酒店业培训中的误区必读指南

英俱乐部”,酒店业越来越处在尴尬的境地，她的种子遍地播撒，在都学院派和经验派的“权威之争”从上世纪80年代初起，国家开始派人到国外酒店教育机构学习；各大进入企业参与管理的机会，虽然有的专家学者被某些酒店冠以“顾问”几十年如一日“单线成长”,目光历来没有离开过本是专家和行家。将近23年了，在书店酒店专柜上陈列的，由经验派人的是怎样“颠覆流程”,而不是担当“流程的殉道者”。学院派应重视个案研究，把握酒店产品价值的传递过程，将自己“沉下来”,到酒店培植务实的学术作风，牢记“清谈误国”;学院派应懂得让位，让有实学生),不能只單纯讲“下基层，联络实际”,也要强调“充足培训，发展支持”,让培训活动渗透在企业的每一种角落，建立监控机制，实行由有潜能的人参与的“零边界培训计划”,在一两年的时间里，到酒的所剩无几。根据对某校一届酒店管理专业的70名毕业生的跟踪调查年招收的，40多位有大学学历背景的入职工工记录表明，目前只有5力资源培训与发展跟踪计划”,至少应当设置针对有潜力职工(包括通潜力分析),再加上通过授权的推荐和调动制度就行了。某些酒店把每“作坊式的传道授业”与“好大喜功者的虚无”过度依赖“传、帮、带”培训模式...酒店充斥着一批缺乏发明力的热的，要懂得‘一热遮三丑’吗!但愿单单依赖“传、帮、带”培训模员换季的酒店，比正常编制缺乏40%的状况都出现过。业务部门由于过度依赖“传、帮、带”这种培训模式，怠于制定和规范原则，或者所有的规范和原则拥有大量的不一样角度的理解者。某家著名酒店，各部门连一份像样的、装订成册的服务原则都拿不出。各部门岗位各自使用自己的流程，更换管理人员后，该管理人员就会起用他从前常用的规范和原则，真是“一朝天子一朝臣”呀。在这种状况下酒店的服务质量无法得到有效的保障。过度依赖“传、帮、带”的此外一种弊端是：酒店的中高层管理人员失去了钻研业务，强化培训的动力。不过，某些酒店为了显示其在行业中的权威地位，组织人力物力编辑流程之类的手册，他们将大量的、缺乏系统性的各岗位规范拼凑起来，缺乏数量的最大化。曾有一家酒店编写的实务达500页。大家说，谁能实行?培训机制是酒店的系统管理的一种构成部分，每一种环节都是互相联络的。例如，酒店计划在夏季推行“商务套餐优惠计划”,营销系统成为这个计划的重要推进者，需要销售部、前台、客房、餐厅和娱乐部门的协作，需要就该计划在有关业务部门进行培训，请问怎样依托“传、帮、带”的培训模式予以实现?这里并没有否认“传、帮、带”的培训模式的现实价值，这种措施只能在通过培训系统整体协调后，为保证在基层员工层面贯彻计划而采用的一种末端手段。管理者们千万不要将酒店的培训水平停留在“作坊式的传道授业”这个初级阶段。要培训肩负“不可承受之重”,这是非常不负责任的行为。培训只能处人才流动下的“愤怒”与“恐惊”的代价。这就好比你点了一种“套餐”,不能只喝汤，不要甜品，不能实现的。酒店应实行“循环式培训法”,通过长期和短期培训计划到达事故、新项目等),于是下达指令，培训部根据指令制定计划，一部分公共课程由培训部自行担任，大多数业务课程由各业务部门负责。业务部门又将球踢给各岗位主管，有的主管具有实务经验，却不擅长搞培训，有的主管从刚毕业的大学生提拔上来，具有培训能力，却对实务理解不深刻。同步，基层管理人员主线没有力量在实践中推进课程所体现的思想。成效可想而知。究竟是什么影响了中层管理人员参与培训的积极性呢?原因很简朴，这是经验主义者的软肋。大部分中层管理人员是通过数年的基层锻炼，逐渐提拔上来的，他们很会处理平常事务，但对上台讲课却要怯场。酒店高层看到这样的问题，开始引进一种新兴的课程一—(培训培训者),意在提高管理人员的培训技巧。然而，苦心仍然被挥部培训师”的角色。中层管理人员一直试图回避这个领域。培训的阶段分得很清晰：培训需求评估、培训项目确定、培训内容设计、培训课程实行、培训效果评估、培训精神的实践。要实现整个过