联想如何走向多元化

联想多元化发展的秘籍老柳的底气2009年5月，联想集团遭遇史上最大一次亏损：2008-2009财年净亏2.26亿美元。“柳传志重新担任联想集团董事长后，到欧洲开董事会碰到的一个细节，足以说明当时形势的严峻。并购IBM后，联想欧洲分公司年初制定的盈利目标总是让人兴奋，但业绩逐月递减，到年底盈利变成了亏损，这让柳感到恼火。一次，他问德国分公司的一位IBM老员工：你怎么看业绩承诺无法兑现？对方答：“CEO作出一个决定，我表示赞成，是我对CEO的尊重。”“那业绩完成不了怎么办？”柳不解。“那是CEO对我的宽容。”如果我再不站出来扭转颓势的话，联想可能就一滑到底了。2010年9月，在杭州举行的“西湖论剑”上，柳传志首次坦陈，联想集团业绩滑坡，固然有金融危机的导火索，另一方面与管理层的短期行为也直接相关。近年来，联想集团的目光长期投向大机构、大企业客户，对迅速崛起的中小企业和个人消费领域拓展缓慢，这也造成联想在金融危机中受到的冲击尤为剧烈。对于这一点，柳传志认为前任CEO阿梅里奥并不是觉察不到，而是开发PC个人消费品产品及其供应链，投资高达7亿美元以上，且至少要三年后才能产生收益，牺牲当年度的高利润换取企业长远的发展，任期只有五年的阿梅里奥显然不愿迈出这一步。阿梅里奥追求“短期效益”的另一个典型例子，就是砍掉了联想移动这个柳传志、杨元庆认为应该保留的，符合未来3G融合趋势的产品。柳传志再次采取“拐大弯”的方式曲线救国：由弘毅投资出面，以1亿美元价格接手联想移动。联想集团需要手机业务，又以两亿美元价格买回来。糟糕的财报，让阿梅里奥黯然下课。柳传志重新出山后，联想集团得以顺利完成对管理层的重组，新领导班子由九人组成，取代了之前二十多人的繁冗团队。新班子中，中国高管终于获得话语权，外国高管也开始真正把自己当成主人，联想终于有机会进行一场早该推行的变革：为扭转大小客户“跛足”窘境，联想启动了“双拳战略”，将全球市场划分为以中国为中心进行拓展的新兴市场和以美国、日本为中心进一步做大做强的成熟市场;产品业务条线也厘清为以ThinkPad为代表的面向机构客户的Think业务和面向个人消费者的Idea业务。令柳传志气恼的承诺不兑现也被彻底杜绝。由柳传志、杨元庆领衔，联想高管开始到全球每一个关键市场会见客户、代理商、媒体，与当地员工座谈、布道文化，梳理出“公司利益至上”、“说到做到，尽心尽力”、“想清楚再承诺”、“承诺了就要坚决执行”等企业行为规范，迅速统一了联想的文化。“心里那个舒服”，柳传志乐意向人谈起今年再赴欧洲参加董事会的感受：“因为交出的成绩单一定比报给你的要高。”柳传志从不打无准备之仗。“我在什么时候敢口出大言，宣称能迅速扭转局面呢？就是杨元庆把班子基本稳定以后，我心里就踏实了。”据分析机构IDC2010年7月发布的2010年第二季度数据，联想集团全球PC市场份额首次突破10%，达到10.2%，个人电脑销量年度增幅48%，连续第三个季度在全球前五大电脑厂商中增速第一。“联想最困难的时期已经过去，我们重新走上了高速发展的轨道。”10年8月19日，手执2010至2011年度财报第一季度盈利8200万美元的成绩单，柳传志笑了。在一次企业家聚会上柳传志强调，电脑这个行业不会萎缩，会伴随人类社会长期走下去，“如今杨元庆团队雄心勃勃，五年内有志冲击全球PC老大宝座”。柳传志的豪情，还延伸到了联想的移动互联网战略，乐Phone发布会那次令人热情澎湃的演讲中，柳传志要与苹果“背水一战”。联想多元化“秘籍”去年9月12日，联想控股斥资180亿元，在山东枣庄打造煤化工基地。三天后，联想控股又投资12亿元，获得神州租车超过51%的绝对控股权。另外，联想控股的大农业战略也在紧锣密鼓地筹备过程中。联想控股常务副总裁朱立南表示，联想控股的目标是通过投资构建核心运营资产，并长期持有，用5-7年完成控股集团的整体上市。早在2000年前后，柳传志在中欧工商管理学院的一次授课上，首次透露了联想意欲进军房地产，实践非相关多元化的打算。课后一位地产界高管专门找到柳传志，毫不客气地说：“柳总做电脑还可以，做房地产我看还是算了吧。”十年后，不仅融科智地在地产界打响自己的名头，联想控股旗下的联想投资、弘毅投资也成为国内投资界专业性最强的领头羊。从联想集团到联想控股，回顾联想发展史，柳传志正把这家企业从一只大船变为一艘舰队。朱立南描述了这艘远洋舰队的雏形，它由三大部分组成：第一部分为核心运营资产。联想集团、融科智地以外，未来五至七年，联想也造成很大压力。不料一起两万美元的虚假报销，董事会又将此君炒掉，惠普再次成为全球其他PC巨头的围猎对象。“典型的企业没有主人酿成的恶果！”柳传志提高了音调，眼睛放光，一字一顿地评价说：“一家企业，CEO未必是真正的股东，但这个企业一定要有真正的主人。如果企业没有一个真正的大股东，全是小股东或者独立董事，对企业的长期发展是不利的。”“主人”的标准，就是敢于和善于对企业的长远命运负责。正如柳传志曾经说过的一句话：真正的企业家就是敢给自己病重的亲娘下药、下可能立即致命的重药，又能确保把老娘救活治好的人。26年来，联想始终在新旧体制的激烈冲突中挣扎着前进，一步步成为一家“有主人”的企业。1984年到2000年，它一直专注于IT行业，产权结构也很简单，中科院100%控股。1993年，它从中科院争取到35%的分红权，对后来集团的产权改革奠定了基础。2000年起，它开始进入业务新领域，2000年到2001年，联想分拆为联想集团和神州数码，此后又先后成立融科智地、联想投资、弘毅投资。也是在2001年，在科学院支持下，它将没分掉的35%分红权购买成股权，由联想员工持股会持有。直到2009年中国泛海的进入，持有联想控股29%股权，标志着它产权改造基本完成“拐大弯”，从一家国有控股公司变成一家股权均衡的有限责任公司……柳传志认为：“产权机制的调整对联想是至关重要的，实际上保证的是一个企业是不是真的有主人。”“有主人和没主人是根本不一样的。我退休后，联想真要往下传，一定得有真正的主人，他们不会富可敌国，但股权激励是必不可少的，然后靠文化联系到一起。”26年来，联想始终在新旧体制的激烈冲突中挣扎着前进。“如果你屈服于旧体制，你会被淹没其中;如果你公然反抗，你会体无完肤。联想的真正与众不同之处，在于它掌握了与旧制度相处的方法，同时又以惊人的坚忍、耐心和技巧与旧制度中令人作呕的弊端周旋，一点一点地摆脱束缚，走向新世界。”联想的历史告诉了我们什么是梦想，什么是现实，在梦想与现实之间创造伟业必须走过的那座桥梁又在什么地方。为了让联想永远成为有主人的企业，柳传志正在设计一块“镇山之宝”。柳传志表示，未来联想控股上市后，科学院和中国泛海的股权都是可以卖的，但员工持股将会变成一家公司，至少保留联想控股，保留一部分股份，作为未来上市后稀释不掉的“镇山之宝”，执掌“镇山之宝”的人选，就是柳传志。“镇山之宝