网通绩效考核体系KPI样本

中华人民共和国某某通信有限公司FY02绩效考核办法一、目贯彻执行核心业绩指标（KPI）考核体系，增进各级组织提高业绩管理水平，促使业绩管理工作重点进一步到收入实现、成本控制和管理效率全面关注和衡量上。完善业绩管理体系，基于公正、公平、公开原则，真正实现奖优罚劣勉励作用。以KPI业绩管理体系实行，实现对员工业绩管理和发展，以及人力资源开发和增值。增进各部门、各级人员沟通和交流，增强公司凝聚力。为公司对员工进行薪资调节、职位调节等提供基本信息。二、考核类别1、年度组织绩效考核考核对象：特A/大区/省分公司/总部各部门2、年度员工绩效考核：考核对象：全体员工三、考核周期4月1日至 3月31日四、组织保证公司管理层：对大区/特A/省分公司总经理/总部各部门总经理/总监进行考核；人力资源部负责按筹划推动考核工作，对浮现问题进行沟通协调。大区/特A分公司/省分公司管理层：按照公司筹划和制度在本区域履行年度考核，并对考核成果负责。五、考核原则公平、公正、公开原则。考核内容和流程向考核对象公开，以过程公正保证成果公正性。客观性原则。强调以数字和事实为根据，对KPI业绩考核成果做出客观性评价和奖励。沟通和改进原则。绩效考核是一种手段而非最后目，考核人将通过不断沟通协助考核对象发现工作中存在问题，找到改进方向，从而使组织和员工达到更高业绩水平。考核级别为E员工须进入业绩改进流程（见附件二，《业绩改进表》）。业绩改进原则。通过总部/特A/大区/省分公司总经理/总监确认，对绩效考核级别为E员工予以三个月业绩改进期，改进期满后，经考核如仍不能达到公司规定者，则进行裁减。比例控制原则。以部门/特A/大区/省分公司为单位对员工考核成绩进行排名，并按照比例（15%、40%、30%、10%、5%）由高至低划分级别为A、B、C、D、E，其中：A档：15%B档：40%C档：30%D档：10%E档：5%。员工绩效二级确认原则。通过直属主管和员工沟通，经双方确认后，由上一级主管进行二级审核，并以大区/特A/省分公司总经理/总监、各分公司总经理/总监签字成果为最后成果。六、考核要点依照考核比例计算出来绩效得分一律四舍五入，不保存小数位。1.组织绩效（0—130分）：大区/特A/省分公司组织绩效由财务和业务管理部门依照该单位本年度KPI指标直接给出得分。总部各部门组织绩效由分管领导依照其工作目的完毕状况进行评价。2.全员绩效考核：依照员工设定工作目的进行（附件一《员工工作评估表》）大区/特A/省分公司总经理及总部各部门总监/总经理由公司管理层进行考核。普通员工考核由直属主管进行。虚线部门员工考核由所在大区/特A/省分公司总经理征求总部主管部门总监意见后进行，考核比例列入员工所在大区/特A/省分公司。在考核期内工作调动员工，由现任直属主管征求前任主管意见后进行考核。七、考核输出成果：总部各部门/特A/大区/省分公司组织绩效/KPI考核得分；员工绩效考核得分（0—130分，与KPI考核分数相相应）；员工考核级别（A、B、C、D、E）：依照员工考核得分排名由高至低按比例划分而得，并由考核人反馈给员工。八、考核成果应用：职业发展：依照员工年度绩效考核成果，有针对性制定员工职业发展筹划、设定职业发展通道。年度奖金：依照员工所在部门/分公司组织绩效考核成果和员工个人考核成果共同拟定员工奖金额度。九、时间筹划：政策发布：4月2日。员工自评阶段：4月8日前。主管评估阶段：4月11日前员工和主管双向沟通阶段：4月16日前。考核成果上报阶段：4月21日前。各部门/大区/省/特A分公司总经理签字后，考核成果汇总至公司人力资源部，并报公司管理层审批。绩效考核完毕时间：4月25日前。完毕公司管理层审批，本年度员工绩效考核结束。4月25日考核结束后启动E类员工业绩改进流程。人力资源部-4-2

附表一FY02中华人民共和国网通员工工作评估表姓名：员工号：入职日期：年月日部门：职位：现职任期：年月日直属主管：评估期限：从年月日到年月日工作业绩回顾评估针对每项工作完毕状况评估分数，其中130分封顶；0分为最低。（详细描述如下）分数定义101-130分可以高原则、高质量、创造性完毕工作,多数工作业绩超过工作规定。在工作中积极进行工作流程改进，高效运用有关资源来解决工作中浮现问题。71-100分可以基本完毕工作规定，但是某些工作完毕状况有所欠缺；工作中踏实肯干，善于合理协调、运用有关资源来完毕工作。0-70分无法完毕大多数工作，并且不能合理协调、运用有关资源来解决工作中问题。员工自我评估：按员工本人工作权重顺序描述工作目的。阐明工作内容完毕状况，并列出（未）完毕目的因素，例如：主观因素（由于员工个人知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完毕），例如，员工缺少团队沟通能力，从而影响其作为本项目经理工作。客观因素（由于外部资源局限性影响工作完毕），例如，某建设项目，由于连日天气因素无法准时完毕。总结工作目的完毕状况，并列出本人评估级别。将本表格完毕后交直属主管，同直属主管就工作评估达到共识，最后获得一致意见。直属主管评估：直属主管参照员工自我评估，对员工工作进行评估。按被评估员工工作权重顺序描述员工工作目的。阐明工作内容完毕状况，并列出（未）完毕目的因素，例如：主观因素（由于员工个人知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完毕），例如，员工缺少团队沟通能力，从而影响其作为本项目经理工作。客观因素（由于外部资源局限性影响工作完毕），例如，某建设项目，由于连日天气因素无法准时完毕。总结员工工作目的完毕状况，并列出该员工工作体现意见和建议直属主管同员工直接讨论，并同员工就其工作评估达到共识，最后获得一致意见。工作目的描述权重(%)完毕状况、因素分析评估分数1员工自评：主管评估：2员工自评：主管评估：3员工自评：主管评估：4员工自评：主管评估：5员工自评：主管评估：6员工自评：主管评估：7员工自评：主管评估：双方承认综合评估成果：对员工综合评价直属主管依照员工工作状况，参照员工自我评估分析，全面分析员工工作中体现出来优势，以及工作中有待改进某些，同员工讨论并最后同员工达到共识。员工长处员工有待改进地方员工本人对上级主管意见提出自己看法：员工签字：日期：直属主管签字：日期：直属主管上级经理签字：日期：

员工发展筹划姓名：员工号：入职日期：部门：职位：现职任期：直属主管：本年度员工接受重要培训：1、员工发展回顾对本年度员工在个人能力、管理能力、专业技术能力等各个方面发展进行回顾。员工也许会有在不同方面发展，例如：沟通能力，时间管理，作为部门经理学会如何勉励下属、如何进行目的管理，作为建设技术人员学会进行项目管理并实际运做过几种项目等等。2、主管对员工将来发展建议（长短期）员工个人发展方式诸多，例如：员工运用业余时间自学课程、参加公司组织培训课程、参加公司项目小组、通过岗位轮换丰富工作经历等等。短期建议针对员工可以在短期内改进业绩方面提出，而长期建议多从员工事业长期发展方面提出。业绩改进（短期）：事业发展（长期）：3、下一财年员工发展需求直属主管依照工作需要和员工职业生涯发展筹划，同员工沟通，共同设定新财年员工发展方向和实现办法。目是协助员工在新财年可以有所提高，并符合公司业务发展需要。发展方向涉及几种重要方面：个人能力、专业技术能力和管理能力，并需要详细描述。实现方式重要涉及：自我提高、培训、轮岗、换岗、承担更多职责、参加某些项目等。人力资源部将会运用此某些信息规划来年年度培训筹划培训需求并不等于培训课程报名，员工须要在参加培训前正式报名发展方向实现方式类别详细描述个人能力专业技术能力管理能力

附表二员工业绩改进筹划表姓名员工号部门当前直属主管原职位现职位改进开始日期改进结束日期评估日期阐明：本表制定旨在协助在本次业绩评估中得分为E档员工设定业绩改进目的，从而适合当前工作职位，员工在主管协助下共同制定筹划，但是员工不接受改进筹划，可以视为该员工自动放弃公司为其提供改进筹划。改进期为三个月，在改进期结束前一周，主管对员工评估期间内工作业绩作以评估。员工综合评估得分1分为最差，5分为最佳。达到4分或以上，员工完毕业绩改进。主管签字：日期：改进项目目的以及改进问题采用行动成果评估123451234512345123451234512345填写不下可另加附页。参照如下类型定义，量化员工评估级别定义5.0工作业绩改进明显，超过工作业绩改进原则规定。4.0工作业绩改进后，符合工作业绩改进原则。3.0工作业绩有所改进，但是依然低于业绩改进筹划改进原则。1.0–2.0工作业绩没有变化，多数工作无法完毕。如下某些用于评估成果确认直属主管综合评估分数：（）直属主管（签字）：日期：员工（签字）：日期：人力资源部留存（签字）：