岗位素质模型样本

岗位素质模型素质又叫胜任特性，是指能将某一工作中成就卓越与成就普通人区别开来深层特性。咱们常说胜任力模型普通指是能力素质模型。/E#Y5k+x'?0{-f4n*z

素质词典中，心理学家们把人素质分为6大类，20个详细要素，每个要素又分为诸多级别。这20个素质要素，对人类知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面概括，形成了公司任职者完整素质模型。5~&Z(i9f#O1l

1．成就与行动族，详细涉及4个素质要素：成就动机、积极性、对品质和顺序和精准注重、信息收集意识和能力。

2．协助与服务族，详细涉及2各要素：人际理解能力、客户服务导向。

3．冲击与影响族，详细涉及3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力

4．管理族，详细涉及4个要素：培养她人意识与能力、团队合伙精神、团队领导能力，命令/坚决性%j*A&_4B6f)~*i

5．认知族，详细涉及3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识%H6B；g$w'R3Z

6．个人效能族，详细涉及4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺+u'S1N'{+C)t/L

这里提供“中高层素质模型”给人们分享。8n：r.u.G)x%J$g

管理类工作是素质模型专家们所研究最大工作类别，由于管理类工作十分普遍并且重要，因此在工作胜任特性研究上比其她工作类别受到了更多关注。国外专家们通过大量记录分析和进一步研究得出了一种合用于所有管理人员通用素质模型。她们发现，一种合格管理人员必要具备下列11项素质：

1、所谓影响力是指，最佳管理者会运用合理冲击与影响力来改进公司经营，而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力普通体现方式有：关注个人影响力，努力建立个人信用，或让她人对自己保存特定印象；考虑到自己某些语言或行动会对她人产生何种影响，有时杰出经理人也会十分关怀公司名誉，但她们更多都比较在乎个人信誉或想留给她人印象。：f.@2].U#r9H

2成就导向，指为自己及所管理组织设立目的、提高工作效率和绩效动机与愿望。由于管理者工作经常涉及她人绩效，因而其成就导向必要被人们所认同，涉及团队和下属，还涉及对权力需求。

3团队与合伙精神或参加式管理是管理者重要胜任特性。！X，M7~"N)s/b，Y#}9R*N

4分析式思考，对于杰出管理者来说注重逻辑思维是一项很重要特性，常用指标涉及：发现状况或信息暗示或成果；用系统方式分析状况以拟定因素或成果；以务实态度预测障碍，规划解决方案；事前思考行动过程环节，分析完毕任务或目的条件。

5积极积极，经常体当前管理者会超过工作基本规定，把握机遇，或为将来也许浮现问题或机会做好准备。在解决当前状况时体现为：在机会浮现时及时抓住；迅速有效地解决危机；超越某人正式权威界限；在达到目的过程中体现出坚持不懈毅力。

6培养她人，是管理者必要具备核心特性之一，重要体当前给下属提供建设性反馈意见，当下属遇到困难时予以安慰和勉励，通过各种批示、建议或其她指引方式培养下属。.^：U9k&v*L2K&_

7在杰出管理者身上自信心浮现频率很高重要体现为：对自己能力和判断力普遍有信心；喜欢具备挑战性任务；敢于直接质疑或挑战上级主管行动，面对问题或失败敢于承担责任并采用各种办法改进绩效。.{"r'V-?，r3@-|(X%O

人际理解体现方式为：理解她人态度兴趣、需求和观点；可以解释她人非语言行为、理解她人情绪和感觉；指引什么可以勉励她人；理解她人长处和短处，理解她人行为因素。*q$y-["w+o7e

8直接/坚决性，杰出管理者使用这项能力频率也许比培养她人要低，但在某些状况下却非常重要，最常用体现为：设定极限在必要时候说不；设定工作原则并严格执行；有时会清晰直接地质疑她人工作绩效。；G#k4Z2G#x

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9信息收集也是管理者一项重要特性，在普通状况下信息都是用来诊断问题或找出将来潜在问题，信息收集重要办法是：系统地收集资料；从各种来源收集资料；亲自观测或接触实际状况。

10团队领导力，重要体当前管理者为其所在团队设立绩效目的，在更宽泛组织层面上维护所在团队利益，为团队争取所需要资源。$f9r8i2p#B1I2E

11概念式思考，重要体现为：发现她人没有发现某种联系或模式；注意到她人没有注意到各种矛盾或差别；迅速把握问题核心并采用行动。6d-]，J0E)W

以上所讲是合用于所有管理人员共同素质特性，作为高层管理人员除了具备上述素质以外，尚有她特殊性。高层管理者与其她管理者相比，其胜任特性模型中包括指标较多，同步她们似乎更有能力以复杂方式整合自己能力。详细呈现出如下特点

高层管理者在影响力级别上较高并且拥有某些额外能力；就冲击与影响力而言高层管理者身上最常浮现指标是通过不容易让人察觉方略来影响她人，并且努力建立组织信用和名誉；+u)r%v.N)o(J8g+d&w%L；e

体现最突出高层管理者具备成就导向、组织认知和关系建立等特性并且这些特性在她们身上比大多数管理人员还要强烈；

杰出高层管理者体现信息收集和积极积极能力比中层管理者还要频繁，同步她们观点与行动更具备长远眼光；

对于关怀秩序、自我控制等特性没有出当前杰出高层管理者模型中，但这并不表达她们缺少这些能力，只是她们具备这些能力被以为是理所固然，普通高层管理者也许更关注这两项能力。+U8{.Q$s&U8b2l.G)b

固然在每个公司胜任力模型应用要依照公司实际状况。任职资格体系建立中问题及对策摘要：为了实现公司战略目的，保存公司核心人才，许多公司进行了任职资格管理体系建设工作。在这个过程中，由于缺少有关理论指引和实践参照，公司面临诸多困惑和不解。本文从实践出发，重点分析总结了任职资格体系建立过程中某些问题，并针对这些问题提出理解决问题四大对策。进一步丰富了任职资格管理体系实践和理论。"G6Y，c9S"A！U'U2c*Z)N

]1985年，英国政府委托重要工业机构，开展职业教诲研究，界定国家统一职业资格内涵。1995年，国内劳动和社会保障部将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）职业原则体系引入中华人民共和国，随后将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）文秘原则体系和资格证书作为首批引进项目，并在北京外企服务总公司、深圳华为技术有限公司进行了先期试点。在此基本上，深圳华为技术有限公司开始了任职资格管理体系构建工作，随着着华为成功，当前国内许多公司也纷纷展开任职资格管理体系建设工作，适时总结分析在这一过程中浮现问题并给出相应对策对任职资格管理体系构建有着深远意义。本文则是基于这一目撰写而成。

任职资格与任职资格管理

职位是工作或者说任务集合。老式意义上任职资格是指公司中某个职位对任职者规定，涉及学历、专业、工作经验、能力和素质等内容。这种以职位为管理单位任职资格管理称之为狭义任职资格管理。职位族是具备相似工作性质和相似任职素质规定同一类职位统称。对于某类职位族，也需要相应任职资格。和职位任职资格不同是：职位族任职资格不但仅涉及知识、经验和能力规定，还涉及职业化行为。以职位族为管理单位任职资格管理称之为广义任职资格管理。任职资格管理是为了实现公司战略目的，依照公司组织规定，对员工工作能力和工作行为实行系统管理。

建立任职资格体系过程中存在问题

任职资格管理目是为了实现公司能力和员工能力协同增长，从而为公司发展和员工职业发展提供保障。任职资格管理体系与员工职化管理存在紧密联系，职业化管理基本思路是依照公司业务特点和人员成长规律提炼出同类业务人员共同职业行为原则和资格原则并以此原则来规范业务人员通过定期对员工进行认证评价到培训改进不断提高员工职业化技能和工作业绩。国内许多公司为了建立员工职业发展通道，保存核心人才，都开始进行任职资格管理体系建立方面摸索。华为总裁任正非以为：一定要把任职资格工作扎夯实实做究竟，三到五年内形成自己合理制度，公司就有了生存下去但愿。在任正非这一思想指引下，从1998年开始，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合伙，在公司履行任职资格制度。管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然它包括这两方面因素。同样，在任职资格管理体系建立方面，实践也走在理论前面。笔者参加了若干公司任职资格管理体系建设工作，总来说，在建立任职资格管理体系过程中，存在着如下问题：

（1）缺少统一规划和系统设计。

任职资格体系建立是一种复杂工作，有必要进行统一规划、系统设计。并且，随着着任职资格体系建立，相应勉励体系也要随之建立，甚至有也许涉及到组织构造调节、工作内容重新分派，而这些，往往是部门层面无法独立完毕。因而，任职资格体系建立是公司层面工作，要统一规划。否则，就会导致思想差别、办法不同、力量分散，导致最后成果事倍而功半。例如，某公司在公司层面建立了一套任职资格管理体系，各部门在执行公司层次任职资格管理体系同步又建立了自己本部门一套任职资格管理体系，这样做导致了管理混乱和资源挥霍。公司研发中心任职资格级别划分为6个级别，6级是最低档别，而工程分公司则只有4个级别，1级为最低档别。这样划分后果会导致两类人员互相流动时，级别相应浮现困难，给管理带来不必要麻烦。此外对于任职资格评估组织存在着两套“班子”，公司及部门各自建立了自己任职资格评估组织，其成果是重复评估、互相冲突。建立任职资格体系应有助于职位之间业务配合，为人员调配提供更大空间；有助于打破部门用人差别，实行统一人才管理原则；有力于员工自身能力提高和职位适应性提高。要收到这样效果，其前提就是统一规划、系统设计。由于如果不从公司层次进行规划，就无法打破各部门用人差别，人员调配空间相对也比较小。；T+^#]+@

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（2）职位分类分层缺少相应原则指引。

职位族划分在建立任职资格体系过程中是一种非常重要工作，将会直接影响到任职资格体系有效性和适应性。职位族划分涉及两个方面：职位分类和职位分层。职位分类是指对工作性质相似、任职能力相似不同职位进行辨认和归类。职位分层是指依照公司战略对人才规定以及不同职位类别工作难度、任职能力规定复杂性来对不同职位类别进行层级划分。任职资格专家豆世红以为，职位分类分层必要遵循六大原则：与工作紧密结合原则、适应公司发展规定原则、统一分类原则、区别度明显原则、垂直上升和横向流动双向发展原则以及突出重点领域原则。只有遵循一定原则，职位族划分才有根据，才干得到抱负成果。某公司在任职资格管理中，规定了“评聘分离”原则。这里，“评”指是判断资格申请人与否达到任职资格原则规定。“聘”指是人员配备，将适当人调配到适当职位上去。事实上，依照“与工作紧密结合原则”，就规定将“评”和“聘”结合起来，“评”是“聘”基本，“聘”是“评”合理延伸。只“评”不“聘”，会导致人才和公司资源双重挥霍，特别是对于高档人才而言。由于高档人才干力强，应当去做某些复杂和有挑战性工作，如果公司没有相应职位让其来从事此类工作，对此类人才而言，才干无法得到施展，是人才挥霍。对公司而言，为了留住这些人才还要支付相应成本，因此对公司有限资源来说，也是一种挥霍。不“评”就“聘”，往往无法保证“聘”效果，无法保证让适当人在适当岗位上任职。职位族分层一方面要考虑战略对人才规定，要进行战略规划，明确公司需要哪几方面人才，需要什么层次人才。例如某公司当前非常需要系统类层面人才，那么系统类层次划分就要达到比较多，由于工作复杂性增长了。除此之外，职位层次划分还要考虑任职能力差别，任职能力复杂职位类别，层次划分也许就要多一点，比研发类。任职能力相对简朴职位类别，层次划分就可以少一点，例如后勤类。同步，职位类别分层也要体现区别度明显原则，层与层之间要有明显差别，也就是说不同层次资格原则要不同，以以便任职资格管理工作和薪酬体系设计工作。某些公司为了让员工有足够晋升空间，往往人为将级别层次划分比较多，这样，层与层之间区别度就不明显，相应勉励体系差别性也比较小，导致任职资格体系吸引力下降。

（3）资格原则适应性和可操作性不强。

资格原则由专业能力、经验和成果（或者说贡献）三部份构成，不同级别员工在这三方面规定是不同样。资格原则界定了每个级别员工应当做什么，能做什么以及可以做到什么限度。资格原则是任职资格管理体系基石，建立切合公司实际又有一定前瞻性资格原则是任职资格管理体系获得成功核心。不适当原则会给任职资格级别评估工作带来巨大困难，使得任职资格评估工作成为一种形式，往往会将资格变成一种资历体现，而不是能力象征。

在任职资格级别原则建立过程中，经常出错误有两个。第一，原则界定不明确。普通来说，经验与成果是显性，不同资格级别所规定经验与成果相对容易界定，参加任职资格级别评估评委可以比较容易评估申请者与否达到资格级别规定。而专业能力则不同，专业能力是指从事某一特定职业内工作或任务所需要能力，其范畴要比普通能力更为广，专业能力应包括知识、技能、情意、态度四方面之领域。其中，知识和态度也是显性，其原则和评估也相对容易。技能和情意则是隐性，比较难于界定。因而在提炼资格级别原则时候，往往将技能定义得非常笼统。例如，某公司将二级工程师必要具备系统维护能力定义为：具备公司一种以上产品独立维护能力。这种定义会为将来资格评估判断工作带来不便。第二，原则脱离公司实际状况。有些公司在建立任职资格级别原则过程中照搬某些行业领先公司或者规模比较大公司资格级别原则，没有依照自己实际状况进行“二次开发”，成果导致资格原则完全脱离公司实际状况，带来成果就是在资格评估过程中，发现大多数员工达不到原则，只得放弃资格评估工作，半途而废。)W/U7P$\8g(X(}*W3Q.N*c%~

（4）任职资格管理体系缺少勉励体系支持。

任职资格管理体系与员工职业生涯发展规划是紧密联系在一起，不同资格级别往往代表着员工职业发展不同阶段。处在不同发展阶段员工，其需求是有所不同，相应勉励办法也应当有所差别。哈维茨(Hurwiez)创立机制设计理论中“勉励相容”是指：在市场经济中，每个理性经济人都会有自利一面，其个人行为会按自利规则行为行动；如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益行为，正好与公司实现集体价值最大化目的相吻合，这一制度安排，就是“勉励相容”。公司必要设计系统勉励机制来引导员工朝公司所盼望方向去努力和发展，达到“勉励相容”。勉励机制缺失和扭曲会导致任职资格管理体系失败。

这方面问题重要体当前如下几方面：第一，不同任职资格级别物质勉励差别不明显，没有做到及时勉励，资格级别上升了，薪资水平并没有及时增长，往往等到年终加薪时再增长薪资，这样做给员工导致印象是：不同资格级别之间薪资没什么差别。从而客观上导致了任职资格体系吸引力下降。第二，由于种种因素，权利等非物质勉励手段分派不均，向管理通道倾斜，导致专业通道吸引力下降，员工职业发展道路被扭曲。第三，勉励政策透明度有待加强，恰当透明可以减少员工不必要猜测，从而增长专业通道吸引力。第四，勉励办法和办法有待进一步丰富和体系化。勉励体系概念非常广泛，薪资仅仅是其中一种方面，并且往往还不是最重要方面，《华为基本法》中提到：华为可分派价值，重要为组织权力和经济利益；其分派形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其她人事待遇。有效勉励体系必要根据不同勉励对象来进行各种勉励方式组合，以满足勉励对象需求。，a$]2^！?3E

4.

问题对策[、：Z"t4Q：x6h；[%V.f7v

一方面，系统规划是任职资格管理体系可以成功前提。要做到系统规划，就必要从公司战略开始，任职资格管理体系是为了实现公司战略目的。依照美国康奈尔大学斯奈尔专家核心能力---核心人才模型。一方面由公司战略得出公司应当具备核心竞争能力是什么,再由核心竞争力推导出与之相应核心人力资源特点是什么，最后推导出公司要实现战略目的必要具备核心人才是什么。这个环节是系统规划核心，明确了公司核心人才，也就明确了任职资格管理体系重点。

另一方面，合理职位族划分是任职资格管理体系可以成功基本。前文提到，分层必要遵循六大原则：与工作紧密结合原则、适应公司发展规定原则、统一分类原则、区别度明显原则、垂直上升和横向流动双向发展原则以及突出重点领域原则。在此基本上，可先结合实际提出职位分类分层草稿，再将此草稿与各部门讨论、修改，以保证职位分类分层适应性。这样做好处是可以打破部门界限,统一人才分类原则。职位族划分完毕之后，紧接着要进行不同职位层次定义，定义中应当涉及如下几种方面：应负责任，解决问题难度、复杂度、纯熟限度和领域，在本专业领域内影响力，对流程优化和体系变革所起作用，所规定知识、技能。

再次，切合公司实际任职资格级别原则是任职资格管理体系可以成功核心。任职资格级别原则包括三大模块：专业能力、经验和成果。前文提到，经验、成果以及专业能力中知识和态度是显性，比较容易界定。难于界定是专业技能和情意两个要素隐性要素。对此，可以采用隐性要素显性化办法。就技能而言，由于技能重要体当前行为过程中，而行为是显性，评估者可以通过核心事件记录法来考查被评者与否达到了规定。固然，这就规定任职资格评估工作要贯穿于员工职业发展管理始终，不断进行核心事件记录，而不但仅是阶段性评估。通过这种方式，可以建立切合实际、有效任职资格级别原则。

最后，有效勉励体系是任职资格管理体系可以成功保证。建立任职资格管理体系目的是为了实现公司战略，为了员工和公司共同发展。任职资格管理体系建立，为员工能力发展提供了“看得见”阶梯，然而，如果没有相应勉励体系做支撑，员工就不会沿着阶梯而进行努力，公司任职资格管理体系最后称为了一种“摆设”。因而，有效勉励体系对于保障任职资格管理体系成功是必要。对于不同职位族以及同一职位族不同层次人员，要设计不同勉励模式。各种勉励模式组合便构成公司全面报酬方略。全面报酬由涉及经济报酬和非经济报酬两大系统在内四某些所构成。经济报酬系统由作为直接经济报酬薪酬和作为间接经济报酬福利两某些所构成，非经济报酬系统涉及工作特性和工作环境两某些。这种方式在IBM获得了成功，在评价全面报酬方略时，IBM公司公司系统、个人系统、软件及技术集团负责薪酬主管里其特博士说：“尽管咱们是在和某些腰包极为肥厚公司竞争，咱们依然能吸引到真正先进人才。咱们必要继续努力，提供富有挑战性工作、自我管理、以及人们可以发挥作用工作场合。如果工作体验不好，就会及时在咱们人员流失数字上显现出来。”

5.

小结

任职资格体系建立是一项重要人力资源管理实践，对于实现公司战略目的，实现公司与个人共同发展有着重要意义。德鲁克以为，管理一方面在于行，而不在于知。在实践基本上，本文重点分析总结了任职资格管理体系建立过程中浮现某些问题，进而提出了自己对策。其中，系统规划是任职资格管理体系成功前提，合理职位族划分是任职资格管理体系成功基本，切合公司实际任职资格级别原则是任职资格管理体系成功核心，有效勉励体系是任职资格管理体系成功保证。[原创]能力态度模式延伸图能力态度模式延伸图学过管理人多半都熟知态度和能力之间关系，而在诸多管理书籍和培训中常有讲师引用下面这个模式图，这个模式图是针对被管理人员态度和能力分析，然后按分析成果进行分类，最后根据处在四个象限中位置进行针对性方略，这个模式图也被诸多管理者进行引用和实践，并且不可否认是一种比较简朴有效管理工具。21有能力没态度3有态度没能力4（图一）根据以上模式图，把被管理者分为如下四个象限：1、有能力有态度；2、有能力没态度；3、没能力没态度；4没能力有态度。管理者针对以上四个象限中每一种象限解决方略都各有不同，但普通都会遵行如下办法：1、对有能力有态度要重用；2、对有能力没态度合用当；3、对没能力没态度坚决不用；4、对没能力有态度培训用。这四种解决方略对于常态管理已经足够，针对性比较科学和合理，只要解决方略执行时在管理者可控制范畴之内，普通不会发生什么问题。例如第2象限有能力没态度恰当用，如何用才算恰当，这就是管理者如何权衡重点，并且要结合被管理者岗位性质，假设是普通操作人员，则可放心用，若是产品开发人员则应当恰当用，要在可控制范畴内；尽量一方面规定其定期有新产品研发成功同步另一方面以团队合伙研究模式运用或避免其负责核心技术，此类人忠诚度不高，若其掌握核心技术则很有也许跳槽甚至出卖公司技术；若是财务类管理人员，则尽量不用为妙，否同，这种人员能力和破坏力很也许成正比。以上四种象限所分模式图，只是从别人那里移花接木而来，下面我所要阐述，是我根据这种模式图进一步思考和分析细分图和延伸图。咱们是中华人民共和国人，因此很难在管理中将所有行为一分为而，例如对与错，要么就是对要么就是错好像有些偏激或片面，前面这种模式就犯了这种错误，将能力和态度都只分了有和没有，因此难以概全，于是，咱们先来将态度和能力分别独立解决，并且分别予以衡量数值分化，即：能力也分为能力差一点与好一点，态度也分差一点与好一点。如果按上图那样不予细分，则好像相对好一点被管理者来说，有失公允。咱们把能力和态度标分别设为1和2，1代表稍逊，2代表略强，就可以得出下图：21能力2态度13态度2能力14（图二）9m-V'Y&D6G*b2`#]$g

咱们在管理行为中考核一种人，普通是结合能力、态度和业绩，以三项总和作为考核成果，这们这里除去业绩，按这种思维模式加以演变，则得出下图：态度23412312能力)M：J8f1B！S：Q$E，~，l3A

（图三）能力+态度成果图

从上图可以看出，能力和态度值相对越高话，得出成果值就越大。但近来管理学界又不满足于这种成果了，以为这种模式还没有把被管理者所有潜能发挥出来，于是又开始流行一种新说法：态度乘以能力等于成果（李践也如此说）。于是我按上面提到细分值方式结合这种理论得出下图：态度22411212能力！K.g3C.P*R*v1|4e

（图四）能力×态度成果图从上图中（图四）你就发现了一种有趣成果，这种模式图对比图三，最了最大值相等外，其她三个象限中成果值反而变小了，那难道是“态度乘以能力”这种新理论存在错误吗？有人看到这个图，自然就会思考：态度和能力之间符号，究竟应当是选取“加”还是“乘以”？其实是这样，随着管理思维进步，咱们细分数值也应当不再局限于1和2，1和2局限性同有与没有同样，除了1就是2，因此咱们要进一步细分，假设将值设为1、2、3三个数字对等上、中、下，那么如下两个图：3456态度23451234123能力（图五）能力+态度成果图3369态度22461123123能力

（图六）能力×态度成果图

比对图五和图六两个模式图，咱们就会发现与之前不同，虽然在相加模式中，成果值还是依照能力和态度值增长而依次增长，但在相乘模式中，随着能力和态度值增长，成果值却成倍成加，并且是数值越高则增长倍数越高。这其实也很有道理，也真实反映了被管理者现状，譬如一种被管理者，如果她能力和态度值都相对较低状况下，虽然在相乘模式中她们成果值也会相对较小，由于她受到低值限制，没有足够能力也没有足够态度发挥自己；而如果她能力和态度值都相对较高话，则她有足够能力和态度充分发挥自己，因此产生成倍高于前者业绩也就局限性为奇了。

从上图分析成果看出，管理者相应被管理者之间关系，如果管理者提高被管理者能力或态度，则被管理者很也许产生成倍增长业绩，因此这个图在分析现状同步有助于管理者找到工作重点。5u$?

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管理中使用图表，可省略诸多文字描述，使事情一目理解，简朴易懂。以上几种模式本人还在研究之中，与否对的尚有待检查，各位管理同行有不批准见可以互相探讨学习。附：相对值普通相对岗位能力值高态度值低普通岗位：技术工程师、能力值高态度值高普通岗位：副总、总监、能力值高态度值中普通岗位：产品开发人员、能力值低态度值低普通岗位：一线员工、能力值低态度值高普通岗位：销售类、跟单类能力值低态度值中普通岗位：亲属性岗位、后勤类能力值中态度值低普通岗位：亲属性岗位、能力值中态度值高普通岗位：财务人员、能力值中态度值中普通岗位：文员类论公司员工任职资格体系及建设方案!前些时间和某些同行交流起员工任职资格体系内容，人们对于此兴趣都颇大，由于公司员工任职资格体系建立和运作的确是公司人力资源管理核心内容之一，其和公司职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，公司员工任职资格管理体系就像公司造血池，源源不断地为公司提供所需人力资源，支持公司持续良好发展。3J2e%g$b/m.\4z9H7V

员工任职资格管理是一种完整管理过程，普通可分为如下4个环节：

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1、

员工职业发展通道设计。

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员工职业发展通道通俗说就是告诉员工，在公司里，她可以往哪些方向、多少层级发展。职业发展通道设计涉及如下几种环节，一是依照公司业务规定，划分若干职位族（职位族是把具备相似职责与管理范畴、工作模块相似、从业者所需知识/职业技能/基本素质相似职位归为同一类别，形成职位族），普通公司会划分如管理族、技术族、市场族等；二对每一职位族设立一条或几条职业发展通道，例如在诸多IT公司，技术族职业发展通道也许涉及硬件开发、软件开发、测试、系统分析、技术支持等数条通道；三是对每条发展通道拟定级别，诸多公司采用5级设立，更细致话可以在每一级再提成3等，这就形成了5级共15个层级晋升通道。(v！~，|！e%M#Y9X

同步要阐明，员工职业发展通道晋升指是职级，而非职位，这个有点像军队里军衔和职位区别，一种军人从士兵到士官到尉官再到校官，最后成为将军，这个是她军衔晋升，但不是绝对职位变化，例如有也许此人从少将升为中将，但详细职位依然是军长没变，或者有大校是团长，有却是师长，职级和职位两者之间并不是完全相应。

2、

各职类员工任职原则明确。

所谓员工任职原则就是指该职级员工所要具备能力、行为、贡献等方面规定，员工只有满足了该职级任职原则，才干拟定成为该层级人员，享有该层级薪水待遇和其她有关收获。

员工任职原则普通涉及能力、行为、贡献三个方面原则，也就是PBC模型。其中能力方面涉及知识技能和素质模型两个要素，行为方面涉及专业行为和组织行为两个要素，贡献方面涉及专业成果和团队成长两个要素。员工任职原则明确过程是一项较复杂工作，由于一种公司内职业通道繁多，层级繁多，而每一种通道各个层级都需要明确任职原则。但是任职原则设立意义十分重大，对于公司来说，任职原则设立规范了公司所需人员各项规定，对公司招聘、选拔、培养人才明确了模型，人员管理各项工作（招聘、培训、绩效、薪酬等）更系统清晰。对于员工来说，可以清晰懂得自己只要达到什么样水平和规定，就能在公司里不断发展和获得，于是工作积极积极，在公司长期发展。

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3、

员工任职资格认证管理。

员工任职资格认证管理重要指员工任职资格评审和认证过程。老式专业职称评估可以给公司员工任职资格认证做一定参照，例如老式专业职称评估普通每年评估一次，在特定期间段内对被评估人进行集中评估。这个有其规范化长处，但同步也有流于形式问题。#A/X$Q$o2l%n4s.r9J$[*p

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公司员工任职资格管理不但要关注员工与否达到任职原则，更要关注员工为达到原则而努力过程，因而，任职资格认证办法更多需要体现寻常工作过程。员工依照任职资格各项原则规定，结合寻常工作，积累各分项原则达标证据，并进行自评，然后由公司任职资格管理人员（可设立评审委员会形式）定期（半年/一年/两年，依照各职级任职原则难度不同而定）进行取证和审核。

固然也可以更灵活及时操作，即当员工自评以为任职资格各分项原则都已达标时，就可以提出认证申请，经审核后提交公司员工任职资格评审委员会进行审定。

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4、

员工在公司职业发展管理。

公司员工任职资格体系一种重要目就是能让给员工在公司里长期发展，并充分调动员工主观能动性，挖掘员工潜力，勉励员工不断提高职位胜任能力，如此公司才干得到充分而健康“血液”供应，良好发展。

因而，这是一种系统工程，公司需要将员工任职资格管理体系和其她体系相结合进行管理，例如依照员工任职原则规定，在招聘时更有针对性筛选人员，并构建系统培训体系去支持员工提高知识、技能、素质；例如建立基于员工任职资格管理体系勉励体系，在薪酬、晋升等方面与员工任职资格体系进行挂钩，等等。公司只有协助员工有效解决和实现各方面需求，才干真正激发员工工作热情和主观能动性，才干为公司创造更大价值。

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同步，如果一种公司要做员工任职资格管理体系建设项目，建议可按照如下流程和环节进行：

1、成立员工任职资格管理体系建设项目组)D

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重要工作内容/环节：

a.成立项目组，建议项目指引委员会请公司高层领导担任，项目经理由某位高管担任（显示公司注重限度），项目核心成员由人力资源部和各业务部门负责人担任，另各部门重要人员作为项目组外围成员。4g6W2t*Y/~+`&J

b.召开项目启动大会，做项目动员，并统一思想、明确目的。#c：O4h，|#l-o-X"q

2、公司任职资格现状调查、核心能力分析7|'Y7y+e3U*u+F

重要工作内容/环节：

a.对公司当前员工任职管理状况作调查、整顿，找出问题，拟定项目方向；$c4E5t；a$|/X$n

b.同步对公司各类职位核心能力重新做分析、梳理、明确，作为后续各职位类、各层级任职原则根据。

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3、职位族/职位类及层级设计#b/r8P5n，k/`

重要工作内容/环节：

a.在项目组内，对职位族定义及特性进