家族企业的管理制度样本

家族公司管理制度第一讲管理制度概论（一）

前面讲到了家族公司勉励制度，但是人只有积极性还是不够。国内大跃进和文化大革命时期整个民族积极性空前高涨，但是这两次都使国民经济居于崩溃边沿。因此，还需要有好管理制度，使人积极性纳入到高产出轨道。

管理制度定义

管理制度决定财富生产效率（在人积极性拟定之后），在经济学中重要被纳入生产什么和如何生产范畴。管理制度在生产运营中作用是防止人们有积极性蛮干，用科学办法将人们积极性纳入效率轨道使之有更大物质产出。当前，大多数商学院对管理制度研究重要集中在战略、组织构造、人力资源、市场与品牌、财务等方面，但在实践中大型公司和小型公司在上述方面存在着本质性差别。用管理小公司办法管理大公司必定不会成功，反之，用管理大公司办法管理小公司，则小公司大多数会死掉。其实，管理小公司和管理大公司都不难，由于均有成型办法，而其中最难是从一种小公司向一种大公司发展过程中管理制度变革和演进，在这之中存在着大量变数。家族公司领袖们以往经验和已有能力往往难以把握。因此，对家族公司管理制度研究重点是协助公司领袖们寻找公司从小到大变革理论与办法，以及这一进程中管理制度走向成熟、完善和变革规律以及办法和途径。从职业经理人角度研究公司管理制度，它被分割为各个板块，是静止。从公司家角度研究公司管理制度演进是一种动态过程，在这个过程当中始终存在着由量变到质变各种艰难，这种艰难煎熬让诸多公司家感觉到束手无策。在这个过程中，咱们对管理制度下述特点应当认真理解。①管理制度对勉励制度依附性。管理制度依赖于勉励制度创造积极性而产生效率，它属于第二性。但是，没有好管理制度，好勉励制度也不一定能成功。所有管理制度效率都是基于跟它匹配合理勉励制度之上，不解决好勉励制度，管理制度就无法发挥作用。诸多家族公司领袖带领公司发展到一定限度就遇到了向上发展瓶颈。于是就从管理上下功夫，一会规定全员打卡上班，一会改为依照业绩提成，一会又变化全员组织构造，最后公司勉励制度并没有变化，追求管理就相称于舍本逐末。②管理制度在演进中，逐渐从依托公司家个人能力，转变为依托系统强大，公司家角色也要相应转变。通过研究发现，公司家有四个角色——英雄型、冲锋型、领袖型、职业型变化过程需要十六年，可以成功经历这十六年变化阶段公司家并不多。因此，在从公司小到大演变过程中更难就是公司家必要转变自己角色。③对科学技术手段依托度逐渐增强，电子信息技术和网络平台成为必备条件。④管理制度从小到大完善，像一件件艺术品创作，不可复制和简朴模仿，公司家为核心自我创新是它魂。⑤制度使手足情升华和更浓烈，公司文化形成对其有着本质影响。成功管理制度不是强制人去遵守，而是引导和协助人去追求更成功。好管理制度一定涉及有形管理和无形管理两种形式，有形管理是权力和手中予以利益能力；无形管理是德。在大公司中，无形管理与有形管理必要互相支持。单纯靠有形管理管理大公司一定不也许做好。⑥公司家个人能力要有大提高，至少要从连/排长变成将军。排长属于冲锋陷阵角色，而将军更多是坐镇指挥。俄国卓越军事家库图佐夫作为将军统帅时就说：“不打了往回撤，能撤多少撤多少。咱们要用空间换取敌人攻打时间，让法国人自己打败自己。”公司家必要在公司壮大过程中完毕这样角色转变。

如何拟定公司规模(上)

什么叫大规模管理？管理学中划分公司规模办法非常简朴，只要从财务、人力资源、技术设备等指标中进行判断就可以了。但是，如何才干对公司规模进行科学界定却不是从这几项指标中就能完全反映出来。

1．既有公司规模划分办法既有公司规模划分办法重要涉及如下指标：A、财务指标：收入、利润、上交税收……B、人力资源指标：雇佣总人数、开发人员人数……C、技术设备指标：台数、瓦数、吨数……这些与公司规模关于，但这些却不能决定公司管理规模。现实中有许多大公司依然用小公司小型管理模式来管理公司。管理制度落后，成为公司成长障碍。而少数中小公司，则在发展中有预见性地积极提高公司管理模式，成果水到渠成。管理制度变革有力地推动了公司成长。

2．慧聪管理制度演变图下面是我做公司十六年来经验总结，从下图咱们可以清晰地看到，管理制度提高，必然对公司法人治理构造、战略、人力资源、财务管理、公司文化、组织构造传承等多方面提出新规定。上述问题我将会有专门章节讨论。在此，集中研究与管理规模扩张关于理论和实践。阶段适应于中小公司中小规模管理制度(慧聪第1年~第5年)适应于大中型公司大中规模管理制度(慧聪第5年~当前)管理特性看得见管理为主看不见管理为主直接管理为主间接管理为主人管人管理为主制度管人管理为主亲情管理领导带头、以身作则领导坐阵、勉励员工感情为主、制度为附制度为主、感情为附执行制度谋求亲情解决方案扩大和完善亲情谋求制度化解决方案决策流程一级管理、一级决策分级管理、分级决策财务管理财务管理老板一支笔审批财务多支笔审批审批式管理为主审计式管理为主人力资源队伍建议自己培养为主，人才使用按功劳、能力来排序自己培养与人才引进相结合，人才使用按能力和功劳来排序，功臣与能臣冲突发生组织构造生产、研发、市场与品牌等生产、研发、市场与品牌管理管理同城设立为主，满足看得见管理规定按要素最优组合，普通以异地管理为主慧聪管理制度演变图Æ阶段商学院经常讲到亲情管理、决策流程、财务管理、人力资源、组织构造、管理特性等内容，但是往往在讲述这些内容时候忽视了公司规模大小差别，生搬硬套管理理论是无法在公司里站稳脚跟。管理规模大小是由管理特性决定，而不是由管理什么公司决定。慧聪第一年到第五年状况基本适应于中小公司中小规模管理制度，从第五、六年开始适应于大中型公司大中规模管理制度。Æ管理特性大中规模公司与中小规模公司在管理上本质性差别就在于是人管人管理还是制度管人管理。没有好勉励制度和好管理制度，公司会产生大量跑、冒、滴、漏，因此两千人公司赔了钱又变成了两百人公司。中华人民共和国大量家族公司都属于这种扩张到一定限度后，遇到上升瓶颈或管理难题又被打回原形状况。Æ亲情管理家族公司中亲情是最核心竞争力，由图12-1中对比可以看出在两个不同阶段对于亲情管理方式、定义是不同样。在中小规模阶段要领导带头，以身作则，感情为主，制度为辅，执行制度需要谋求亲情解决方案。当公司发展到第二个阶段之后亲情管理则转变为领导坐镇，勉励员工，制度为主、感情为辅，扩大和完善亲情，谋求制度化解决方案。Æ财务管理财务管理属于看得见摸得着管理，由老板一支笔审批逐渐变为多支笔审批。审批是以管理为主，审计是从直接管理变成间接管理。这时候公司决策流程从中小公司一级管理、一级决策变成了分级管理、分级决策。决策制度流程跟着发生了明显变化。Æ人力资源在第一阶段公司队伍建设要以自己培养为主，人才使用按功劳、按能力来排序，功劳在前，能力在后。到了大中型规模管理时候就需要转变为自己培养与人才引进相结合，人才使用按照能力和功劳来排序，功劳在后，能力在前。这时候公司都会发生功臣与能臣之间激烈碰撞和矛盾冲突，公司逐渐演变成两种不相容公司文化，使公司往前走如履薄冰。Æ组织构造跨国公司是按照全球最高效率和最低成本来配备资源，它研发一定放在上海、北京、伦敦、纽约这样大都市，它品牌和市场一定是放在全世界，它生产一定是在全球最便宜地方。咱们当前诸多家族公司无法做到跨国规模，只用一代人努力做到全国就很不错了。慧聪组织构造最开始就好比是郭凡生是只大麻雀，领着三十只小麻雀在飞，这是当前典型家族公司组织构造。慧聪在组织构造变化过程中从一种都市做到全国，生产研发、产品管理在北京；市场推广和品牌在北京、上海、广州、深圳、南京、武汉六个地方同步、统一进行；销售就放到全国各个都市。完毕了从小公司麻雀式复制管理变成了矩阵式管理。通过图11-1中几种维度分类对比，可以判断出公司规模处在哪一种阶段，这与简朴看数字指标有着本质区别。第二讲管理制度概论（二）如何拟定公司规模(下)

3.管理制度规模化变革研究实践目是产生理论，下面是一种例子，A问题提供了一种思考角度，对于中小公司来说属于直接管理，身先士卒是对的。而案例中右半边是大型公司管理，属于制度对人管理，A说法也是对。

【案例1】A、身先士卒对吗？看得见管理（直接管理） 看不见管理（间接管理）人对人管理 制度对人管理身先士卒管理 非身先士卒管理小型公司管理 大型公司管理正确 正确管理之道无对错之分，核心在于什么样管理针对什么样对象。例如，开一家酒楼很容易，之前已有了二十几年经验，当前让你把酒楼变成连锁公司，在全中华人民共和国建八十个酒楼。从一家酒楼到八十家转变过程存在太多风险，当你建到第十二家时候也许最危险，如果可以度过这个阶段，成功建立起八十家连锁店，你公司管理就已经到了职业化管理阶段，转型就相称成功。规模变革中最难把握是一种度，它涉及到产品线、资本支持、公司组织构造和公司文化亲情一系列支持。也许就在一瞬间，你公司从小管理构造变成大管理构造，这些因素都要随之发生变化。慧聪研发、技术、品牌、产品集中在北京，在北京总共有一千五百人，其中有七、八百人专门负责这几项工作。分支机构重要做品牌和市场，需要经常组织活动，在各个都市开展大量主体销售。

【案例2】B、如何为王？——跨国公司资源配备——全球配备——国内家族公司配备——同城配备两者差距是本质，而后者必败。

国内家族公司如果是同城配备就适合A问题中身先士卒型，异地配备才需要间接管理，需要大规模矩阵式管理。下图是一种家族公司管理升级图，公司分为创业阶段、成长阶段、发展阶段、正规阶段、后正规阶段。与创业阶段相应公司家类型是英雄型公司家，这时候公司家特性是勇气比理性重要，斗志比韧劲重要，风险精神比责任心重要，自信比民主重要。冲锋型公司家要把创业阶段公司做大，相称于在学步期和青春期成长阶段。日后通过领袖型转变为职业型公司家，这是完全不同两种管理模式，前者相应是小规模公司管理，而职业性相应是大规模公司管理。在公司不同阶段，公司家特性、地位、管理特性、公司核心竞争力均有变化，这就需要咱们随时做出转变对的决策。发展阶段公司周期理论追求期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚前期、官僚期、死亡期……创业阶段成长阶段发展阶段正规阶段(以上市公司为主)后正规阶段公司家类型英雄型公司家冲锋型公司家领袖型公司家职业型公司家孤单型公司家公司家特性勇气比理性重要，斗志比韧劲重要，风险精神比责任心重要，自信比民主重要。

理性比勇敢重要，韧劲比斗志重要，责任心比风险精神重要，民主比自信重要。忍耐住寂寞，协助接班人公司家在公司中地位公司灵魂和生命公司灵魂与排头兵公司核心领导人和象征可以随时更替公司领导人公司象征公司管理特性看得见直接管理，一级管理，一级决策，领导带头，以身作则，情感管理为主，财务一支笔审批，队伍以亲人和自己培养为主。

看不见间接管理为主，分级管理，分级决策，用制度管人，财务多支笔审批，审计式管理为主，核心人员大量引进，情感管理分级实行，为辅助手段。公司家无为而治公司优势和核心竞争力比较成本低，干劲大，直面市场，反映快捷，效率高。

资本充分，技术进步快，规模优势明显，品牌显赫，文化积淀深。相似合理法人治理构造1.谁干活谁说了算，谁是大股东，最佳绝对控股；2.董事会只是个法律手续和说法。1.谁干活谁是大股东，谁说了算，最佳绝对控股；2.董事会有一定作用，但仅仅是协助英雄少出错误1.领袖是大股东，不一定绝对控，但管理层要有合理分红或持股；2.公司家组建团队，能人管理成为基本特性；3.董事会作用加强，但依然重要依附公司家决定。董事会由高管构成。1.领袖变成职业型公司家，股权可以较小，但股权收益额要比工资大得多；2.董事会作用完善，公司家是在董事会领导下工作；3.独立董事进入决策，决策复杂稳健。相似数字化管理手段较弱，并且无能力使用，也不需要使用。

极强，必要使用，成为生存基本。相似家族公司管理升级图

4.公司家个人能力提高，从连/排长变成将军公司家个人能力提高需要从如下A、B、C、D四个方面来展开：A、知识构造B、再学习能力C、思维方式D、周边人群随着公司壮大，公司家知识构造要随着公司需求进行调节，这就需要她有很强再学习能力。诸多成功公司家最后被自己成功打垮，就是由于成功之后固步自封。因而，咱们需要变化思维方式，不能把小公司成功经验当作一种普遍规律。公司家跟周边人群打交道也是非常重要一件事。看看你周边公司家是如何做公司，从她们经验中必定可以获得对自己做公司有益东西。有时候你周边人决定了你能否继续成功。公司家个人能力提高，从连排长变成将军进一步变成统帅需要自己依照实际状况掌握好度。

5.小马拉大车：咱们普遍问题拟定公司规模之后最普遍问题是如下四个方面：A、躺在过去成功经验中，不肯变革。B、学习能力不够，在科技上成为新文盲。C、看重人能力，忽视体系。D、公司家周边人文环境约束了眼界和发展。

6.车与马如何配管理一种公司时候小马拉大车和大马拉小车状况经常存在，如何让马在拉车中不断变大是咱们期盼状况。许多家族公司运转顺利、竞争环境不太恶劣时候用小马拉大车没有问题，由于公司市场好、产品好。这时候形容为小马走下坡，小马不用耗费很大力气就可以拉动马车。但是一旦市场状况、竞争对手发生变化，公司从下坡转成上坡时候，这时候需要马真正使出力气往上拉车，马却拉不动了。最危险是拉到半坡时候马就没有了力气，车又倒退了回来。公司经常浮现车马不匹配问题必要得到解决，重要解决办法有如下三种：Ａ、马本领大某些，并且在拉车中不断变大。Ｂ、让管理制度为自己成长留有余地。Ｃ、驾车人技巧，使双方大小不对称时也很有效同步也可匀速运动，互不超速（公司家艺术）。B办法就好比把管理制度比喻为人穿鞋，鞋子稍微大一点等着脚长大某些还可以穿，这是穷人办法，也就是家族公司办法。这也就是说，解决车马匹配办法中让管理制度给自己留有余地是非常重要。C办法强调驾车人技巧，马和车之间不也许完全匹配，总有你大我小、你小我大时候。这时候公司家作为驾车人应当拥有一种艺术来协调两者之间不匹配，通过公司家自身能力让不匹配变为匹配两方。2.家电业务萎缩家电是慧聪起家业务，一开始做得非常好。不但有家电商情，尚有定期市场研究。但是IT业务崛起得非常快，1992年慧聪IT业务发展得非常好，由于覆盖了中关村，因此IT业务招商很顺利。但是，随着业务扩大，慧聪问题显现了。慧聪只是一家小公司，却用了大公司专业化管理办法。人们明白IT业务招商容易做、提成高，于是业务员都去招IT，做家电业务招商人越来越少，于是家电业务开始迅速萎缩。日后，慧聪利润开始向IT业务倾斜，家电和汽车业务并不是没有给公司带来利润，而是市场领导不够专业。招IT和招家电、汽配经营对象不同样。普通来说，面对IT总经理文化素质高，市场部人更容易在产品上说服对方，并且当时IT产品利润也高，招商工作很容易做成功。而做汽配小老板大多是司机出身，文化素质比较低，在说服工作上会遇到更大困难。当时考核市场部经理业绩指标是招商总额，虽然她没招好家电和汽车板块业务，但是总额上过关了，因此也不是她过错。面临这种状况，公司要发展就不能只做一种行业，如何解决多行业病态发展问题是慧聪面临一道关卡。

3.市场、编辑、发行矛盾当时，慧聪设想按照不同行业板块把市场部、编辑某些成三个子部门，但是遇到此外一种问题是市场、编辑、发行之间矛盾。市场把顾客招来，编辑却说排版时间已通过去了，需要等下一次才干刊出来，成果市场部这边着急没有用。有时候发行部没有做好发行工作，导致市场招商工作难度加大，这也是诸多市场经理为做不好招商工作喜欢找借口。三个部门之间经常彼此拿对方作为完不成工作借口，导致了彼此之间矛盾。

4.大公司专业化不可行大公司专业化不可行，不适应创业慧聪，慧聪要发展，公司必要进行管理变革。

1994年履行专业公司体制如何用此外一种组织构造解决内部矛盾和外部发展问题是那个时期慧聪面临重要问题。

1.专业公司体制在1993年终1994年初，慧聪开始履行专业公司体制，人、财、物、产品、销售、服务按行业划分，成立行业事业部，总经理全权负责，工资、奖金、分红全面挂钩。如下图所示。例如针对家电行业成立家电市场部、家电编辑部、家电发行部，把家电变成了一种事业部，由事业部总经理负责。

家电汽车ＩＴ新行业市场家电市场汽车市场ＩＴ市场新行业市场编辑家电编辑汽车编辑ＩＴ编辑新行业编辑发行家电发行汽车发行ＩＴ发行新行业发行慧聪专业公司体制变革图家电事业部总经理在这种管理体制下就需要全面考虑经营，她在做好市场同步还会去跟报社沟通关于编辑、发行工作。变革第一种月慧聪家电业务就得到了迅速发展，商情包版业务从几乎不赚钱变成一种月有十几万利润进账。这样，慧聪找到了一种小型化公司在经营多样化信息产品过程中一种有效率组织方式，慧聪称之为专业公司体制。找到了这样一种组织模式之后，慧聪开始发展第四个新行业，叫广电业务，到当前这个业务依然是慧聪很有竞争力一块业务。这个行业网刊加大全占据了这个行业印刷品市场一半以上份额。日后，慧聪又按照这样体制组建了化工事业部，把行业增长到五个。做商情普通做一两个行业还可以，行业一多就很难做好了。但是慧聪在日后一段时期内可以开拓了安防、消防、暖通、水工业、涂装、涂料等行业，迅速发展到将近二十个行业规模。投资消防这样一种行业第一年需要一百万，次年慧聪就挣到了一百万，接下来几年利润持续高速增长。特别是拿到IDG（InternationalDataGroup，美国国际数据集团）第二笔风险投资之后，慧聪就把这种专业公司体制横向迅速推广。小型公司产品简朴，易于管理，核算单位越小越好。慧聪面临问题是公司规模在变大，而市场部、编辑部无法进行统一核算，无法控制成本，人们在一起吃大锅饭。市场部招商成本和编辑部运营成本都在迅速提高，这时候控制成本变成了老总一种人事，而规模扩张之后靠一种人力量是无法做好成本控制。于是，针对成本控制问题，实行专业公司体制之后产生了一种成本控制层面。例如，给家电事业部制定一定营业额和利润目的，依照当年赚钱水准拟定员工劳动分红水平。为了实现多赚钱、多分红目的，它必要对成本进行控制，同步考虑如何安排本领业部人力、物力发挥最大作用，实现更好绩效。

2.专业公司体制优势这种专业公司体制易于调动人积极性，是不变化小型化管理特性，公司规模扩张到一定限度有效办法，但五十只麻雀抵但是一只鹰。这种体制此外一种优势就是领导人较易从原有模式中培养，大多是市场经理去当新行业老总。尚有一种优势就是，在全国各地分支机构也可以复制这样体制，各都市均有独立IT、家电、汽车刊。

专业公司体制问题当公司做到一定规模时候，慧聪在管理制度上自然产生一种瓶颈，上面专业公司体制所遇到问题重要有如下几种方面：①综合性人才难聘，只有自己培养，难以满足公司发展需要。在这种体制中最需要、最紧缺人才是事业部总经理，她应当懂市场、招商、排版、编辑、互联网、发行等各种工作，属于综合性、复合性人才。②小行业总经理、都市总经理形成人治，较易产生出去干。③网络平台难以统一，各有开发水准又上不去，低层次产品尚可，高技术产品则很难，特别是互联网B2B。慧聪开始全面推动“网加刊”业务，即出版一本刊跟着做一种网站，网站与刊物形成互动。这是慧聪在互联网高潮到来之前迅速赚钱并完毕上市一种重要因素。“网加刊”战略非常简朴，如刊物一种月可以发一万份，咱们竞争对手也发一万份，不同是咱们给广电刊、安防刊、教诲刊、消防刊都配有相应网站，叫做广电商务网、化工商务网、教诲商务网。每月上网看商情信息业务人也许有十万，这意味着发了十一万刊物数量。这就是打赢竞争对手秘诀所在。但是一开始“网加刊”战略使整个公司业务开始变得复杂化，诸多总经理不懂互联网，这就浮现了前面网络平台问题。④分支机构建立困难，全国业务无法形成，例如广电分支机构问题。当时广电模式是全国一本刊，重要是由于广电业务小。广电业务要在各都市建立分支机构时候无法获得各地支持。由于这时候慧聪不明确分支机构究竟是平台职能还是利润中心职能。当时考核分支机构重要指标是利润，再让它兼有服务销售平台职能，这两种职能使分支机构老总考核和能力都要多元化，一方面要做赚钱，另一方面要做平台，给她工作带来诸多困难。在两者之间进行选取，她固然以为赚钱更为重要。但是诸多成功大公司，例如IBM、微软、Google除了在全球设立研发中心以外，在各个国家业务核心都是推广和销售工作，职能定位都很明确，这是咱们需要学些和借鉴。⑤公司规模特性无法发挥，都是每个行业与对手单打独斗，每个都市与对手单打独斗。例如当时南京、上海慧聪跟本地力特盛产IT网刊竞争，都是都市独立战斗，没有发挥规模作用。第三讲管理制度概论（三）慧聪管理制度升级与成果(一)

在家族公司产权革命里讲到了慧聪产权革命，重点解说慧聪管理制度是如何不断变革和发展，以及如何跟上公司扩大步伐。

小公司用大公司办法失败慧聪管理制度也曾经遇到过问题，走过弯路，它是在不断摸索、纠正过程中才逐渐找到了对的管理办法。当时，一方面浮现错误就是用管理小公司办法来管理大公司。

1.商情生产流程（大公司流程专业制度）一开始，慧聪使用是教科书上讲授专业化管理。当时，《慧聪商情》重要研究三个行业：家电、IT、汽车。从做家电入手，日后逐渐扩大到IT和汽车行业。当时产品生产线是按照下面图流程走：商情生产流程开始只做家电时候，招商必定是由市场部负责，编刊工作交给编辑部，发行需要成立一种发行部。日后，有了IT行业，于是按照专业化分工做法，把市场部、编辑部都提成了家电和IT两个子部门。紧接着慧聪开始做第三个业务：汽车，重要是汽配商情。三个部门职责分工如下图所示。部门市场编辑发行家电统一招商统一编辑统一发行ＩＴ统一招商统一编辑统一发行汽车统一招商统一编辑统一发行商情生产分工图

2.家电业务萎缩家电是慧聪起家业务，一开始做得非常好。不但有家电商情，尚有定期市场研究。但是IT业务崛起得非常快，1992年慧聪IT业务发展得非常好，由于覆盖了中关村，因此IT业务招商很顺利。但是，随着业务扩大，慧聪问题显现了。慧聪只是一家小公司，却用了大公司专业化管理办法。人们明白IT业务招商容易做、提成高，于是业务员都去招IT，做家电业务招商人越来越少，于是家电业务开始迅速萎缩。日后，慧聪利润开始向IT业务倾斜，家电和汽车业务并不是没有给公司带来利润，而是市场领导不够专业。招IT和招家电、汽配经营对象不同样。普通来说，面对IT总经理文化素质高，市场部人更容易在产品上说服对方，并且当时IT产品利润也高，招商工作很容易做成功。而做汽配小老板大多是司机出身，文化素质比较低，在说服工作上会遇到更大困难。当时考核市场部经理业绩指标是招商总额，虽然她没招好家电和汽车板块业务，但是总额上过关了，因此也不是她过错。面临这种状况，公司要发展就不能只做一种行业，如何解决多行业病态发展问题是慧聪面临一道关卡。

3.市场、编辑、发行矛盾当时，慧聪设想按照不同行业板块把市场部、编辑某些成三个子部门，但是遇到此外一种问题是市场、编辑、发行之间矛盾。市场把顾客招来，编辑却说排版时间已通过去了，需要等下一次才干刊出来，成果市场部这边着急没有用。有时候发行部没有做好发行工作，导致市场招商工作难度加大，这也是诸多市场经理为做不好招商工作喜欢找借口。三个部门之间经常彼此拿对方作为完不成工作借口，导致了彼此之间矛盾。

4.大公司专业化不可行大公司专业化不可行，不适应创业慧聪，慧聪要发展，公司必要进行管理变革。

1994年履行专业公司体制如何用此外一种组织构造解决内部矛盾和外部发展问题是那个时期慧聪面临重要问题。

1.专业公司体制在1993年终1994年初，慧聪开始履行专业公司体制，人、财、物、产品、销售、服务按行业划分，成立行业事业部，总经理全权负责，工资、奖金、分红全面挂钩。如下图所示。例如针对家电行业成立家电市场部、家电编辑部、家电发行部，把家电变成了一种事业部，由事业部总经理负责。

家电汽车ＩＴ新行业市场家电市场汽车市场ＩＴ市场新行业市场编辑家电编辑汽车编辑ＩＴ编辑新行业编辑发行家电发行汽车发行ＩＴ发行新行业发行慧聪专业公司体制变革图家电事业部总经理在这种管理体制下就需要全面考虑经营，她在做好市场同步还会去跟报社沟通关于编辑、发行工作。变革第一种月慧聪家电业务就得到了迅速发展，商情包版业务从几乎不赚钱变成一种月有十几万利润进账。这样，慧聪找到了一种小型化公司在经营多样化信息产品过程中一种有效率组织方式，慧聪称之为专业公司体制。找到了这样一种组织模式之后，慧聪开始发展第四个新行业，叫广电业务，到当前这个业务依然是慧聪很有竞争力一块业务。这个行业网刊加大全占据了这个行业印刷品市场一半以上份额。日后，慧聪又按照这样体制组建了化工事业部，把行业增长到五个。做商情普通做一两个行业还可以，行业一多就很难做好了。但是慧聪在日后一段时期内可以开拓了安防、消防、暖通、水工业、涂装、涂料等行业，迅速发展到将近二十个行业规模。投资消防这样一种行业第一年需要一百万，次年慧聪就挣到了一百万，接下来几年利润持续高速增长。特别是拿到IDG（InternationalDataGroup，美国国际数据集团）第二笔风险投资之后，慧聪就把这种专业公司体制横向迅速推广。小型公司产品简朴，易于管理，核算单位越小越好。慧聪面临问题是公司规模在变大，而市场部、编辑部无法进行统一核算，无法控制成本，人们在一起吃大锅饭。市场部招商成本和编辑部运营成本都在迅速提高，这时候控制成本变成了老总一种人事，而规模扩张之后靠一种人力量是无法做好成本控制。于是，针对成本控制问题，实行专业公司体制之后产生了一种成本控制层面。例如，给家电事业部制定一定营业额和利润目的，依照当年赚钱水准拟定员工劳动分红水平。为了实现多赚钱、多分红目的，它必要对成本进行控制，同步考虑如何安排本领业部人力、物力发挥最大作用，实现更好绩效。

2.专业公司体制优势这种专业公司体制易于调动人积极性，是不变化小型化管理特性，公司规模扩张到一定限度有效办法，但五十只麻雀抵但是一只鹰。这种体制此外一种优势就是领导人较易从原有模式中培养，大多是市场经理去当新行业老总。尚有一种优势就是，在全国各地分支机构也可以复制这样体制，各都市均有独立IT、家电、汽车刊。

专业公司体制问题当公司做到一定规模时候，慧聪在管理制度上自然产生一种瓶颈，上面专业公司体制所遇到问题重要有如下几种方面：①综合性人才难聘，只有自己培养，难以满足公司发展需要。在这种体制中最需要、最紧缺人才是事业部总经理，她应当懂市场、招商、排版、编辑、互联网、发行等各种工作，属于综合性、复合性人才。②小行业总经理、都市总经理形成人治，较易产生出去干。③网络平台难以统一，各有开发水准又上不去，低层次产品尚可，高技术产品则很难，特别是互联网B2B。慧聪开始全面推动“网加刊”业务，即出版一本刊跟着做一种网站，网站与刊物形成互动。这是慧聪在互联网高潮到来之前迅速赚钱并完毕上市一种重要因素。“网加刊”战略非常简朴，如刊物一种月可以发一万份，咱们竞争对手也发一万份，不同是咱们给广电刊、安防刊、教诲刊、消防刊都配有相应网站，叫做广电商务网、化工商务网、教诲商务网。每月上网看商情信息业务人也许有十万，这意味着发了十一万刊物数量。这就是打赢竞争对手秘诀所在。但是一开始“网加刊”战略使整个公司业务开始变得复杂化，诸多总经理不懂互联网，这就浮现了前面网络平台问题。④分支机构建立困难，全国业务无法形成，例如广电分支机构问题。当时广电模式是全国一本刊，重要是由于广电业务小。广电业务要在各都市建立分支机构时候无法获得各地支持。由于这时候慧聪不明确分支机构究竟是平台职能还是利润中心职能。当时考核分支机构重要指标是利润，再让它兼有服务销售平台职能，这两种职能使分支机构老总考核和能力都要多元化，一方面要做赚钱，另一方面要做平台，给她工作带来诸多困难。在两者之间进行选取，她固然以为赚钱更为重要。但是诸多成功大公司，例如IBM、微软、Google除了在全球设立研发中心以外，在各个国家业务核心都是推广和销售工作，职能定位都很明确，这是咱们需要学些和借鉴。⑤公司规模特性无法发挥，都是每个行业与对手单打独斗，每个都市与对手单打独斗。例如当时南京、上海慧聪跟本地力特盛产IT网刊竞争，都是都市独立战斗，没有发挥规模作用。第四讲管理制度概论（四）

慧聪管理制度升级与成果(二)

，在融进IDG第二笔风险投资一千万美金后来，慧聪开始把公司定义为运用互联网对客户进行商务服务公司。很显然，公司要从复制麻雀方式变成一种既要麻雀灵活性和独立核算功能，又要具备矩阵式规模管理特性。

1.矩阵式管理特点当时慧聪公司矩阵式管理特点重要有：①统一网络平台，统一网络产品——买卖通。②取消没有规模小产品，从都市刊转向全国刊，如取消北京IT。协助慧聪起家业务是IT，IT最佳业务是计算机世界包版，但是慧聪坚决把它取消了，由于这个业务虽然当前挣钱，将来也不会挣钱。③事业群、事业部双重专业规模。例如慧聪有汽车配件、汽车用品、汽车维修与保养设备三个商务网，再加上跟它很相近工程机械商务网，这四个商务网成立第一事业群，由事业群总经理协调四个事业部可以互有关照客户和产品。④分支机构专业负责销售和服务。

2.三维矩阵式管理图慧聪网三维矩阵式管理图慧聪网管理制度在升级为三维矩阵式运营模式，如上图所示。一维是产品和技术，涉及资讯通、买卖通、商情大全、引擎、建网、行业研究、行业书店和其她新产品。技术管理和产品管理是总部核心竞争力。所有行业网站跟下面上海、深圳、杭州、温州、南京等都市又形成了一种平面，意思是所有这些行业都需要建立销售部门。例如上海公司当前有三百人，容纳了二十个商务网销售人员，公司对这些人员进行统一管理。上海公司有统一财务部、人力资源部、总裁、总经理办公室等。这样几十个商务网站集中办公就形成了规模优势，有了较好管理。第三，慧聪可以看到各地区域跟产品形成了一种平面，公司产品指引可以同步进入各个都市。

3.三维管理对高层管理规定三维管理对高层管理有着特殊规定：第一，对利润中心领导规定。负责利润中心领导必要懂得预算、可以协调节个利润中心产品销售和管理。第二，区域平台层面中，平台公司经理职能非常清晰，负责各个商务网销售工作，同步她又是公司在这个地区顾客服务和品牌维系负责人。第三，产品专业化管理。慧聪商情每月出版一本，，称之为“商人手里采购查阅字典”。尚有一本刊叫《慧聪大全》，重要对一年市场状况进行分析研究，做出研究报告。这两种刊物是不同产品，招商也是有区别，负责人需要针对产品特性进行专业化管理。安防、消防、暖通、水工业、广电、化工、小家电、影音这些行业在任何一种都市都局限性以出版一本刊，至少要五到八个都市联合招商才干达到出刊规定。这时候慧聪规模优势就得以发挥，让八个都市同步招商，迅速拉开了跟小公司之间差距。第四，事业群专业化规模协调机制，有关事业部之间可以综合运用要素。第五，在管理中大量增长了平行协调机制。过去是一级管一级，很少有平衡协调机制。例如家电商务网编辑部经理和市场部经理之间没有平行协调，双方浮现问题只能找上级协调解决。随着着平衡协调机制浮现，遇到冲突双方可以自行协商解决。事业部总经理和分支机构总经理拥有比较好积极工作、解决矛盾能力，进行自主协调。

4.管理分类和转型过去以权力与利益为主从上到下纵向管理，已不能适应新需要，必要增长平行协调管理机制操控能力，才真正称职。例如广电商务网总经理就得具备跟八个建立了分支机构都市老总进行平行协调能力。管理转型与管理水准提高同步发生，大多数人不适应，有畏难情绪，但只有转型才真正是称职经理人应有价值。

5．《慧聪国际公司制度大纲》出台，慧聪推出了《慧聪国际公司制度大纲》，按照大纲对整个公司进行协调管理。大纲推出对于慧聪向国际管理制度转型起到了至关重要作用。

【案例】《慧聪国际公司制度大纲》一、慧聪公司制度内涵及变革——“公司制度是指公司为实现自己最高效率目的所制定运营规则”具备如下特点：--系统性--规范性--公开性--稳定性--不断变革，适应市场--可扩张性从公司制度运营特点来分析，其重要体当前两个互相独立又互相影响主体：勉励制度：涉及公司所有权规定，分派制度、奖励制度、员工持股制度、福利制度等。带有浓厚生产关系特点。管理制度：涉及公司决策制度、财务管理制度、审计制度、市场营销与管理、机构设立、投资管理等相对独立于生产关系之外，具备浓厚生产力特点。重要解决从小型管理向大型管理过渡。勉励制度与管理制度互有关系：勉励制度核心是调动人积极性，管理制度核心是使勉励制度调动起人干劲科学化、高效率。没有合理勉励制度，再好管理制度也无法实行；仅有好勉励制度，管理制度不科学，也无法成功。管理制度科学性是将来制度竞争主体。慧聪国际公司制度完善重要任务：1.动力机制完善：创业8年，慧聪劳动股份制曾成功地勉励了广大职工，使慧聪获得了前所未有辉煌。如何将这一制度与原则电子化知识经济新型分派方式接轨，成为任务核心。这涉及完善：--工资与奖金制度；--劳保福利制度；--人才选拔、晋升制度；--期权分派管理制度。2.管理制度完善：如何使慧聪先进勉励制度激发动力，创造出更高效率，是慧聪完善自己管理制度核心任务：--如何在保证各级独立经营机构自主经营巨大动力同步，进行资源整合与资源共享，产生1+1不不大于2效果。--如何规范自己业务特性，使之高效协调又具备巨大可扩张性。--完善行政管理体系，使之监督与服务功能有更好发挥。--财务体系与投资体系完善。--建立完善公司信息管理系统。慧聪制度要完善，一定要坚持自己特色，坚持“三靠五不靠”原则：三靠：向市场竞争需求靠、向慧聪公司实际靠、向建立国际化、规范化管理大目的靠。五不靠：不向国家靠、不向外企靠、不向民企靠、不向老式靠、不向网络公司靠。在制度变革中一定要从实际出发，务求实际，不做花套子，并敢于承认和否定自己错误。二、公司管理基本规则1.分级管理规则：普通管理表白，一种人最大管理边界是8至10人，超越这个规模，管理效率就会下降。因而，公司发展到一定水平，就需要进行有效分级管理。分级管理要规定分级权责边界，普通状况下不越级发布指令和管理，以形成规范管理秩序。2.例外原则：例外原则是针对分级管理原则而言，是指在制度规定之内，没有拟定权责边界解决办法事情，可以用越级或其他特殊办法来解决。但要对例外或特殊状况下浮现事例进行纪录，不断将例外事物管理变为例内，用新规定来不断减少管理“真空区”。3.下级服从上级原则。这是一种铁纪律，人人都必要执行。在慧聪内部，下级不服从上级管理，均要严格惩罚，直至解职。4.管理交互区管理。再完善管理制度，也必定会有权、责交互或不清晰某些。在上级与下级之间、同级之间，面临这样问题时，都较难解决。慧聪原则是：--紧急状况下，先作解决，然后与有关方面沟通。--普通状况下，先沟通然后解决，难度较大时直接向上级请示。对实践中浮现管理交叉某些，及时作新权责规定，以减少管理交叉导致影响。5.“真空区”管理：“真空区”是指对发生和请示事，公司没有部门分管，又不知向谁越级请示。此类问题一方面找总裁办请示，由总裁办进行解决。难度较大问题总裁办向管理总监请示。“真空区”现象发生后，管理总监要及时进行管理分工，规定“真空区”问题再浮现时管理原则。6.制度管理与道德管理：公司基本管理准则是制度管理，在此基本上特别强调道德管理。通过制度管理来培养员工较高道德水准，在制度之上建立更高水准管理框架。7.公司利益最大化原则：公司各部门、各岗位工作，一定要贯彻公司利益最大化原则。这是公司考核经理和员工晋升重要原则。三、依照公司网加刊，按行业纵深发展为主B2B发展模式，公司管理架构如下：1.公司管理分为决策管理、经营管理二个层次--决策管理层：负责集团决策管理，控制风险，资本运作，重大业务协调，投资决策等各项事宜，体现集团管理功能。近期发展方向是职能专业化，管理规范化，大大提高管理效率和提高调控能力。--经营管理层：由各专业网站、专业公司、分子公司构成，对利润负重要责任。近期发展目的是规范运作，清晰责、权、利，有效扩大经营自主权，同步加强监控。2.公司决策管理层最高管理机构为管理委员会：主任郭凡生，副主任樊启淼，下设五个总监。总监体现了专业管理职责。3.各总监职能：财务总监：负责公司财务管理、监督和为各专业公司服务。技术总监：负责软件公司经营管理；网站技术发展方向论证和管理。信息总监：负责网管和硬件维护工作；内部网和公司整个信息数据库开发使用。管理总监：负责除成本中心和信息技术网络部门外所有部门管理；集团包版业务；工资福利、合同管理、期股制度和月度经营筹划审核上报。市场总监：SINOBNET门户；所有新项目研究和论证；品牌管理及市场推广；子网站之外行业网上服务销售；对各网站点击率、内容和运营状况监督。4.专业网站与分支机构管理模式--管理委员会领导下总经理负责制--总经理负责重要指标：业绩指标：收入、利润、月增长速度业务指标：业务扩张率、投资回报率、网站运营效率、新业务开发成长管理指标：规范管理质量、成本控制、评估、人才筹划评估5.总监“到头”制：管理事宜请示到总监级一定要有明确答复，若一种总监职权解决有问题，可由被请示总监负责协调其他方面解决，不得推委。使管理交互区、职责不明确区域有人管，有人问。为保证这一规则执行，凡报总监请示解决问题，在网上抄送总裁一份，总裁参加督办。当你公司从小型化往大型化转变时机成熟时，公司家自己必要有能力做出这样大纲性文献，文献要提纲挈领、内容清晰、与考核严密挂钩。第五讲管理制度概论（五）慧聪管理制度升级与成果(三)

6．困难变革，伟大收获慧聪面临变革时候经历了诸多困难，也做出了相应变革，才最后得以生存和发展。在业务方面重要做出了如下四个方面变革：Æ家电整合，一分为三当时家电业务分散在全国各个大都市，北京、广东、深圳、上海、武汉、南京等每个都市都出一本书，每一本书都做不大。针对这种状况，慧聪取消了所有地区家电，把家电业务一分为三，合并成一种家电事业部。由本来一本书变成分为小家电、影音、专业灯光音响三本书，总部在北京，平台设在各个都市。做出这样变革之后每一本书利润比过去家电商务网利润还要多，同步竞争对手被化于无形。Æ取消大多数都市ＩＴ、家电、汽车刊家电事业部整合成功使慧聪看到了这种模式效率，于是把多数都市分散运营刊物也取消掉了。Æ汽车整合，一分为三慧聪尚有一种汽车业务，在.汽车行业在国内正处在上升势头，慧聪每个都市分支机构都出一本汽车刊，各自为营，人们都挣不到钱。看到这种混乱局面，老总当即决定要整合汽车业务。把汽车商务网一分为三，把汽车配件、汽车用品、汽保、汽服做成三本刊。但是这样分开之后发现，做汽车用品无法赚钱，于是把这样刊物坚决地取消了。当前，慧聪公司竞争力最强电子事业群和汽车事业群，汽车事业群不断扩展延伸业务，把工程机械、配件服务迅速整合，与汽车配件相呼应，在专业化平台上来统一调控，使得汽车商务网得到了迅速发展。Æ分支机构整合取消与主营业务关联度低都市，变直销为代理。7．变革成果通过上述变革办法之后获得了较好成果：①品牌与规模；网加刊模式发挥规模效应。②技术极大提高；③光荣与梦想。Æ慧聪网——一种细分行业门户网站群慧聪网是一种细分行业门户网站群，把各个行业划分得非常细，例如：1.汽车行业:汽配、汽用、汽保.2.电子行业:家电、小家电、影音、专业灯光音响、广电、IT、电子原器件3.化工行业:化工、涂料、涂装、塑料、化工机械.4.环绕地产业做细分网站:安防、消防、暖通、水工业、工程机械、涂料、涂装、泵阀……不但如此，慧聪网还在服务上具备研究+网刊+网站综合优势，如下图所示。并且公司在运作上，内容、市场、销售、考核都实行严格专业化，保证提供最佳服务。慧聪网服务优势图

Æ单一行业网站问题单一行业网站所遇到问题重要是如下四个方面：①市场、顾客收入规模都不够大,难找风险投资。②技术开发成本太高,往往技术水平偏低。从本质上讲互联网是靠技术平台支持产品，规模效应可以在很大限度上摊销成本。有了规模作为基本，慧聪技术开发成本远远低于竞争对手，在投入产出效率上获得提高。③市场推动成本太高,难以建立品牌。④销售规模受限制,大规模直销、代理建立都很困难。⑤只能卖不能买,效率只有50%。8.总结有人曾经针对专业行业网站说过一句话：你们是苍蝇趴在玻璃上有光明没前程。这些单一行业网站营业额会受到行业规模限制，扩张限度有限，因而无法引进风险投资。而慧聪网之因此可以吸引风险投资，是由于慧聪有可扩张性，可以给投资人带来持续增长收益。很显然，慧聪垒起了门槛，形成了规模上核心竞争力。慧聪更多地像是一种媒体,而非电子商务公司。复杂网上、网下结合运营，竞争对手难以学习,自己也很难扩张。过去，慧聪用创业体制勉励人做新行业网站，当前慧聪网行业发展战略是一某些新行业自己作,但上马慎重，大某些用联合双盈方式进行。重要双盈方略如下：①技术平台与研发共享；②市场品牌推广共享:路牌、网络、会议、顾客；③销售网络共享:一千多直销人员、三百多电销人员、几千人渠道；④管理提高共享:代理辅导与提高、MBA及培训等；⑤市场研究与数据共享。慧聪用这种发展方略迅速与农药网、农资网、数字机床网等网站形成合伙关系，详细合伙办法是：①松散式；②紧密式。第六讲家族公司法人治理构造（上）

经常会有教师讲到法人治理构造概念，但它显得太苍白和单一。用当前这方面主流概念来治理咱们家族公司，绝大多数公司会死亡……法人治理构造涉及到问题非常复杂，并且它恰恰跟管理制度紧密衔接，拟定了公司管理制度，法人治理构造就必要拟定下来。

法人治理构造概念

法人治理构造又译为公司治理（CorporateGovernance)，是当代公司制度中最重要组织架构。狭义公司治理重要是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间关系，广义公司治理还涉及与利益有关者（如员工、客户、存款人和社会公众等）之间关系。对于这个概念要有三点结识：①所有公司都是法人；；②所有公司办事决策原则就是法人治理构造；③法人代表在这一构造上行使权力。

北大讲堂启发

当前研究法人治理构造，要从小研究到大，研究它在动态过程中细微变化。

1．举手成果你们想到了吗？有一次，郭专家在北大光华给学员授课，北大专家张维迎对她说：“老郭，你给讲讲法人治理构造吧。”她说：“固然可以讲，但是我讲完之后你们不要有什么意见。”张维迎说：“咱们没故意见。”于是，她让人们举手，问：“你们预计自己公司五年之内会上市请举手。”有四五个人举了起来。如果按照10%成功率来计算，这几种人公司也许都不能成功上市。上市成功率达到10%已经是很大一种比例，如果没有弄清晰上市之前公司事情，就不要去考虑上市这件事。

2．不同阶段公司应有不同治理构造不同公司一定会使用不同治理构造，大型公司管理制度实行治理构造和小型公司有本质差别。

法人治理构造理性研究

上市公司法人治理构造基本特性是保护小股东利益，除非上市公司拥有巨大经营规模、技术开发能力和品牌创造力，否则它所在行业中非上市公司要抢它业务是易如反掌事。

1．效率第一原则咱们不是为了治理而治理，是为了效率去完善治理。但是上市公司在筹办上市过程中，效率已经被极大地化解掉了。例如公司上市时候要请四拨律师作为征询顾问，公司每年给审计师交钱高达几百万港币。上市公司和非上市公司治理构造是不同，上市公司法人治理构造是为了治理而治理，它扼杀公司竞争力。因此，想让公司上市老总与否想明白你公司发展到了哪一种阶段很重要。水到渠成是最佳状况，但拔苗助长会导致公司死掉。

2.上市公司治理构造需关注，但重点应关注99%上不了市公司法人治理构造，并用分阶段方式进行研究在这里，笔者研究是非上市公司法人治理构造。这变成了此外一种命题，使得法人治理构造研究变得非常难。它一种极端是创业公司，此外一种极端是成熟上市公司。这两种公司法人治理构造都十分清晰，中间过程却都很模糊。到当前为止，慧聪做了，在第上市，但是慧聪在第四年、第八年时候是如何治理构造，很难说清晰。

上市公司法人治理构造

慧聪上市后状况在下面三个方面有了变化：①董事会；②规范披露制中中介机构作用；③少数股东权益保护。对于大多公司而言，无需研究上市公司治理构造，由于你们不上市，也无法上市。

不同阶段法人治理构造研究图

研究公司治理构造需要一种理论指引，即不同阶段法人治理构造图。

（一）公司生命周期依照管理科学研究表白，公司均有一种生命周期，这是一种普遍存在规律。

1.公司生命周期理论公司生命周期理论可以用下图所示描述出来。公司生命周期理论图在这张图中，公司生命周期被分为追求期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚初期、官僚期和死亡期十个阶段。不要盼望你公司会万古长青，所有公司到最后都会死掉，百年老店只是一种奢侈欲望，是一种反动规则。但这正是每个公司家都想追求规则。

2.公司生命周期中管理特点－您是哪个阶段理解到公司生命周期理论之后，就要研究在不同阶段公司发展重要任务和特性。Æ婴儿期公司在婴儿期重要任务是发展业务，重销售，抓回款，以情管理为主，需要有足够热情坚持下去。Æ学步期在这个阶段公司要集中精力，防止混乱、重点扩张，在扩张过程中优化流程，提高服务质量，提高客户满意度。Æ青春期进入青春期之后公司迈入规范化、专业化管理，重要需要练内功，实行制度化管理，从人管人变成制度管人。Æ壮年期、稳定期这个阶段是公司成熟稳健高获利重要时期，公司需要谋求新市场定位，对公司规模进行再扩大。Æ贵族期到了贵族期公司需要强化危机意识，以重获生机，这时候创新和组织重整成为公司发展重点。Æ老年期在老年期公司浮现了全面危机，需要进行大张旗鼓改革，重启生命。公司在每一种阶段，其适应治理构造都是不同样，诸多商学院讲都是上市公司经验，合用于上市公司经理人。但是把上市公司模式模仿到非上市公司中就不可取，任何一家非上市公司都不能容易采用上市公司治理构造。由于你既没有上市公司优势，又消除了非上市公司优势，这样公司就会走入死胡同。中华人民共和国家族公司有多万家,公司平均生命只有五年,大多数家族公司夭折在学步期向青春期、壮年期转化过程中。这种短暂公司生命，使社会资产受到巨大损失，也使许多公司领袖非常迷惘。不少人会问：不是我不努力，也不是我不聪颖勤快，但为什么我公司办不好，为什么十几年了，我公司始终办不大……

（二）公司发展不同阶段本课程重点研究成长期，发展期公司法人治理构造，不研究初创期和上市公司法人治理构造。下图是以慧聪公司实践为例区别公司不同发展阶段，供人们做个参照。公司家特性大概年数（按慧聪变化）公司特性英雄型90年~94年共4年追求期、婴儿期冲锋型94年~98年（引进风投）5年学步期、青春期领袖型98年~（上市）5年壮年期职业型（上市）~今稳定期孤单型~永远贵族期公司发展不同阶段

（三）不同发展阶段公司家不同阶段公司家任务不同，不同阶段公司家素质规定也不同。打通五关公司家少之又少，公司家内部应进行专业分工。既然有这样多类型公司家，为什么非要从英雄型始终做到职业型和孤单型呢？发展阶段公司周期理论追求期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚前期、官僚期、死亡期……创业阶段成长阶段发展阶段正规阶段(以上市公司为主)后正规阶段公司家类型英雄型公司家冲锋型公司家领袖型公司家职业型公司家孤单型公司家公司家特性勇气比理性重要，斗志比韧劲重要，风险精神比责任心重要，自信比民主重要。过渡←————期—————→理性比勇敢重要，韧劲比斗志重要，责任心比风险精神重要，民主比自信重要。忍耐住寂寞，协助接班人公司家在公司中地位公司灵魂和生命公司灵魂与排头兵公司核心领导人和象征可以随时更替公司领导人公司象征公司管理特性看得见直接管理，一级管理，一级决策，领导带头，以身作则，情感管理为主，财务一支笔审批，队伍以亲人和自己培养为主。过渡←————期—————→看不见间接管理为主，分级管理，分级决策，用制度管人，财务多支笔审批，审计式管理为主，核心人员大量引进，情感管理分级实行，为辅助手段。公司家无为而治公司优势和核心竞争力比较成本低，干劲大，直面市场，反映快捷，效率高。过渡←————期—————→资本充分，技术进步快，规模优势明显，品牌显赫，文化积淀深。相似合理法人治理构造1.谁干活谁说了算，谁是大股东，最佳绝对控股；2.董事会只是个法律手续和说法。1.谁干活谁是大股东，谁说了算，最佳绝对控股；2.董事会有一定作用，但仅仅是协助英雄少出错误1.领袖是大股东，不一定绝对控，但管理层要有合理分红或持股；2.公司家组建团队，能人管理成为基本特性；3.董事会作用加强，但依然重要依附公司家决定。董事会由高管构成。1.领袖变成职业型公司家，股权可以较小，但股权收益额要比工资大得多；2.董事会作用完善，公司家是在董事会领导下工作；3.独立董事进入决策，决策复杂稳健。相似数字化管理手段较弱，并且无能力使用，也不需要使用。过渡←————期—————→极强，必要使用，成为生存基本。相似家族公司管理升级指引图在公司管理制度中已经看到过这张图，当前详细地讲在不同阶段公司法人治理构造以及公司家特性。

婴儿期公司法人治理构造(2～4年)与英雄型公司家

在婴儿期公司唯一目就是生存下去，其中会包括血泪历史人们都永远无法得知。而那些空有公司家梦而又不具备公司家素质人大多数在此阶段即被裁减。

1.婴儿期法人治理构造特点婴儿期公司法人治理构造有如下三个特点：①谁干活，谁说了算，谁就是大股东，最佳绝对控股；②典型英雄创造历史阶段；③董事会只是一种说法和法律手续；④公司成功只能是英雄成功。

2.慧聪南京、济南案例在婴儿期阶段,南京慧聪和济南慧聪就实行谁干活谁掌握话语权，领头人决定了公司成功和失败。

3.英雄期公司家英雄型公司家重要解决公司从无到有，在她们身上勇气比理性重要，盲目比苏醒重要，斗志比干劲重要，敢担风险比稳健重要。1990年~1994年慧聪就刚好处在这个时期。第七讲家族公司法人治理构造（下）

学步期、青春期公司法人治理构造(2～5年)与冲锋型公司家

英雄期之后，公司进入了学步期和青春期，这时候公司法人治理构造就变成了冲锋型。此时，公司重要目的是抓住机会，淘到第一桶金。冲锋陷阵是每个公司家必备能力，每个公司家个人都是产品设计、市场推广、销售多方面专家。团队是从她们身上找到勇气。

1.学步期、青春期法人治理构造特点这时候公司治理构造特点应当是：①谁干活、谁说了算，谁是大股东，最佳绝对控股；②依然是英雄创造历史时期，并且是绝大多数公司家最辉煌时期，再向上走极其困难；③与英雄期比理性上升，蛮劲小某些；④董事会作用有一定加强，但目仅仅是协助英雄少出错误，英雄要犯也只能由她；例如在慧聪一票否决制，在接受风险投资时候，由于有人使用了一票否决制权力才使得公司顺利引进风险投资。

【案例】购物导报上错误当时北京慧聪《购物导报》包版业务做得非常成功，于是郭凡生决定把版面由本来八版扩大成三十版，分为家电版、IT版、汽车版、建材版。改版非常顺利，利润源源不断而来。郭凡生被胜利冲昏了头脑，及时决定再增长八版，并且所有改成彩色版。当时负责包版两个老总劝她不能这样做，购物导报人也许会撤伙。但郭凡生已经决定这样做了，就没有听从她们劝告。本来购物导报答应发六万份，但是日后她们减少发行量，把发行印数从六万变成两万。综合发行量减少之后报纸收视率迅速下降，于是开始赔钱，最后慧聪不得不断止了这个业务。

⑤此时英雄作用发挥比团队更重要，个人魅力比制度魅力重要；⑥英雄痛苦由此开始，从公司开始个人英雄时期向团队英雄（领袖）过渡。

2.冲锋型公司家（2~5年）在公司创立后，能抓住机会，使赚钱事业扩大，让公司真正挣到钱，并在管理上把创业时期简朴情感管理向制度管理推动。但此时公司，依然是直接看得见管理权力，老板重要还是敢死队队长。

壮年期公司法人治理构造(2~5年)与领袖型公司家

此时，公司生存已不是问题，而是要做强做大。管理开始走向专业化。此阶段，管理变为多层次、多专业交互，使公司家对公司管理从直接变为间接。大量专业人员必要引进，功臣和能臣矛盾突现。亲情与制度冲突加大，公司开始进入风险较高“再创业”时期。公司文化建设突显重要性。

1.壮年期法人治理构造特点这时候公司治理构造特点重要有：①要有大股东，不一定绝对控股，但管理层持股要增长，否则难以引进和留住人才；②公司专业化水准大大加强，老板只能靠能人来完善治理。③间接管理成为公司家重要管理特性；以慧聪为例，当时慧聪管理重要有如下变化：分支机构管理公司家与老总分工；实际权力逐渐向拥有直接管理权经理人手中倾斜；公司家从实干家，单打独斗侠士变成领袖，从连、营长变成统帅，而在许多方面专家是实际领导，公司家更多地成为精神领袖。④董事会基本由高管团队构成。英雄必要明白，没有团队，英雄只能变成狗熊，或者变回成冲锋型小公司，然而大多数公司家无法完毕这一转变。⑤公司家必要能领导专业水准比自己强得多人。公司家品行力量，道德力量变得更重要。⑥公司必要完毕制度化管理，家族情感必要服从制度规定。唯有完毕这一变革才可成为大公司，否则大了就是死亡。⑦公司内部冲突加大，进入“再公司”期；需要注意解决下列矛盾：功臣与能臣、亲情与制度、老式管理与科学管理、能人管理与制度管理、文化冲突加大。

2.领袖型公司家公司规模发展必要从个人英雄时代向团队过渡，此时公司家重要能力在组建团队、用人、识人、找人，在组建团队进程中，完毕公司专业化管理和以间接管理为主分级管理。这时候，公司家能力必要得到提高以适应公司转型发展，提高能力方向需要从下面四方面入手：①科学管理手段引入；②资我市场关于知识；③从外部招人能力；④媒体打交道，公众个人影响力。1998年到，慧聪引进了风险投资并且成功上市，在这五、六年时间里郭凡生得了六年精神分裂症，一方面怀念过去冲锋型公司那种大碗喝酒、大块吃肉好日子；一方面又想着公司上市种种好处。由于公司管理转型，公司家个人能力必要跟着提高。诸多公司家都是这样，人到中年还需要不断学习，有时候还需要去大学读个MBA，接受系统管理科学教诲。北京大学光华管理学院就针对公司家开办了管理课程，在那里有一首打油诗来形容这些上课学员们，叫“你拍一，我拍一，光华读书坐飞机；你拍七，我拍七，光华考试不复习”。公司家自身素质能力提高最大障碍是自己，如果你没有再次创业激情和想法，就难以越过这道门槛，跟不上公司发展步伐。

稳定期公司法人治理构造与职业型公司家

公司上市之后成为公众公司，公司家角色发生质变化，公司家兼有职业经理人身份，大多数公司家难以适应这种状况。成功适应公司家逐渐过渡为有较好职业素养，有大公司工作经验又有合理持股职业经理人或公司家。在此类公司家身上，理性比激情重要，干劲比斗志重要，苏醒比盲目重要，事业比金钱重要。到今天慧聪就属于稳定期，老总转化为一种职业型公司家，公司虽然离开她也会照常运转。这也许也是一种公司家职业追求最高水准。在这个时代，最可爱人是公司家，而公司家里最可爱人就是从英雄型始终做到了职业型人。

孤单型公司家：高处不胜寒

盖茨、巴非特、柳传志……这样公司家，有人总结为她们是孤单型公司家，她们最后标语是“我真还想再活5！”公司家从英雄期到职业期再到孤单期是一种完全自我否定路线，英雄型公司家和职业型公司家是两种极端，两者之间实现过渡需要通过冲锋型和领袖型两个阶段。成了职业型公司家要结识到自己局限性，从弱势入手不断提高自己能力，这样才干向职业型角色迈进。曾经火爆荧屏电视剧《亮剑》中主人公李云龙就是从一种英雄型排长始终成长为创造了卓越功勋将军，其中她所经历角色转型与当前公司家们状况极为相似。公司总有退出舞台一刻，要想让公司上市，就要想好自己什么时候退休。比尔·盖茨谢幕堪称完美，当前她退居幕后专心经营慈善基金，回馈社会。这就是公司家对社会历史责任。

公司家类型与分工

从家族公司管理升级图中可以看到家族公司领袖在不同阶段承担着不同责任，有不同类型和分工。其实，英雄型和冲锋型公司家基本属于一类，领袖型公司家是一类，职业型和孤单型公司家可以算作是一类。但是，还是要进行详细划分，为什么不能一类人做一类事，而非要打通关呢？本人所强调理念就是一类公司家做一类事。你固然能创业当英雄，但是如果在稳定阶段当不了职业型公司家就让给别人做。分众传媒创始人江南春就做出了一种明智决定，在公司上市之后把公司交到谭智手里，自己退居二线。这两个人属于两类不同公司家，公司在这个时期需要成熟管理，如果公司离开公司家可以生存得更好，阐明这个公司转型得非常成功。普通人最伟大生命精华期只有一种阶段，一种人不也许永远精彩。可以有效延续精彩办法就是做你特长事，公司家也是如此。比较抱负状况应当是大多数英雄、冲锋型公司家把公司交给俯视型公司家，自己又去创业了。事实上，由自身素质、机会、身体等各种因素综合伙用，绝大多数公司家会止步于冲锋型阶段，没有机会把公司做大，做强。但由于公司家对此知之甚少，使大多数公司家结局成为悲剧式英雄谢幕。其实，冲锋成功，把公司卖给别人，再去冲锋几次是合理、高效率，会有效延续你人生精彩，遗憾是大多数公司家不甘心如此。诸多家族公司领袖正在不断地犯这样错误，她们始终以为自己能干，以为自己要指引诸多事情，在领导一种连、一种营时候就想着自己也可以领导一种军团。本文讲法人治理构造既不是理论也不是实践，而是一种理性。所有公司家都要明白你将来道路是什么，将来目的是什么，一定不要做自己不也许做到事情。可以做好一种小公司不代表你一定可以管理好一家大公司，懂得用如何手段、如何制度完毕管理目的、如何让效率更高、如何才干更加理性、让目的更清晰可见更重要。第八讲家族公司有形管理（上）

家族公司是由一种或几种血脉清晰家庭和家族控制公司，在过去几十年里，家族公司对中华人民共和国经济发展起到了极大增进和推动作用。它们使用了不到30%国家资源，却解决了过去二十几年几乎100%新增就业，带动了GDP70%到80%增长。管好家族公司成为中华人民共和国将来经济社会发展中最重要事情，今天中华人民共和国不可以没有家族公司，由于没有家族公司就意味着每年两到三千万就业人口找不到工作。管好家族公司，战略、策划市场、人力资源都很重要，但比这些更重要是制度。只有好制度才干吸引好人才，只有好制度才干把笨人变聪颖，把懒人变勤快。因此，咱们以为家族公司管理最重要是从制度着手。家族公司制度有两个方面，第一种方面叫勉励制度，重要解决财富分派规则；此外一种制度叫管理制度，重要解决是让人们积极性纳入到科学轨道，有更高产出。老式经验管理，重要依托老板聪颖，科学手段辅助作用是次要。而科学管理恰恰相反，手段成为第一性。有人宣称：给我一种支点，我可以撬动地球，在家族公司管理制度完善伟大变革中，这个支点就是——电子信息技术与互联网。如何把看不见管理变成看得见管理，让管理更科学、更有效？这就一定要用科技手段来实现。这某些内容涉及四个系统，分别是销售系统、采购系统、财务系统、文化系统。

销售革命：体系决定成败(一)

中小公司生存命脉不是战略，不是人力资源,不是规范管理……而是销售。产品、服务卖出去，公司就活了，卖不出去，一切都是扯淡。因此，创业者，小公司老板们生存之道一定是抓销售。今天慧聪有一千多人直销队伍，几千人代理商队伍，如何从带领几十个销售人员过渡到对几千人管理转型？如果一味采用小公司管理办法必定是行不通，要从创业成功之初转变为持续增长就需要采用管理上变革。

销售：老板们应当做点什么？大多数老板在销售人员急速扩张阶段会遇到问题，这时候在销售体系中老板应当做事情重要有如下几点：①分析市场包装产品；②时时处处地大力推广；③招聘市场人员，下大力气培训，市场人员成为销售核心，销售越不好越加强市场人员培训；④老板带头当销售人员。

【案例】某培训公司销售人员培训课程大纲课程大纲：一、跟单员工作核心1.定义跟单员 2.跟单流程3.五项工作原则 4.跟单工作特性5.跨部门工作三要素 6.跟单三大要素7.四种人和另类 8.八大怪象9.跟单管理属性 游戏：哈佛管理法则

二、跟单员解决订单能力1.订单输出与评审 2.没差错接受客户正式订单3.要不要插单 4.如何管理P/O5.原产地政策 6.产品认证7.海关政策 8.适应VMI9.跟单管理流程 10.跟单模式11.跟单资格 12.跟单员绩效考核

三、跟单员管理工厂技能1.筹划决定执行 2.全能PMC3.如何制定生产筹划 4.如何控制生产进度5.如何督促物料到位进度 6.如何记录分析生产数据7.如何协调解决生产异常问题 8.产供销失调症状、因素与对策9.两种决定比较 案例：WM如何管理供货工厂

四、出口型公司跟单模式1.如何确认客户所需样品 2.接受客户正式订单3.制定各车间详细生产筹划 4.制定各种物料需求筹划5.跟进生产实行状况 6.解决交期延迟问题7.发货前准备工作 8.完毕后记录分析案例：某韩资鞋厂面临生产问题

五、跟单员工作方略1.以不变应万变 2.透过细节掌握信息3.写一份有价值报告 案例：美资公司《业务通报》4.善用开会解决问题 5.锁定异常6.规范化与格式化 7.奇妙看板8.工作目的与目 9.责任是猴子案例：如何防止“铲单”

六、跟单员工作礼仪1.礼仪规则 2.增强作用

七、跟单员自我革新能力培养1.跟单管理必会八个工具 2.沟通能力3.沟通顾客技巧 4.经常保持九个危机意识5.五项工作评鉴 6.五种勇气7.五种习惯 8.五个规定9.心理素质 游戏：轻松工作办法

八、跟单员客户关系管理1.满足顾客 2.平均客龄3.开拓渠道 4.赢得客户忠诚5.高兴是忠诚基本 案例:满意度一分钱不值6.让她怀念背影 7.客户心是公司最大资源老板一定要当销售人员，只有这样才干带领公司销售人员把业务做大。但是这样做成果有两个：一种是老板成了销售员，一种是销售员成了老板。意思是老板辛苦拉客户，但是你销售人员不再跟着你干，带着手上客户离开公司另起炉灶，成为了你竞争对手。这是家族公司销售体系中最大问题，咱们注重个人能力培养，但是个人能力越强，公司就越弱。

销售：咱们面临五大难题之因此形成家族公司中销售难题，是由于在咱们销售中存在五大问题。这五个问题分别是：

1.谁是顾客公司找顾客办法普通是通过电话薄、展会、报刊……这种办法成果就是打100个电话有90个都会受到对方骂，虽然见了十个潜在顾客也难成一种真正顾客，客户寻找频率非常高，而成功率非常低。当前诸多保险公司、培训公司、互联网产品代理销售公司就惯常使用这种寻找客户战术，预计诸多人都接到过这些类型公司电话。尚有一种状况是你找不到顾客，顾客找不到你，特别是工业品行业。因而，公司就需要培养业务员个人能力，让她可以迅速精确地找到顾客，对顾客有粘接度。能否获得客户固然跟公司产品关于，但是当公司有80个人生产产品时候就只跟业务员个人能力关于。

2.顾客是谁？销售中第二个问题是老板出钱、出产品、找机会；出钱聘业务员去谈、去交朋友，成果顾客变成了业务员个人财产。在将来日子里业务员有也许带着顾客离开，经常浮现飞单状况，给公司导致巨大损失，有时候这种损失对小公司来说是致命。这样话，公司难以作大。

3.客户见还是不见？销售面临第三大问题就是客户见还是不见，普通来说如果采用所有会面方略，成果往往是见十个难成一种，这样效率低，成本高。经验做法是老式销售找到客户就得见。有时候业务员与否去见顾客了你都难以控制，因此公司需要一种控制管理销售人员制度，规范她们行为。

4.谁来听公司诉求？咱们为了卖产品，在繁华街道中央做了一种大路牌，每天在路牌下面有30万人走过，其中只有10万人看到这个广告，10万人中只有1万人看懂，看懂人只有1000人也许买这个产品，最后有5个人决定购买产品。这则广告成功率是三十万分之五，她不来找你，你也没办法。由此看来，广告耗费量成为市场销售中最大瓶颈。有无一种办法只让这5个人懂得公司诉求对公司来说非常重要。

5.销售组织难！随着市场经济活跃，公司产品包装、推广变得更加艰难，而新产品上市也是一种难题。例如生产灯公司在过去产品不好卖，当前适销对路产品变得好卖了，但是每月没有竞争力新产品，新品上市成为了咱们新瓶颈。并且在价格谈判、推动和指挥销售方面也遇到了各种难题。因此，家族公司销售只能寄予销售人员具备很强能力，让销售人员个人解决、协调这些问题。家族公司最难完毕管理转型是看不见管理，看不见管理在销售上体现为异地销售，没有老板直接管理。例如一种大公司在福建一年生产两亿双鞋，如果不能在在中华人民共和国五百个都市销售就会有问题。而要建立并管理这样庞大销售队伍是很困难一件事，因而当前消费品产品销售基本采用代理和渠道来推动。但是代理和渠道问题也非常大，它不会向公司如实反馈信息。

全面解决方案为理解决家族公司面临销售难题，从如下几方面入手提出了某些建设性意见。

1.建立好体系这个体系要用科技手段来完毕，保证整个体系有效性。体系好收益归公司；体系好是留住市场人员保证。

【案例】两个同样公司，公司销售人员每个人都卖三个产品。两个公司要形成一种平等竞争原则，销售人员工资加提成基本上都是5000块钱一