DELL电子商务案例分析

张华菁

朱贞

王莹

丁纯

马珂

冯圆观看广告Dell你想要的就在这里戴尔戴尔，全名迈克尔.戴尔，1965年出生于休斯敦。1987年成立戴尔公司。戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。戴尔公司目前名列《财富》杂志500家的第48位。自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位。MichaelDell关于DELL1983

年，美国得克萨斯大学的一年级学生迈克尔·戴尔在自己的大学宿舍里以1000美元起家，创立了戴尔计算机公司的雏形；在缺乏两年的时间里，戴尔的销售额突破了七千万美元；1988年，戴尔股票上市；1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率到达16%，名列全美第一；2002年，戴尔公司的年税后收入已经高达382亿美元，

在全球个人电脑市场上，戴尔的占有率已经上升到了15.2%，成为该行业世界第二大公司。戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。

85%

企业和政府部门15%个人用户客户构成(销售额)全球收入情况71%

美洲10%

亚太地区19%

欧洲\中东\非洲

地区全球制造美国德克萨斯州奥斯汀美国田纳西州纳什维尔巴西EldoradodoSul爱尔兰Limerick马来西亚槟城中国厦门世界范围内共有39,100名雇员前4个季度的销售额到达354亿美元Dell现状产品构成(销售额)台式机=53%效劳器=20%笔记本=27%Dell产品软件和外设PowerEdge效劳器PowerVault存储器PowerApp效劳器附件OptiPlex台式电脑Latitude

笔记本电脑Precision工作站Inspiron

笔记本电脑个人用户Dimension

台式电脑戴尔主页优点优点戴尔直销模式成功主要因素

第一，快速反响，按需生产，强大的定单处理系统和生产体系；第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术；第三，优秀的客户效劳，强大的呼叫中心效劳；第四，强大而高效的供给链；第五，低本钱和价格战。零库存按单定制的直销模式使戴尔公司真正实现了“零库存、高周转”由于Dell公司按单定制，它的库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到Dell的一半。对于零部件本钱每年下降15%以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出1.8%到3.3%。

业内最正确的客户体验戴尔的首要原那么：以客户为出发点和落脚点直接的关系没有障碍或阻隔单一联络人责任制按需定制〔BTO〕/按客户需求进行配置最正确的品质/最相关的技术量身定制的效劳/支持易于购置/使用/支持行业标准低本钱的领先者客户至上力求简单：直接，迅速供给商客户竞争力最正确的客户体验低本钱体系虚拟整合衡量标准流动性增长性盈利

Dell模式

供给商客户DELL直销力量连续性的供给电子商务(E-Business)的配合技术的领先地位低本钱制造最正确客户体验低本钱运作和最好的质量伙伴关系/虚拟整合产品品质性能价格比可定制可靠性,效劳和技术支持享用最新技术虚拟整合软件电子商务效劳SOLUTION技术Dell与一流的合作伙伴进行无缝整合,向客户提供“量身定做”的效劳实行方案策略Beyondlead-time 3daystoorderlead-time 0to3days TimeHorizon WorldwideProcurement(6X) RegionalMaterials(4X) Factory(X) Org(people)Executive Operations SLC SupplierInterface着重管理:独立的内部组织由特有的程序和系统支持关注供给链环节中的每一个不同部件同时与不同的供给商交易供给的连续性低库存并不等于供给会有问题但确实意味着运作的效率…戴尔的经营思想

理解戴尔的供给链首先需要了解戴尔公司的经营思想：“虚拟整合”，专注于自己最擅长的领域，把不擅长的环节给行业中做得最好的人去做，然后通过采购把最具性价比的产品买回来，自己做最后的整合。“直接销售”，戴尔完全是按订单生产，客户打来或者从网上下订单之后，戴尔才按需求生产。这种生产和销售方式使得戴尔可以按照顾客实际需求的变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系统和供给商共享这些信息。戴尔的供给商管理策略与传统的供给链相比，戴尔公司的供给链中没有分销商、批发商和零售商，取而代之的是售后效劳代理商和物流配送效劳商，零配件供给商、戴尔公司、售后效劳代理商和物流配送效劳商四者共同形成了一个虚拟的企业。他们通过电子数据交换等方式紧密连接，密切配合，到达了资源的更优化配置、同时也降低了本钱，共同为顾客提供优质的产品和效劳。戴尔全球采购中心

戴尔全球采购的资源被分成两类：一类是生产资料采购，采购来的资料直接用于生产；另外一类叫通用型采购，采购来的资料并非直接用于生产。在管理生产资料供给商方面，全球采购中心有三个战略性任务。一是保证供给商供给的连续性。也就是戴尔在需要原料的时候，供给商能够按照戴尔的需求及时送到。二是保证供给商在生产本钱方面有一定的领先性。戴尔需要持续地降低在原材料方面的本钱以便给客户带来的价值。三是要保证供给商产品的品质。严格挑选供给商。供给链管理根据方案采购物料–按订单生产保证充分的供给–没有剩余货底精确的产品过渡预测=购置=销售基于事实的对话-“BeDirect”准确的需求与供给平衡Dell供给链管理的一些根本原那么Dell供给链管理的核心“准确的需求与供给平衡”采购需求/供给销售\市场供给需求订购期DELL获胜之道…

结盟

沟通

承诺

团队合作供给链管理在Dell

Dell的直销力量来自快速高效的供给链管理…客户可以即时享用最新的技术供给商可以以最快的速度把产品推向市场品质由于较少的中间环节而得到提升沟通是即时的及精确的本钱的节约和效率的提高最终惠及客户Structuraladvantages–partofDell’sDNA…DELL供给链成功之处戴尔供给链的成功来源于诸多方面：以通用零部件的形式保有库存，延迟产品差异化策略〔接到订单之后再将零部件组装成具体的电脑，而不保有产成品库存〕，与供给商共享需求信息，成功运用电子商务等等。然而，归根结底，还是在于戴尔找准了它所生产的产品的特征〔生命周期短、价值/重量比高等〕，并据此制定相应的供给链策略，从而缔造了一个PC界的神话。DELL公司存在的问题1.自主研发能力相对于竞争对手而言较薄弱，缺乏创新。“戴尔”公司一直以来被指责没有自己的技术，缺乏创新能力。在产品研发上的低投入也受到竞争对手及媒体的大肆批评。“戴尔”公司大约每年投入科研的经费仅5亿多美元，相对于其他竞争对手动辄数10亿美元的开支来说，这点科研投入可能只具有“象征意义”而已，这将对“戴尔”的前景产生非常不利的影响。只有加大科研投入，加大创新力度，鼓励员工创造新点子以培养技术创新能力，这样才能挽救“戴尔”在PC市场原有的优势。2.忽略个人消费市场在“戴尔”专注于企业用户时，更广阔的个人消费市场才是下一个真正带来千亿元销售规模的领域，而这一领域也不能再只是依靠直销模式。因为消费者在决定采购前，能够看到或摸到要购置的产品是非常重要的。况且，并不是每个买电脑的人都关心显卡或内存，他们更希望知道电脑的颜色，它的重量以及是否结实。而这局部购置人群正是那些对电脑本身并不精通、更不会去上网采购“戴尔”的人。目前，来自于国美的订单90%都是新增的用户，不是或网上的客户。“戴尔”大中华区总裁闵毅达为此提供了数据支撑。3.消费者的购置习惯逐步发生变化，网购热情下降随着生活水平的日益提高，消费者对产品的要求已经不仅仅局限于质量和价格，他们开始注重和倾向于外观设计新颖、个性多样的产品，这对于向来以平民化形象示人的“戴尔”公司来说是个巨大的挑战，因为这味着产品的本钱上升，而“戴尔”素以低本钱占领市场，这将从一定程上打乱它的低本钱战略。与此同时，“惠普”和“联想”却纷纷推出个性化电脑，例如，2006年“惠普”开始实施“掌握个性世界”策略，这无形中又给“戴尔”增加了不小的压力。4.客户体验感与分销渠道等由于传统的原因，中国的用户更喜欢能够呈现在面前的东西，因为这可以有