连锁配送作业流程

2．2．5物流配送的作业流程(1)划分基本配送区域：先将所有客户所在的具体位置进行统计并做整体划分，将每一客户包括在不同的基本配送区域之中。如；按行政区域或依交通条件划分不同的配送区域，再傲弹性调整。(2)车辆配载：首先对特性差异大的货物进行分类，分别采取不同的配送方式和运输工具；其次，初步确定哪些货物可配于同一辆车，做好车辆的初步配装工作。(3)暂定配送先后顺序：根据客户订单要求的送货时间将配送的先后作业次序作一概括的预计，保证送货时间、提高运作效率。(4)车辆安排：是指安排什么类型、吨位的车辆进行最后的送货，必须考虑车辆的容量和载重是否满足订单上货物的信息。当本企业的车辆无法满足要求时，可使用外雇车辆。组建自营车队，还是以外雇车辆为主，须视经营成本而定。配送作业基本流程3．4家电连锁企业物流配送基本模式我国家电连锁企业目前物流配送的基本模式一般有三种类型：自营配送模式、共同配送模式、第三方配送模式。3．4．1自营配送模式分析这种配送模式是连锁企业根据自己的经营规模、各连锁店的商品配送量以及网点布局等多种条件与因素，选择适当的地点，自己出资建立一个或几个配送中心，并对配送中心进行经营管理，由配送中心完成对各连锁店的配送业务。在这种配送模式下，连锁企业对配送业务直接进行管理和运作，配送业务围绕着企业的销售而展开，能最大限度的满足企业销售服务的要求，为本企业连锁店铺提供的配送服务更灵活、更方便、更能满足连锁企业的需要，因而其服务质量和服务水平较高。由于没有其他企业参与，也不担心在配送业务上受他人控制。但由于配送中心是企业自建自营，且要求高水平服务，连锁企业需要花费相当大的投资和精力去进行配送中心的建设和管理，尤其是连锁企业因经济实力和销售规模限制无法产生配送规模效益时，就会带来高额的配送成本。难以发挥连锁经营的优势。这种物流战略追求一种“大而全，小而全”的物流模式，不符合现代物流理念。因为企业自营物流不利于发挥企业的核心竞争力，也不利于资源的优化配置。然而，对现阶段我国部分企业来讲，自营物流仍占据着主导地位。究其原因，有以下三点：(1)供应链管理在我国企业的发展尚未完全成熟。虽然说实施供应链管理是我国连锁企业发展的必然趋势，但真正做到横向一体化，还需要一个过程。(2)与家电连锁企业完美匹配的第三方物流较少。现代物流业的兴起，促使许多的运输、仓储企业开始纷纷向第三方物流转型，我国现阶段正式挂牌成立的物流公司也不在少数。但不可否认的是，第三方物流在我国的发展水平还比较低，发展还不够成熟，许多企业根本找不到适合自己的第三方。(3)部分企业已将物流服务纳入了自己的核心业务．物流已成为这些企业重新定位企业核心竞争力的一个重点。这种配送模式适用于一些经济实力雄厚，销售规模较大或自身拥有较好的配送网络，如美国的沃尔玛公司通过自建配送中心，自营配送业务。但对于规模较小、配送量有限的中小型企业来讲，则不适宜配送业务的需要。采用这种配送模式的企业可以体会到有配送中心或没有配送中心两种情况下连锁企业的经营处境，因而需要更高的管理技巧。第三方配送模式如图所示：第三方物流配送模式是现代物流学竭力倡导的物流战略模式，第三方物流是通过协同企业之间的物流运输和提供物流服务，把企业的物流业务外包给专门的物流企业来承担，它提供了一种集成化、专业化的物流作业模式，便供应链的小批量库存补给变得更加经济，而且还能够创造出比供方和需方采用自我物流服务更高的物流效益。虽然我国第三方物流还很不成熟。但发展第三方物流，实施第三方物流战略是大势所趋。5．1．3国美的物流配送模式(1)自建物流中心国美在库存上分为中央库和卫星库，此外还有一些辅助性的库房以及店中库。目前国美的中央库有六个，负责大城市的货物存储配送，随着国美的发展将会增加到八九个。此外还有大小不一的库房，便于进行灵活的配送。拥有北京、上海、广州、大连、香港等25个具备成熟物流运营经验的物流中心，标准库房总面积23．2万平方米在配送中心选址上，国美一直遵循印公里一个库房的原则。从1993年在北京建立了第一家配送中心到现在，国美电器已在全国30多个主要城市建立了专业的配送中心，总仓储面积达50万平方米，一级城市配送中心35个，二级城市中转仓库55个。(2)委托第三方物流配送①选择承运商每到一个城市建点，国美都会非常严格地选择承运商。例如2004年国美与长沙市邮政局签订了《家用电器委托配送协议》，长沙市邮政局沙国美公司平均每天400台左右的家电配送任务，占长沙国美非销售高峰售量的80％；2004年6月，国美又与天津大田集团签订了战略合作框架协与大田在仓储、B2C城市配送、航空运输等方面进行全方位合作。另外，在选择第三方承运商时，不只选择一个承运商，这样就可以承运商之间的竞争保证国美的服务质量；与第三方承运商签订排他协议运商一心一意地为国美提供最优质的服务；同时，还要对顾客进行回访的顾客回访率达到了100％，通过对顾客的回访，了解自身在服务过程中以及顾客不断变化的需求，不断提高服务的质量。虽然国美的配送车辆和人员都是第三方的，但管理权掌握在国美手美会对其进行统一培训，使其与国美融为一体。为了能够及时地为顾客时的BtoC服务，使顾客百分之百满意，国美把每个配送区域分得很细。比如在北京的朝阳区，将配送区域细化到每一条街，这样，可能一辆车就负责或几条街的配送任务。②配送弹性化国美每年的货物流转量非常大，目前的运输车辆大概4万多台，100％属于第三方承运商。如果全部靠国美自己来完成，显然投入资金和管理成本非常大。而且家电零售业有淡、旺季之分，全部靠自身投入建车队，旺季时可能达不到运力的要求，在淡季却可能造成运力的闲置。为此：第一、在承运主体上和大承运商合作。国美只签约承运商1／3或1／4的车辆作为常备车辆，并对所有的运力循环培训，以保证旺季时可以用上。因为大承运商的运输能力比较强，主要负责在货物流转比较大而且稳定的区域，特别是在一级城市。第二、选择个体的车队承运。因为大承运商的弹性不够，不能适应灵活的运输要求；而这些个体车队机动性、灵活性很强，能适应零散的配送，保证了配送的及时。第三、对配送商品按件计价。这样不仅可以确保服务质量，还可以控制经营风险。通过对社会资源的充分整合利用，国美在只有少数车辆的情况下，做起物流来却游刃有余。此外，为了弥补第三方难以应对的局面，国美也拥有自己小规模的车队，每个配货中心拥有2-6部车，以便在第三方配送力量不足时确保对顾客的服务。③建设信息系统国美如此庞大的物流网络，信息系统的管理支持必不可少。只有做到信息的及时准确，才能对物流进行弹性化的处理。国美的信息系统并不是完全照搬别人，而是根据自己的情况，对系统进行修改和国美自行开发的信息系统有机结合。国美总部与26个分公司、各分公司与门店、物流中心之间通过ERP系统连接，商品进、销、存数据可以时时在