江西财经大学06组织设计

第六章组织设计一、判断题1.组织设计的实质是对管理人员的管理活动进行横向和纵向的分工（）2.专业化分工原则要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。（）3.组织结构是组织中正式确定的，使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。（）4.直线制组织结构的专业化水平低且对管理人员的要求不高。（）5.矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是项目系统；横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的职能系统。（）6.组织层级的多少受到组织规模和管理幅度的影响。（）7.一般来说，机械式组织适用于外部环境相对稳定的情况，而有机式组织则适用于外部环境不稳定的情况。（）8.参谋人员向直线管理者提出建议，并承担决策结果的责任。（）二、填空题1.组织设计涉及两个方面的工作内容：一是静态的____________;二是动态的____________。

2.工作任务的分解包括____________和____________两个方面。纵向分解是根据____________的限制，确定组织系统的层级关系，并根据组织层级确定管理人员的权责。3.组织协调的具体内容涉及职权分配、确定管理幅度、____________。4.影响组织结构的环境因素可以分为____________和____________。其中____________是与组织活动直接相关的环境。5.组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是____________；另一种是____________。6.职权分为三种形式：____________，____________，____________。7.非正式组织是以____________为方向，以非理性为行为逻辑，受潜在的不成文规定约束的个体组成的集合体。8.有效的管理幅度需要考虑管理者和被管理者的____________，工作内容和性质，____________，____________。三、单项选择题1.知识经济、全球化给现代组织管理提供了新的机遇，也带来了新的挑战。企业在不断对组织结构进行动态调整，下列不属于组织结构演进趋势的是（）A.扁平化B.柔性化C.边界化D.虚拟化2.随着环境不确定性的增加，组织需要增加柔性以应对环境变化。增强组织结构的柔性通常由两种方式：一是充分发挥非正式组织的作用；二是（）A.加强纵向沟通B.增加管理幅度C.增强成员的自我管理能力D.加强横向沟通3.一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门？（）A.职能B.产品C.地区D.矩阵结构4.矩阵制组织的主要缺点是（）A.分权不充分B.组织稳定性差C.对项目经理要求高D.协调难度大5.某企业的员工在工作中经常接到来自上边的两个有时甚至是相互冲突的命令，以下哪种说法指出了导致这种现象的本质原因（）A.该公司在组织设计上采取了职能结构B.该公司在组织运作中出现了越权指挥的问题C.该公司的组织层次设计过多D.该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥的原则6.企业中管理干部的管理幅度，是指他（）A.直接管理的下属数量B.所管理的部门数量C.所管理的全部下属数量D.B和C7.下列不属于影响组织分权程度的因素是（）A.组织成员的决策参与度B.政策的统一性C.成员的自我管理能力D.组织的可控性8.某公司随着经营范围的扩大，其由总经理直辖的营销队伍人员也从3人增加到100人，最近，公司发现营销队伍似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因，从管理的角度看，你认为出现这种情况的重要原因最大可能在于（）A.营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况B.总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了看法C.总经理的管理幅度太宽，以致无法对营销队伍进行有效的管理D.营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人员有效沟通四、名词解释

1.激励设计

2.有机式组织

3.柔性经济原则

4.权责对等原则

5.参谋职权

6.授权

7.正式组织

8.层级整合

五、论述题

1.组织的生命周期的各阶段都有哪些特点?

2.阐述直线职能制组织结构和事业部制组织结构分别有哪些优缺点

3.组织中存在直线管理人员和参谋人员,二者之间的关系如何?六、案例分析【案例一】郑义近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上凭着他的满腹经纶和出众的口才，他力挫群芳，有幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后,他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望郑义能重新整顿企业,使其扭亏为盈,并保证郑义拥有完成这些工作所需的权力。考虑到郑义年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问——张高工(

原厂主管生产的副厂长)为其出谋划策。

然而,在担任厂长半年后，郑义开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道:“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序,而张高工却认为，管理固然重要,但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那此生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久,所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。”资料来源:改编自刘哈波:《企业管理职能》,MBA智库网,2016年4月18日。结合材料,运用所学的组织设计的知识,回答下列问题:

1.郑义和张高工的权力各来源于何处?

2.这家下属企业在管理中存在什么问题?如果你是公司总经理助理,请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状?【案例二】尊敬的王院长:

您好!我叫李玲，是医院妇产科的护士长，我在护士长这个岗位上已经工作半年了，但我再也无法忍受这种工作，我有两三个上司，每个人都有不同的要求,都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人，我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。

让我给您举个例子吧。请相信我,这是一件平常的事,像这样的事情,每天都在发生。昨天早上7:45，我来到办公室就发现办公桌上留了一张纸条,是主任给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况统计报告，以供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花费一个半小时的时间才能写出来。30分钟以后，直接主管基层护士监督员金华走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她，外科主任从我这要走了她们两位,说是急诊外科手术正缺人手,需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但外科主任坚持说只能这么办。你猜直接主管说什么?她叫我立即让这些护士回到妇产科。她还说，一个小时后，她会回来检查我是否把这事办好了。我跟你说，院长，这种事情每天都要发生好几次。一家医院就只能这样运作吗?这份工作我无法胜任，特提交此申请，请批准。资料来源:改编自百分网:《一封辞职信案例分析》,2014年8月17日。

结合材料，运用所学的组织设计的知识，回答下列问题:

1.案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗?为什么?2.要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。第六章组织设计习题答案及提示判断题1~8：√×√××√√×填空题1.组织结构设计，组织运行制度设计2.横向分解，纵向分解，管理幅度3.集权与分权4.一般环境，任务环境，任务环境5.扁平型的组织结构形态，高耸型的组织结构形态6.直线职权，参谋职权，职能职权7.人际关系和谐8.工作能力，工作条件与环境，成员的差异性三、选择题1~8：CDCBDAAC四、名词解释1.激励设计是指组织为了调动组织成员尤其是管理人员的积极性而进行的制度性安排,包括激励制度和惩罚制度。

2.有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的结构形式,它追求的主要目标是动态适应中的创新。

3.柔性经济原则是指组织设计需要保持一定的灵活性,根据内外环境的变化及时对机构和人员做出调整,通过对层级与幅度、人员结构和部门工作流程的合理安排,提高组织管理的效率。

4.权责对等原则是指组织中各个层级的管理者需要拥有开展工作所需要的相应权力,同时承担相应责任。

5.参谋职权是指组织中的参谋人员拥有的某些特定的权力,如建议、审核、对直线职权的评价等,是对直线职权的一种补充。

6.授权是组织中的管理者将部门职权授予下属或参谋,由其代为履行职责的一种形式。

7.正式组织是由两个或以上的人围绕一个共同目标并经过有意识的、处于系统关系的物的要素、人的要素和社会要素组成的有机整体。

8.层级整合是指组织在纵向设计中需要确定的管理幅度、层级数量以及体现了不同集权程度的各层级之间的权责关系。

五、论述题

1.组织的生命周期可分为生成阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段和再生阶段。各阶段的主要特点有：

(1)生成阶段:组织的生成阶段也被称作创业阶段。由于规模较小,组织往往采用比较简单、机械的组织结构,权力集中在以创始人为代表的高层管理者手中,这一阶段,组织成长的动力在于创始人或团队的创造性,活动复杂性较低,对分权的需求、对管理规范性的要求也不高,但面临着领导力风险。

(2)成长阶段:组织在成长阶段,一般发展速度较快这一阶段,组织成长的关键在于决策的方向。随着规模的迅速扩大,原有机械式组织结构已经不能满足组织发展的需求,需要形成一种有机的组织结构,向中层、基层管理者授予多决策权,组织的规范性提高,与此同时,容易出现沟通不畅,部门之间争权夺利的现象,组织面临各自为政风险,因此需要对组织结构进行必要调整。

(3)成熟阶段。这一阶段,组织成长的动力在于授权,组织结构呈现出规范化的特征:层级关系更加清晰;职能逐渐健全:内部沟通来越正式化;规章制度更加完善。

(4)衰退阶段。授权、规范化固然能够带来组织的成长,但同样会产生负面影响。主要表现在机构臃肿、人浮于事;沟通路径过长导致决策迟缓;过于强调程序和规范,形式主义蔓延;明知组织运行效率低,却无法推进改革。如果不能有效地加以应对,组织就会进入衰退阶段。这一阶段,组织成长的动力在于协调,但同时面临着“繁文缛节风险”。(5)再生阶段。组织进入衰退阶段后,组织会努力地生存,寻求可持续发展,这就要求进行大胆变革:通过再集权排除阻力、推进改革;通过流程再造对原来过细的分工进行重新整合;有选择地退出部分业务,降低运行成本；通过扁平化,减少组织层级;采用矩阵制组织结构,提高沟通效率;加强与其他组织的合作,谋求共同发展等。这一阶段，组织成长的动力在于合作,而面临的风险是人才枯竭。

2.直线职能制组织是综合直线制和职能制两种形式的特点,取长补短而建立起来的组织结构。

直线职能组织结构的优点:

(1)统一指挥与专业化管理相结合。直线职能制组织既保持了直线制组织的统一指挥优势,又吸取了职能制组织专业化管理的特长。(2)能够有效减轻管理者负担。直线职能制组织结构的缺点：

(1)协调难度加大。(2)损害下属的自主性。(3)降低对环境的适应能力。(4)降低决策效率。(5)增加管理成本。

事业部制组织结构是指组织面对不确定的环境,按照产品或类别、市场用户地域以及流程等不同的业务单位分别成立若干个事业部,由事业部进行独立经营和分权管理的一种分权式组织结构。事业部制组织结构的优点:

(1)有利于管理者专注于战略规划与决策。(2)有利于培养通才。(3)提高了组织对环境的适应性。

事业部制组织结构的缺点:

(1)机构重复设置导致管理成本上升。由于总部与各事业部均设有完备的职能机构,必然会造成管理人员增加，管理成本上升。

(2)容易滋生本位主义。虽然各事业部拥有独立的市场,但由于高度分权,容易导致各事业部只考虑自己的利益，给相互间的支持、协调带来困难，影响企业总体战略目标的实现。

3.直线与参谋之间既相互联系,又存在明显的区别。

(1)直线与参谋的联系:

①直线与参谋都是组织的管理者,共同为组织目标服务。

②参谋为直线管理者供咨询、建议与审查等方面的专业服务。

③直线与参谋都是为了克服管理人员的局限性而设置的。直线部门存在的必要性来自管理幅度的限制,参谋的设置是为了弥补直线管理人员专业知识和精力方面的局限性。

④直线和参谋的角色可以转换。直线管理人员可能作为上级、下级和同级直线管理人员的参谋，而参谋可能在承担一定参谋职权的同时兼任一个部门的直线管理者。

(2)直线与参谋的区别：:

①职权性质不同。直线管理者拥有直线职权,是组织指挥链不可或缺的组成部分；参谋有参谋职权,依附于某一个直线部门。

②设置方式不同。直线部门是按照组织层级自上而下逐级设置的,相互之间是一种命令与服从的关系,参谋则是按照专业需求进行设置的、相互之间并不存在明显的等级。

③在决策中的角色不同。直线管理者有与其岗位相适应的决策权,而参谋并不具有决策权,只是通过向直线管理者提供建议,从而影响决策。

④考核标准和待遇不同。直线管理者的待遇取决于所在组织层级、职位和绩效，而参谋人员的待遇则由所提供的建议、服务的价值决定。

⑤所承担的责任不同。直线管理者做出决策并对决策的结果负责,而参谋人员只是向

直线管理者提出建议,并不承担决策结果的责任。六、案例分析【案例一】1.郑义的权力属于直线权力，张高工的权力属于参谋职权，他们的权力都由上级公司给予,但是张高工由于在该企业具有人气优势,因此他的权力更加受到该厂人员的认可。

(2)该下属企业已经濒临破产，说明原来的问题比较严重，而一个问题严重的企业，最大的责任来源于原有企业的领导部门，而原有企业的领导和主管并没有丧失他们手中的权力,原有的工人也已经习惯原来的管理模式,因此只派-一个新的厂长是无济于事的。所以针对问题较为严重的企业，需要采用换血疗法,将原来的高层领导整个替换，同时安排具有创新和改革意识的人员来填充领导部门。但是郑义却还不能胜任这一职责,由于他的资历较浅,需要有一个强有力的人来支持他,但这个人除了能够服众以外，一定要与郑义的思考大方向一致，避免不必要的矛盾,需要安排两个人提前进行商讨,达成共识后，才能人驻企业。【案例二】（1）李玲所在的这家医院在组织结构运行上是不合理的，这也正是导致护士长李玲辞职的根本原因。

首先，从统一指挥原则可知，一个下级只接受一个上级的命令和指挥,同时一个下级只对这个上级负责。该原则要求:上下级之间要形成条纵向连续的等级链:一个下级只有一个上级领导。案例中,李玲