《绩效管理培训材料》

现代〔中国〕投资人力资源管理工程

绩效管理培训

现代〔中国〕人力资源管理工程内容结构图现代全球业务开展愿景与战略业务开展战略目标个人业绩提升与开展组织/岗位/级别事业部/部门KPI个人KPI能力素质模型招聘管理根本薪酬设计奖金局部设计现代〔中国〕HR开展策略基于MBO与能力评估的绩效管理体系绩效考核结果晋升管理中国人力资源管理发展趋势中国汽车行业竞争现状与趋势全球人力资源管理标准现代〔中国〕开展战略能力评估结果培养与开展绩效管理模块员工开展模块薪酬管理模块岗位管理模块能力素质模块3P模型中的为绩效付薪绩效管理和为绩效付薪薪酬Compensation目标设定ObjectiveSetting绩效审核PerformanceReview岗位澄清RoleClarification岗位评估PositionEvaluation员工发展PersonDevelopment关键成功要素绩效评估结构评估流程评估结果的应用关键成功要素合理的评估原理:容易理解和接受.与集团人力资源开展目标与经营目标保持一致.平衡的绩效指标:不同的职位和序列之间有不同的绩效指标.详细且客观的指标描述.合理评估方：清晰的标准来界定绩效评估等级，不同评估者可以拥有不同的权重持续的沟通：评估者与被评估者之间保持持续不断的沟通与反响绩效结果反响：设计合理的反响流程完善相应的绩效考核表格、制度文件绩效与能力素质评估结果的应用：将绩效结果应有于薪酬鼓励，能力素质评估结果应有于招聘和培训，综合结果应有于开展与晋升对于一个有效的绩效管理系统来讲，合理的评估体系、公平的评估过程以及评估结果与人力资源系统其他局部的紧密结合都是必备的。具体内容现代〔中国〕评估*AnalysisbyConsultingTeambasedonMercerDB高中低主要内容

一、绩效管理根本理论介绍什么是绩效管理？绩效管理常用术语 二、绩效指标体系的建立公司级考核指标部门级考核指标岗位级考核指标 三、绩效辅导与评估四、绩效结果的运用

美世关于绩效管理的观点

作为一个持续性的循环，绩效管理是一套系统的、策略性的和互相协调的管理工具，而不只是一套评估工具绩效管理的定义绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法绩效管理将部门、岗位职责、目标和公司战略有机地结合在一起，从而催促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致绩效评估〔PERFORMANCEMEASUREMENT〕是绩效管理(PERFORMANCEMANAGEMENT〕必不可分的组成局部之一，单独的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系绩效管理体系进一步明确职责，甄别优秀员工，作为薪酬，员工开展的根底信息，在企业内建立业绩导向的企业文化一个新的管理员工绩效的方法已经产生

管理人员应该建立绩效管理的概念，清晰了解绩效管理与绩效考核的区别从以前的绩效评估绩效=对于个人的总体感觉评估等级凭个人判断去衡量职位描述导向作为一个单独的人力资源系统进

行运作行政活动人力资源承担更多责任年度发生从上到下对薪酬的影响不大到今天的绩效管理绩效=附加价值〔结果+行为〕绩效目标以结果作衡量与企业目标相结合独立于其它人力资源系统，但同

时又与其它人力资源系统相结合价值创造的过程直线经理承担更多责任持续循环的管理员工的参与有较大的调节作用和风险绩效管理的主要步骤

管理员工的绩效是一个持续循环的过程公司战略Feedback1423个人绩效评估组织绩效评估360度评估

薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展

制定公司、部门、个人目标更新岗位职责观察与纪录中期评估指导与反馈计划管理绩效绩效评估绩效反馈与结果运用企业中的绩效管理建立公司整体的商业计划和目标战略性的方向性的建立部门的工作计划和目标方向性的战术性的建立个人绩效计划操作性的公司绩效部门绩效个人绩效基于能力和业绩的个人绩效管理体系的框架行为和专业能力配置

岗位职责公司目标团队目标

个人目标能力业绩业绩指标设定－平衡计分卡定期业绩检查/指导绩效评价激励计划/个人发展薪酬能力评估科学的绩效管理体系有助于组织和员工目标的实现员工个人发展目标组织的发展目标目标：追求自我实现职业探索未来职业路径设计职业开发策略自我职业评估员工个人需求目标：实现战略规划战略目标设定组织结构调整人力资源体系设计战略评估及调整组织需求员工的不断成长组织的持续发展绩效管理常用术语以及解释指标〔定量指标、定性指标〕目标KPIMBO强制分布〔ForcedDistribution〕绩效分数绩效等级主要内容

一、绩效管理根本理论介绍什么是绩效管理？绩效管理常用术语 二、绩效指标体系的建立公司级考核指标部门级考核指标岗位级考核指标 三、绩效辅导与评估四、绩效结果的运用

现代〔中国〕绩效指标制定方法评价分解员工绩效指标是由公司指标逐层分解而形成的，绩效指标一般在考核周期之前通过讨论而制定，从而对员工进行目标管理，有效指导员工提升个人绩效。现代全球经营开展战略直接上级评估现代〔中国〕经营目标现代〔中国〕开展战略个人绩效目标各岗位序列开展能力根本能力领导能力工作技能组织开展能力各团队绩效指标现代（中国）现状绩效指标〔KPIsI〕能力指标〔基于能力素质模型〕岗位职责任务方案补充访谈中发现，员工绩效考核内容往往事后进行绩效指标的填写，而非事前制定，这样容易导致绩效考核结果受到实际完成工作的影响，没有到达事前控制的目的员工的绩效指标自己来填写，并没有根据团队绩效指标进行分解，个人的绩效与公司绩效指标关系不清晰考核周期前确定关键绩效指标体系的建立

从公司到部门级的关键绩效指标体系

建立个人的关键绩效指标

平衡计分卡〔BalancedScorecard-BSC〕的产生背景平衡计分卡是由哈佛商学院Robert

S

KapIan和David

P

Norton两位教授提出的，最初是针对传统绩效评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部绩效评价，对结果和过程的衡量，管理绩效和经营绩效评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使绩效评价趋于综合和完善。平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企绩效效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。但是当Kaplan和Norton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个绩效评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。客户方面采用平衡计分卡的企业认知到非财务指标所产生的影响财务方面收入增长费用控制确定目标客户并满足其期望值内部流程方面组织开展方面确定可持续改进和创新的根底架构明确内部必须做到卓越的流程技术管理风险管理生产力优秀人才开发效劳创新新产品开发市场份额效劳水平客户关系开展远景:通过客户细分取得市场的领导地位战略主题全球成长客户细分人才创新性方案关键绩效指标收入增长利润市场份额客户服务指导交叉销售率差错率订单反映速度产品培训绩效优秀员工保留率财务客户内部流程组织学习关键成功要素扩大收入组合增加利润率渗入目标市场增加客户满意度多产品交叉销售准确和高效的定购流程加深产品知识吸引和保存最好员工平衡计分卡不是一系列指标的简单组合，而是将公司远景转变成为行为的工具示例什么是关键绩效指标〔KPI〕“KeyPerformanceIndicator〞的简写，即“关键绩效指标〞是衡量组织及个人绩效结果的一种标准用来监控向企业战略目标迈进的进程是沟通业务结果的主要方法用来保证企业注重于绩效的持续和突破性的改进关键在于上下衔接一致，目标定义明确可操作，有数据来源考虑管理本钱业务战略关键成功要素关键绩效指标目标实际完成情况什么是你关键的业务要点要想成功，那些领域你必须做好？如何确定你是否成功？目标或绩效标准是什么？实际完成情况如何?当前财务财务结果:财务:客户客户开展:客户:长期内部内部结果:内部:创新学习创新学习:创新学习:目标应该清晰的表达出远景确定关键成功要素间的逻辑关系超前与滞后指标应该结合在一起每个指标的目标应该被清晰设定评估实际评估结果财务:客户:内部:创新学习:有效的平衡计分卡应该包括以下全过程

针对每个主要成功要素需要多少业绩衡量指标？

计分卡必须简明扼要-通常为10-15个主要业绩衡量指标如果衡量指标多于15个，它将变成一个太累赘的管理和报告工具而不便于使用如果衡量指标少于10个，作为一个管理工具，它将很有可能没有全面表达战略的先后次序主要业绩衡量指标的数目必须限定，否那么计分卡将变得过于庞大而很难用于管理在建立平衡计分卡方面需要考虑的几个问题如何由公司关键绩效指标分解为部门关键绩效指标在开发部门关键绩效指标时，通常采用“自上而下〞和“自下而上〞相结合的方式：自上而下：使用部门关键绩效指标分解图首先在公司级关键绩效指标中寻找该部门能影响到的指标将所确认的能影响到的公司级指标进行分解，确定部门的关键职责依据关键职责制定年度的工作方案根据年度工作方案制定部门KPI体系填写部门KPI指标体系表〔见例如〕自下而上：从本部门职责出发确定部门职责中须重点考核的关键职责领域根据本部门关键职责，设计出可以进行衡量的关键指标综合：将自上而下和自下而上推导出的关键绩效指标进行合并，部门的关键绩效指标一般为7～10项部门关键绩效指标分解图例请参下页关键绩效指标制定过程示例如何由部门关键绩效指标分解为岗位关键绩效指标在开发岗位关键绩效指标时，通常采用“自上而下〞和“自下而上〞相结合的方式：自上而下：使用岗位关键绩效指标分解图将所确认的能影响到的部门级指标进行分解，确定岗位的关键职责〔见分解表〕依据关键职责制定年度的工作方案根据年度工作方案制定岗位KPI体系填写岗位KPI指标体系表〔见例如〕自下而上：从本岗位职责出发确定岗位职责中须重点考核的关键职责领域根据本岗位关键职责，设计出可以进行衡量的关键指标综合：将自上而下和自下而上推导出的关键绩效指标进行合并和排序，岗位的关键绩效指标一般为5～8项确定指标权重岗位关键绩效指标分解图例请参下页关键绩效指标体系示例绩效指标设定的根本原那么-SMART原那么Specific具体的Measurable可衡量的Achievable可实现的

(80%可能性)Reasonable合理性Time-bound有时间性的主要内容

一、绩效管理根本理论介绍什么是绩效管理？绩效管理常用术语 二、绩效指标体系的建立公司级考核指标部门级考核指标岗位级考核指标 三、绩效辅导与评估四、绩效结果的运用

绩效辅导

为什么要进行绩效辅导-哪些因素可以吸引员工?优秀的领导轻松的企业文化有挑战性的工作有效的指导和反响职业开展公平的薪酬制度MercerPrivateSurveyinSingapore2000为什么要进行绩效辅导-员工为什么离开?可恶的老板!!没有职业开展的时机没有指导和支持不遵守诺言不关心员工的需求不喜欢目前的工作没人关心我的意见工作和生活无法平衡低工资MercerPrivateSurveyinSingapore2000为什么要进行绩效辅导？这种？ 或这种？通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢如果没有比照反响鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降偶尔的，不恰当的，或负面的反响，或缺乏加强辅导，将导致对其主观能动性和生产力的打击持续性的，建设性的，或基于工作状况的正面的加强辅导，将大大提高其生产力负面反响正面反响及强化绩效时间通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢如果没有比照反响鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降绩效时间绩效评估的方法和流程

评估的方法和流程考核周期常见的评分方法定量的指标定性的指标扣分指标考核方法：上级评价：目标完成率、定性评价360度考评隔级领导评估绩效管理表格例如〔见例如〕目标达成率对应绩效得分绩效等级定义对应绩效得分>130%5全面超越绩效目标要求5110%－130%4.0~4.9符合绩效目标要求，在某些方面超越目标要求490%－110%3.0~3.9符合绩效目标要求370%－90%2.0~2.9不完全符合绩效目标要求，需要改进250%－70%1.0~1.9与绩效目标存在很大差距，完全不符合目标要求1<50%0没有履行岗位职责0最终绩效得分的计算调整过程直接上级根据部门情况调整隔级上级根据下属部门总体情形进行调整总体绩效得分需要符合公司的强制分布规律最终绩效得分关键绩效指标(KPIs)评价得分(例如:70%)3.5绩效总分=∑〔单项关键绩效指标评分×权重〕10%20%30%40%权重远远超过绩效目标100%120%90%目标达成率/绩效等级5指标43指标34指标23指标1等级得分关键指标示例绩效总成绩还须经过强制分布最后确定工作结果得分＝关键绩效指标绩效总分×关键绩效指标总权重＋工作目标总分×工作目标总权重绩效总成绩＝工作结果总分×50％＋胜任素质总分×50％等级分布比例5非常优秀0~5%4优秀10%3良好70%2一般10%1差5%注：强制分布的结果及相应比例均可根据实际情况进行调整。反响的接收者 反响内容反响必须既是真诚的又是有帮助的接收者必须理解反响内容接收者必须可以接受反响接收者必须可以就反响改进工作详细明确的适时的描述性而非评判性的保持平衡，行为的优缺点都应涉及反响内容可以用来讨论.把反响与可改进的行为相联系找出其他正确的行为选择每次仅阐述1－2个主要方面绩效辅导中的反响一种审问一个猜测的游戏一种对质一个终极判决绩效评估与反响不是什么？主要内容

一、绩效管理根本理论介绍什么是绩效管理？绩效管理常用术语 二、绩效