保险公司的预算管理现状与风险防范

目录TOC\o"1-3"\h\u22398摘要 绪论1.1研究背景和意义1.1.1研究背景保险公司通过向各类人群提供保险理赔服务，收集一些不确定的风险因素，收取保费并将其转化为利润，以保证风险在投保人和受益人之间的分散，并协助相关人员处理理赔资金。保存货币或到期货币，以减少对各类基金的伤害。因此，寿险企业在维护国家稳定、降低经营风险方面发挥着重要作用。我国保险业已经取得了一些小的成就，但与整个国际保险业的发展还存在一定的距离，如全民保险的覆盖范围、商业保险的深度、人们潜意识的身份认同等。针对各种问题,我们不仅要依靠外部监管部门的检查,但应该改变自己的经营管理模式,引入系统适合公司的发展,提高公司的形象,实现公司的利润。预算管理作为企业内部管理的重要手段，在成本管理中有很好的应用，可以作为保险行业应对现状的一种方式。1.1.2研究意义在预算管理理论方面，国内外学者的研究成果已经相对完善。然而，保险业不同于其他行业。它有自己独特的利润体系和管理模式。因此，不同于其他行业，其他的研究结论是不能复制的。虽然许多寿险公司已经开始应用预算管理模式，但由于其使用时间较短，管理层对预算认识不足，在应用过程中暴露出一些问题，因此也需要研究。从实际意义上讲，中国的保险市场是巨大的。企业要想在行业中站稳脚跟，就需要有一套适合公司利润的预算管理模式，合理规划企业目标，有序开展优质业务，追求各项指标的实现。预算管理提供了保证指标有效增长的平台和方法，有利于公司实现短期、中期和长期目标，提高公司在行业内的水平。1.2国内外文献综述1.2.1国内研究现状在保险企业财务预算管理的现状领域，张江涛[1]认为，我国保险企业的现状一般是股份公司或集团，所辖分支机构较多，显示总公司-省级-市级-县级的层级结构。预算管理涉及的责任主体多，保险市场环境不同，预算编制工作量大。第二，保险企业的预算目标不一致。第三，保险企业财务预算具有特殊性和复杂性。随着保险业的不断发展和保险市场竞争的日益激烈，保险企业面临着保险产品和服务价格不断下降的压力。保险企业只有制定科学合理的财务预算计划，才可以助力保险公司财务风险工作的有序、高效开展。在寿险行业基层预算管理领域，李新梁[2]认为，面对竞争激烈的寿险市场，如何激发基层业务单位的活力，赋予其内生动力，从而提高综合竞争力，我们需要做好公司的预算管理工作。本文从预算管理和业务运作出发，结合寿险公司预算管理的现状，提出了在预算成本管理控制模式、预算成本目标的确定和编制、预算执行管理等方面存在的问题。对于保险公司预算管理体系问题、对策层面，许多学者开展了探析，如，张喆[3]认为作为新时代的保险公司，此时需认真对待预算管理体系的问题，并采取主动、积极的措施进行解决，由此建设出匹配公司实际、可发挥出作用的财务预算管理体系。1.2.2国外研究现状对于绩效预算管理层面，阿尔弗雷德·塔特·何[4]表示，要认真对待预算管理工作，设计出多层次的体制架构，要结合实践来进行设计，这一工作的挑战性非常大。本文当中，从理论、实践方面提出了相关的战略，从而突破传统体制的束缚，实现创新发展。此报告还指出，绩效预算工作要综合多方面因素，如，要引导利益相关者加入其中、要开展定期审查、要出台指导性政策规划等，这给政府工作带来了新的挑战，面对日益加大的公众压力，要求各机构少花钱多办事。在风险防范领域，AndrewW.Lo[5]认为当前的风险管理实践是基于极端美元损失的概率(例如，像风险价值这样的度量)，但这些度量只反映了部分情况。任何完备的风险管理体系都需关注两方面因素，一个是价格和偏好。再加上概率，这些构成了“全面风险管理”的三个P。本文描述了这三个P是如何相互作用，从而为企业和个人确定合理的风险概况的——指导原则，即承担多少风险和对冲多少风险。通过综合经济学、心理学和决策科学的现有研究，并通过一个雄心勃勃的研究议程，将这种综合研究扩展到其他学科，在一个不确定的世界中，一个完整和系统的理性决策方法是可以实现的。2中国人寿保险公司预算管理的发展历程及其现状2.1中国人寿公司的基本概况1949年，中国人寿保险公司正式创立，在起初阶段其名称是中国人民保险公司，并在1996年变更成了当下的名称。现阶段，公司已发展成了一个庞大的保险集团公司，其总部设置在北京，是全球500强企业，拥有强大的发展实力。同时公司也是国内有着巨大影响力的保险企业，在公司发展当中，为国内保险行业的发展做出了巨大贡献。2003年，原中国人寿保险公司通过国务院和政府有关部门审批，开始进行组织机构重组和改革，成为中国人寿(集团)公司。中国人寿保险公司业务方面，如，银行、保险、基金、投资管理等，集团下设的子公司非常多，已是一个巨无霸型的金融保险集团，同时也被资本市场所青睐。2021年，公司荣获了济南政府发布的服务业500强，其中排名第七。同年12月，中国人寿集团获得2021年(第14届)亚太地区优秀客户服务奖。表2-22021上半年寿险公司保费收入排名单位：亿元，万件项目本年累计/截至当期原保险保费收入270991、财产险60292、人身险21070（1）寿险15301（2）健康险5136（3）人身意外伤害险633保险金额52448748保单件数2206967原保险赔付支出75311、财产险34092、人身险4122（1）寿险1980（2）健康险1973（3）人身意外伤害险169业务及管理费2446资金运用余额221707其中：银行存款26706债券84016股票和证券投资基金27842资产总额239915其中：再保险公司6088资产管理公司965净资产28335数据来源：巨潮网2.2中国人寿公司的预算管理的发展历程对于公司预算管理工作，整体发展有三大阶段：第一阶段，初始阶段。在此阶段当中，起始于公司创立后，推行了预算管理，对比过去的财务预算管理发生了很大的变化，此时公司结合费用预算辅助系统，由此在报销当中加入了管控环节，希望利用此措施来提高管理者、预算人员这方面的思维意识，由此可见，初始阶段整体比较顺利。在推行预算管理前，公司所得的保费收入往往是用计划指标来进行销售，这时具有单行发布的特征，并让财务部门基于业务预算开展考核工作。在收入预算方面，此时并非设置预算指标，此时是基于保费实际收入来开展计算。公司的财务部门基于指出、运营来就费用做出科学管控。此外，财务管理软件没有建设费用预算控制功能。此外，费用预算辅助系统比较简单化，实现的功能简单，在实际报销当中，手工检查工作必不可少。第二阶段，全面实施阶段。在此阶段当中，基于预算管理要求，由此来编制下年度的预算，同时具体进行实施。在此种情况下，预算方式变化很大，实现了创新发展。首先，对于报废收入预算，会将其纳入到预算管理体系当中。分析来看，在保费收入当中，涉及到了业务线，还有财务方面，实现了收支的双重预算。整体而言，此阶段当中运用了自上而下、自下而上的方式，然而在编制能力不足的情况下，此时公司的预算编制依然多是运用自上而下方式，这也就降低了全面预算管理的作用。此外，公司加大了预算管理培训工作，由此来急速预算挂断了制度的深入落实。第三阶段，深入推进预算管理。在此阶段当中，此时预算管理工作发生了很大变化，此时的管理工作涉及到了所有的经营管理活动。在此种情况下，公司投入大量资源用于发展完善信息系统、管理手段，由此来帮助预算管理工作走向深入发展。核心变化在于编制预算当中的一对一沟通方式，此时对于自上而下、自下而上的结合更加深入。当上级下达了预算指标后，此时下设的分公司基于此总体预算目标来做出分解操作，然后逐一的和相关主体开展沟通交流，预算负责主体基于年度发生制目标、费用要求来设计出相应的年度预算计划。倘若高于分预算指标，此时基于主管单位计划来设计出具体的预算指标。倘若低于分解的预算指标，此时基于分公司预算指标来开展编制活动。2.3中国人寿公司的预算管理模式现状2.3.1中国人寿公司的预算组织体系为了明确寿险预算管理的职权，确保预算工作的有序开展，公司建立了预算组织制度。包括预算管理委员会，同时还有预算的执行小组以及执行机构。为提升决策的科学性，专门设置了预算管理决策机构，其是最高会计委员会，由公司最高管理层组成，由公司董事会直接领导。其主要预算职责是制定和发布公司各项预算制度和政策;对各部门、分公司的预算申报有最终决定权;解决各部门在预算管理过程中出现的问题，促进全公司客观有序的顶层计算管理和涉及相关预算的公司各项目标的实现。公司组建预算执行团队，由精算、人力资源、财务等职能部门和总公司主要业务部门组成。其主要预算职责是根据公司中长期战略目标的要求，提出下一年度的主要经营和财务目标，报预算管理委员会批准;制定本部门或各分公司的年度工作计划、主要经营政策和主要财务政策，并经预算管理委员会批准后下发分公司;制定本部门及各分公司预算编制进度及预算编制要求，根据进度及要求审核各分公司年度预算，并将批准的年度预算提交预算委员会审批;将预算委员会批准的预算分配到各分公司执行;分析预算执行中存在的问题，根据分公司业务发展情况和费用预算执行情况，在年中对费用预算进行调整;定期对分公司预算使用效果进行评估、检查，并将预算执行结果纳入公司奖惩评价体系。公司还设立了预算执行机构，由各部门组成。其主要预算责任是准备组织的年度预算草案根据年度工作计划,主要业务总部的政策和金融政策,结合当地市场的实际情况和操作能力,和报告预算执行总部的团队;根据业务计划进度，合理使用组织批准的年度预算，定期分析和反馈重大活动及各业务系列的预算使用情况，为预算管理职能部门提供基本的预算数据。图2-3人寿保险公司顶算组织体系2.3.2保险公司预算管理的编制过程分析来看，中国人寿在预算编制工作方面，推行的是自上而下模式。也就是总行先下发相应的预算指标，然后逐步分解到各个分公司，最后分公司汇到汇总到总行进行相应的确认操作。在整个过程当得知，此时县分公司预算编制工作，核心在于就上级公司预算指标作出确认，以及相关的审核。在中国人寿预算管理工作的持续推进发展下，预算编制工作水平得到了整体提高，此时是将上级公司的预算指标对接基层公司制定的预算指标，这种方式更加合理化。在总公司下发了年度预算后，此时各基层分公司基于实际来开展独立性的编制预算活动，并主动和上级公司开展沟通交流，就各预算指标开展科学分析，由此最后得出年度预算计划，并进行逐级的上报。2.3.3保险公司预算管理的执行情况从下图中可看出2016-2020年公司的保费收入情况，由此可发现，公司在推行了预算管理机制后，整体绩效在持续的上升当中。2.3.4保险公司预算管理的监控机制公司的财务部门，负责公司预算的编制、执行以及评估工作。从财务部门的实际工作来看，会基于上级公司要求，还有考虑本公司实际来制作出年度预算计划，同时为保障计划的顺利实施，达到预期的目标，此时会基于财报统计数据开展细致的评估工作。详细的任务是由财务部门直接完成，其他部门并未参与其中，由此造成了内部监督不足，缺乏相应的约束性，由此降低了整个预算管理工作的权威性和客观性，其他部门不愿进行配合，这让预算管理措施难以顺利的落实到位。此外，公司并未建设预算管理的沟通协调机制，这显然是一种不足。在预算执行当中，此时完全由财务部门进行主导操作，并未和其他部门开展沟通协作。在此种情况下，财务部门无法管理其他部门、县分公司，无法开展好上级管理工作，所以，此时财务部门无法就预算责任主体利益开展深入协调，造成了整个执行当中的问题很多，很难快速的进行解决。对于所设计的纠正措施，在缺乏和预算负责主体的沟通交流下，此时无法顺利的落实到位。2.3.5保险公司预算管理的考评体系对于下设的分公司，其绩效制度进行了改革，变化部分是浮动绩效。基于预算管理要求，此时设计出了详细的绩效考核制度，在这里面，预算负责主体总绩效取决于费用收入预算实际，同时将成本预算的考核工作直接对于相应的奖惩措施。首先，制定出了绩效激励、预算考核的关联性，发挥出了一些激励作用，提高了员工对预算工作的关注度。然而，因为绩效考核标准太过简单化，此时没有办法展示出各岗位、个体绩效不同的实际影响。此外，因为整个考核缺乏有效监督工作，没有公示过程，员工不参与，限制了员工的积极性。每个月的绩效支付方式鼓励了员工的积极性。然而,由于人寿保险费用的计算是一个非常复杂的过程,下个月的总费用可能会低于前一个季度,导致绩效工资的扣除下个月,大大影响了员工的积极性和增加预算控制的难度。3中国人寿公司预算管理与运行中遇到的问题3.1预算指标与考核指标不统一公司在建设优秀预算指标体系当中，设计出了一些评价经营目标的预算管控指标。但是，在各指标的实际分析来看，其缺乏针对性，并让收入、成本、控制工作分离开来，整个预算控制体系成为了一种形式化的存在，无法就经营目标间实现高效联系，所以，此时预算指标适用性水平很低。最后，部门的本位主义发展迅速。从业务部门来看，其最关注的是收入增长，并不关注收入结构的组成，这使得整体的业务质量比较低，无法实现持续的增长。尤其是资源需求方面，此时工作协调性很差。在多方面问题的影响下，此时预算管理效率很低，并造成了资源配置的低效性。3.2单位财务人员的业务技能偏低对于传统财务管理模式，此时财务人员更像是机械的财务操作员。而当下的情况是，在科技高速发展下，各地推行了国库集中支付管理系统，此时财务人员更像是一个报销人员。在信息软件管理系统的支持下，传统会计发生了变化，专业技能无法实现持续发展。在经济社会发展下，事业单位财务人员的专业技能要求更高，这就要求他们去学习提升自身的业务技能。在不少单位当中，财务人员的业务技能偏低，无法匹配工作的实际需求。部分财务人员不了解预算管理的程序和内容，缺乏系统的预算管理知识培训。因此，他们只在编制财务预算时对数据进行汇总和罗列，未能及时发现预算项目之间的逻辑关系。同时，随着社会经济的不断进步，保险企业的预算编制方法也在不断地变化和更新。财务预算管理者的知识跟不上新形势，专业技能和业务水平不能适应保险市场的快速发展，不能结合保险企业的实际情况选择科学的预算编制方法。3.3内部控制力度相对较差通常，寿险公司在与客户签订相应的保险合同后，一般会收取必要的保费，这是保险公司的主要利润来源。寿险公司将把这部分保费投入到其他项目中，进一步扩大寿险公司的整体规模，带来更优异的经济效益。然而，中国目前的金融市场存在更多的风险。一旦某一环节出现问题，就会给寿险公司带来较大的经济损失。从寿险公司的实际情况来看，大多数寿险公司没有建立完善的内部控制制度和风险预警机制，使得很多审计工作难以实施，给寿险公司带来了很多额外的风险。4中国人寿公司预算管理的风险防范4.1制定统一框架预算管理可帮助企业更好的配置资源使用，并帮助战略发展目标的实现。同时，预算管理需得到战略目标的科学指导，只有这样才可以有效提升企业发展竞争力，这一点对保险公司也是如此。为促进保险公司战略目标的顺利实现，需积极的开展全面预算管理活动，对所有业务活动开展预算考核工作。一方面，可促进业务资源的合理化配置，提高全面预算管理工作的系统性水平。另一方面，可实现预算管理内容的进一步丰富。为保障预算管理工作顺利开展，并对接战略目标，此时保险公司需弄清楚战略目标、预算目标的差异性方面，并利用相关方法进行对接起来。如，可基于平衡记分卡开展预算管理。4.2提升业务技能保险企业应重视对业务人员的培训和学习。随着网络信息技术的发展和知识更新的加快，保险企业包括各种系统的预算管理信息系统的广泛应用，使得财务预算管理需要具有丰富知识和熟练技能的专业人员。因此，保险企业应定期开展预算培训，通过网络课程或讲座、优秀员工讲解等方式，提高预算管理者的业务水平，促进预算管理健康有序发展。在新时代环境下，此时事业单位财务人员也需积极的进行转型发展。技术的创新发展，这给金融工作提出了新的要求和挑战。财务人员要加强学习，树立起创新思维，发展革新财务管理模式，通过各种学习，引领本单位财务管理创新，不断提高业务水平，学习先进经验，提高自己的素质，培养自己的能力，从而更好地为单位服务。4.3完善内部的管理机制从寿险公司的角度来看，要加强财务风险管控管控工作，此时核心在于管控机制的发展完善，由此降低财务风险，实现管理工作的发展。首先，要明确保险业务人员属于保费的入口。如果在此入口中出现非法经营、不按合同办事等问题，将对寿险公司内部财务产生极其不利的影响，甚至影响公司的日常运营。因此，这就需要进一步加强对业务人员的培训和教育，确保他们能够按照公司的规章制度办事;其次，寿险公司也应该完善必要的风险评估体系。对于那些财务管理者来说，除了建立完善的风险评估机制外，还应确保财务管理者能够积极学习财务风险分析相关的技术技能，科学评估各种可能出现的风险，提高财务管理的安全性;最后，在各工作环节完善必要的奖惩机制。例如，公司可制定出长期评估、激励机制。在每年当中，可从利润当中划分一部分用于长期激励基金，实现预算考核、激励的对接联系，开展深入考核，做出相应奖励。这使得每位员工都能严格遵守公司内部制度，从而稳步提高寿险公司的经营水平。5结论预算管理是企业的高效管理措施，具有计划、控制、协调和激励的功能。是一套完整、科学的管理体系。预算管理的推行可帮助管理水平的发展，促进资源的高质量配置，保障战略目标的顺利实现。我国改革开放后，预