情全部统管起来，甚至对不擅长的事情也瞎指挥，下面的人一定要等到上级的指令才能行动，而上级的指令又回复得非常慢，即所谓的“大企业病”。为此，李振希做了一个变革，即“十一步”制。首先精简总裁办，将原来的几百人精简为几十个人，接着把决策权分给几个大的职业部集团，再把电子部、机械部、化学部、金融部分为四个小集团，各集团的经营决策由他们自己拍板，或者在拍板之后由总裁办审批。最终形成了“自行决定、自作主张”的管理效果。从上面的案例不难看出，管理角色的变迁可以使企业的管理更加灵活。要点提示授权趋势的表现：①组织结构的变化；②管理角色的变迁；③员工的变化。3.员工的变化如今的员工有个性，有表现的欲望，不愿意循规蹈矩地认同传统的价值观。因此，也就不再像父辈、祖辈们那样任劳任怨、脚踏实地工作。有的人信奉拜金主义，认为有钱能得到一切；有的人视金钱如粪土，“超女”、“梦想中国”、海选明星等活动之所以在中国盛行……总之，喜欢张扬自我、表现自我，希望得到更多的尊重、沟通、分权，不喜欢一切行动听指挥，更多的是希望得到上级的尊重。领导风格、管理的方式等也要因时而变，更要学会授权，以形成一种柔性、非理性、权变的管理模式。过去的以工作为中心、以产品为导向的管理模式也开始转变为以人为中心的模式，因此，企业和员工的精神要不断地战略化。三、授权的好处与意义1.授权的好处一般来讲，管理者根据实际情况进行有效授权，对于管理者而言，授权有如下四方面的好处：节省时间准确、及时的授权，可以减少经理人、主管做一些琐碎、重复性的例行工作，节省时间和精力处理重要的事情。减少瓶颈避免工作在主管层面的堆积，让部门内部的流程更加顺畅。激励员工授权既可以给下属一个独立自主的空间，让他们独立完成工作，同时可以增加下属的自信心和成就感。使他们能更好地投入工作，并觉得自己的工作有价值感。发展员工有效授权可以让员工尝试新工作，解决新问题，促进员工成长，增加员工的自信心。同时也能挖掘人才，培养后备干部。2.授权的意义管理学家、企业家谈得比较多的是执行力。与此同时，管理者也要有所为有所不为，做关键性、负责性的工作，并且协助下属进行工作、验收。管理者有效授权，不仅下属得到权力、锻炼、成就感，而且领导的事务性工作也在逐渐减少，就可以有更多的时间思考更重要的事情。一般来讲，授权的意义，概括起来主要体现在以下几个方面：第一，提高下属的主观能动性；第二，解放领导的时间，使领导的生产力得到更多释放；第三，使下属得到更多发展机会；第四，对下属的激励和信任，可以提高下属的责任心，达到优势互补效应，从而使团队的气氛更加和谐。四、不愿授权的原因管理者要想成功地授权，需要解决两方面因素：首先是任务本身，即分配下属完成的某项工作；其次必须要赋予下属相应的权力，包括调度人、财、物等。授权的重点是权力的下放，要视员工的能力，给予相应的权力，让他们有权地调动其他资源。同时还应该允许他们在工作上自行做决定，放手让他们完成任务、当然领导还要对员工有效配合，最后让下属列一个计划，报告执行的结果。管理者不愿授权的原因有以下几个方面：1.缺乏信心对下属的能力存疑，并且缺乏必要的指导。2.害怕挑战担心下属的成长对自己构成威胁。3.失去控制如果管理者习惯于全面清楚地答复上级的检查、询问，就有可能担心授权后失去控制；4.效率假象有些管理者认为自己能做得更快、更好，与其花半个小时向下属讲解、示范，不如自己花10分钟做好。但关键问题是，这样的工作只能永远由主管自己做，而下属永远也不会做。要点提示管理者不愿授权的原因：①缺乏信心；②害怕挑战；③失去控制；④效率假象。总的来说，授权的障碍主要包括两个方面：第一，授权并不是只要了解和掌握授权方式就能够顺利进行，许多组织的管理者或下属可能都非常清楚授权的意义和方法，但还是无法展开授权工作。究其原因，授权意味着权力与利益的重新分配，在某种程度上，授权会使既有权力掌握者和既得利益者感到为难。并且授权是对个人能力的考验，需要组织体系结构作保障，因此组织中的人员配备和结构特征都有可能导致授权障碍。第二，授权是否有效，能否真正发挥作用，还会受到很多因素的制约。其中以管理者的心态的影响最为突出，有两类管理者类型是不利于工作的：一是权力主义者，喜欢控制一切，不喜欢下属超越，一旦没有工作干，就会惶惶不可终日；二是技术专家心态，以掌握某一项技术为荣，认为自己做可能更快，管理角色的定位不准确，忘了自己应该做的是计划组织、协调领导和控制的工作，而把精力分散到一些具体的事情上。学习授权的技巧，首先要正确理解授权，管理者要明白授权的真正内涵。实际上，授权更多的是委派的含义，具体表现在以下几个方面：第一，授权不是参与，授权之后，领导不要过多地干涉员工的工作。第二，授权不是弃权，授权是将完成任务所需要的权力、资源分配下去，再做适当的监督、帮助和支持。第三，授权不是授责，虽然把工作内容和资源分配给下属，但责任还在主管肩上。第四，授权不是代理职务。第五，授权不是分工，工作分工在岗位里已经形成了，每个员工都有各自的工作职责。而授权是将一个具体工作任务和相对应的资源分配给某个员工，这项工作可能在他的岗位之内，也可能在他的岗位之外。第六，授权不是助理，不是让下属打杂，而是要他独立完成一项工作。要点提示对授权的正确理解：①授权不是参与；②授权不是弃权；③授权不是授责；④授权不是代理职务；⑤授权不是分工；⑥授权不是助理。五、授权中存在的问题有效授权是企业管理一个非常重要的环节，也是主管必须要掌握的一个必要的管理手段。只有通过授权，才能够将有关的责任和任务，有效地分配给不同的下属，使任务能够顺利地完成，提高团队的绩效，使主管能够空出更多的时间处理更重要更有价值的事情。授权掌控体现管理者对于任务派发的掌控程度，经常会出现简单放权和直接控制两个方面。1.简单放权简单放权的特点是：一放就乱，一统就死。严重失控后就可能会自作主张，过多地考虑本部门的利益，忽略整体利益。多门、多头管理，对公司的执行力会造成不利影响，没有一定的行为规范，就会出乱子。2.直接控制直接控制的特点是：过于死板，效率不高。直接控制会使中基层管理者缺少积极性，因为什么都被控制住了，下面的员工工作就会很被动。结果就会导致上有政策、下有对策，领导一个人忙得团团转。领导者不了解一线市场的实际情形，决策风险系数的直接控制往往会变成“瞎指挥”。测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！单选题1.关于授权理解错误的是：√A上