新利软件有限公司软件开发管理规范样本

文档密级:普通文献编号:slsw_kf_001新利软件有限公司软件开发管理规范(讨论稿)编写：新利软件技术部审批：新利软件质量管理部发布日期：6月15日

目录TOC\o"1-3"\h\z1.0实行ISO9000目 32.0组织构造与角色定义 32.1组织构造图 32.2角色定义 43.0流程描述 63.1新项目或老产品新版本业务流程 63.1.1项目开发阶段性工作汇总表 73.1.2人员角色工作概览 103.2定制开发项目业务流程图及其阐明 113.3外包流程 123.4维护流程 123.4.1客户服务中心组织构造图 123.4.2维护流程图 133.5变更解决 14

1.0实行ISO9000目有效管理新利公司产品研究发展过程，实现过程可视性，改进新利公司有效开发软件能力，使新利公司成为一种具备全组织范畴管理软件开发和维护过程能力、成熟软件开发组织。详细如下：清晰地定义技术开发各个过程；清晰地定义技术开发过程中各岗位及其职责；使产品开发过程进度、预算得到有效控制，软件产品成本、进度、功能等达到预期成果；使软件产品质量和顾客满意限度得到有效监控，在判断产品质量和分析产品及过程问题方面有客观、定量基本；使公司所有研究开发过程遵循一种有纪律过程2.0组织构造与角色定义2.1组织构造图项目指引委员会由各支持部门能独立做最后决策人员构成。关于项目重大问题在本委员会内48小时内必要做出最后决定，而不能再上升至公司最高领导处。当由于事件复杂等因素引起委员会内部争执时，必要在同一48小时内邀请到公司高层决策人员进行裁决。项目执行委员会由项目经理及项目组骨干人员、有关支持部门指定支持人员等构成。该委员会重要职责为项目组寻常工作提供指引和支持，解决项目组级别问题。在解决项目级问题时，该委员会在24小时内必要提出或解决或上报事件解决方案。产品管理客户利益倡导者、掌握产品愿景/范畴、管理客户需求定义、维护业务规则、设立客户盼望值、把握功能与时间进度之间权衡并决策、营销方略、管理行销宣传和公共关系。程序管理控制整个项目开发过程、管理产品功能规范、推动组内交流和沟通、维护项目时间表和报告项目状态、把握所有重要权衡与决策。详细阐明并规范物理设计功能、预计完毕各项功能时间、开发实现这些功能。测试管理保证所有问题可知。测试必要应用于项目全过程。发布管理在线协助、操作手册、培训手册编写；协作项目组进行安装程序制作；配备管理；工程实行培训；版本控制等发布准备工作。2.2角色定义1、ProductManager:（产品经理）——归属市场部；——对产品整个生命周期负责；——重要工作：市场调研、分析，产品策划，立项申请，参加、监控项目开发过程各项活动（含评审、向项目指引委员会报告进度等），营销、公关策划等2、ProgramManger:（程序经理）——归属技术部；——对项目生命周期负责；——重要工作：产品立项后，组队并进行组内各类人员角色分工，开发策划，制定各级开发筹划，制定项目预算并在项目完毕过程中进行监控，依照筹划完毕各里程碑规定任务直至把产品按规定交付、确认发布、实现产品成熟3、Developer:（开发工程师）——归属技术部有关项目组，对有关项目组程序经理负责；——负责项目开发筹划规定有关任务；——重要工作：依照项目组内角色分工不同，按公司技术管理规范及项目开发筹划规定，完毕项目进行过程中各项工作4、TestManager:（测试经理）——归属技术部测试部；——负责项目开发过程中产品测试，以及某些QA工作；——重要工作：编写测试筹划及测试用例，实行测试，完毕测试有关各类文档、报告，完毕项目组QA某些工作5、ReleaseManagement：（发布管理）——归属技术部确认发布部；——在项目进行期间，负责项目组产品备份、文档管理等配备管理工作；完毕产品在确认发布前所必要顾客手册、操作手册、在线协助等文档；——但是，在项目开发过程中所生成各里程碑性文档必要由项目组有关工作完毕人负责完毕，这些文档完毕非文档人员工作任务，文档人员只在工作过程中负责检查与督促——在项目进行期间及竣工后负责产品确认、发布，负责有关配备管理工作3.0流程描述3.1新项目或老产品新版本业务流程上图对公司新产品、新版本开发业务流程作了简要描述。每个黑体某些作为一种检查点，共分为七个阶段。在下表中，本规范按阶段对有关流程中必要完毕或重要工作，以及完毕有关工作角色进行了阐明或规定。PAGE\#"'页：'#'

'"项目提出时，如果未通过市场部评审，但提出人应有途径上至立项委员会（提供更多资料），以使项目意向得以有效进入下一阶段——由市场部执行调研（加上诉流程）（董事会下达任务无条件立项）PAGE\#"'页：'#'

'"对每个阶段专家评审加以定义PAGE\#"'页：'#'

'"对发布定义PAGE\#"'页：'#'

'"需求拟定及更改PAGEPAGE\#"'页：'#'

'"项目提出时，如果未通过市场部评审，但提出人应有途径上至立项委员会（提供更多资料），以使项目意向得以有效进入下一阶段——由市场部执行调研（加上诉流程）（董事会下达任务无条件立项）PAGE\#"'页：'#'

'"对每个阶段专家评审加以定义PAGE\#"'页：'#'

'"对发布定义PAGE\#"'页：'#'

'"需求拟定及更改PAGE\#"'页：'#'

'"本项目周期内小循环PAGE\#"'页：'#'

'"编写预算时明确维护等后阶段预算（也存在循环）PAGE\#"'页：'#'

'"需要做不同状况循环图（剪裁）3.1.1项目开发阶段性工作汇总表阶段重要工作输出文档负责人审核人1．项目提出1．各部门人员在实践工作中发现或想到某个新产品可以开发，可以向市场部提交项目建议书。2．市场部对该建议书进行初审，拟定其与否进行下一步项目调研。项目建议书回答告知提交人员市场部专人2．项目调研1．市场部组织人员对项目进行可行性调研。2．市场部内部进行项目可行性评审。3．如可行提交立项报告并附项目愿景及实现范畴描述文档到立项委员会。可行性研究报告可行性评审报告项目愿景/范畴立项报告产品经理市场部内评审会市场总监市场总监立项委员会3．项目立项评审《立项报告》，如可行拟定项目明确目的以及依照资源状况、时间、功能分阶段达到功能特色，通过修订立项报告，拟定项目筹划，重要涉及产品经理、程序经理人选、时间、预算等。立项告知项目愿景/范畴立项报告（修订）立项委员会4．筹划与设计1.拟定详细人员构成，编写项目总体开发筹划含费用预算，拟定初步发布日期。2．进行详细需求分析，编写功能规格书，召集顾客进行需求评审。3．概要设计，涉及概念设计、逻辑设计、物理设计，修订发布日期。4.此阶段结束之后，经评审确认之后进入下一阶段。开发筹划项目进度表风险控制筹划测试筹划顾客培训筹划需求规格阐明书需求评审报告概要设计阐明书概要设计评审报告质量过程控制筹划操作手册配备管理筹划程序经理程序经理测试管理产品经理产品经理程序经理QA人员发布管理发布管理项目指引委员会项目执行委员会5．开发1．详细设计2．编码实现设计阶段提出功能和性能。3．测试并保证所编程序对的性。4．编写顾客手册及培训手册。5．保证开发进度。开发筹划项目进度表项目阶段进度报告风险控制筹划详细设计阐明书测试筹划测试报告培训手册程序源码执行文献安装程序安装手册操作手册质量过程控制报告产品推广筹划程序经理测试管理测试管理程序经理发布管理QA人员产品经理项目执行委员会6．确认发布1．顾客β测试，确认产品与否达到设计规定。2．工程实行培训。3．市场推广筹划。开发筹划风险控制筹划项目进度报告测试筹划测试报告操作手册培训手册维护手册程序文献产品推广筹划程序经理测试管理发布管理客服中心程序经理产品经理项目指引委员会7．项目回顾项目总结与回顾，展望下一种版本。项目总结报告产品经理程序经理测试经理发布经理项目指引委员会每个新开展项目组依照不同项目规模，可以对流程和提交文档进行恰当裁减（但如下内容不能裁减）。每个新开展项目组必要要提交文档为：可行性分析、立项报告、软件开发筹划、开发进度报告、概要设计书、详细设计书、测试报告、顾客手册和操作手册。发布部在对产品发布前，必要要对以上文档进行检查和核算。

3.1.2人员角色工作概览阶段产品管理程序管理测试管理发布管理2．调研市场调研，提交《可行性研究报告》3．立项提交立项申请报告，建议项目目的：项目愿景/范畴4．筹划与设计1．顾客需求分析，与程序经理一起拟定总体开发筹划，拟定期间进度。2．协助程序经理完毕功能规格书与概念设计以及顾客易用性设计。3．制定市场筹划。1．汇总其她角色开发制定总体开发筹划，掌握项目总体进度。2．编写功能规格书。3．总体设计4．开发技术准备。5．程序经理负责项目总体协调，召集项目工作会议。设计评估编写测试筹划。测试设计设计评估配备管理顾客培训筹划手册设计编写发布筹划。5．开发把握产品功能特点。监控项目时间进度。产品促销、定价、产品包装准备等。参加项目阶段工作会议。详细设计、编码和编码单元测试。保证产品按进度完毕。集成测试，保证产品功能与性能。协助编写安装程序；负责编写安装手册、在线协助。编写顾客手册、培训手册、维护手册6．确认和发布配合测试经理进行程序顾客β测试。培训市场、销售人员人员。准备产品手册产品包装及生产市场推广。协助测试经理进行顾客β测试，修复Bug。协助产品管理进行培训顾客β测试工程实行培训产品及文档归档7．结束项目总结项目总结项目总结项目总结3.2定制开发项目业务流程图及其阐明定义定制开发：依照顾客合同中已界定工作内容及其条款，专门为顾客需要软件系统所作开发活动定制开发过程与新产品、老产品新版本项目