班组长培训课程教材

班组基础管理培训12前言

班组是企业的基本要素和细胞，在企业管理系统和被管理系统这个互相依存的有机体中，班组既处在管理系统的最末梢，产生管理功能，又构成被管理系统的主体，在管理系统的作用下，发挥生产功能。

班组基本功能的主要表现形式是管理、生产两种功能的合成与转换。在企业的系统管理下，班组转换功能是周而复始，不断循环进行的过程。3

2010年10月9日中华全国总工会、工业和信息化部、国务院国资委、中华全国工商业联合会四部门联合印发了《关于加强班组建设的指导意见》，意见要求：-前言一、班组建设的总体要求和目标任务二、班组建设应遵循的原则三、全面提升班组管理水平四、注重提高班组成员素质五、切实抓好班组安全生产六、广泛开展班组竞赛七、不断完善班组民主管理八、进一步加强班组思想工作九、选拔、培养好班组长十、加强对班组建设工作的指导一、班组管理基础知识二、质量管理小组活动三、对标管理四、标准化管理4培训内容5人性化管理信息化管理质量化管理标准化管理首要前提有利保障重要基础强化班组管理的班组四化管理必要手段6班组管理要求战略管理清晰化管理基础标准化目标管理系统化管理内容规范化人员管理协作化管理方法科学化一、班组基础管理知识（一）班组基本特征、任务

1.班组作为最基本、最直接、最基层的生产职能单位和管理单位，其最基本的特征：

7小繁细变实累结构小、工作细、管理全任务实、全员性、强度大一、班组基础管理知识全

8物质文明建设精神文明建设核心：遵纪守法、爱岗敬业核心：提高经济效益包括：革新、改造、挖潜、养护设备；全面经济核算；全面完成生产任务；做到安全、优质、高效、低耗和文明生产包括：学习政治、文化、技术和管理知识；强化思想、职业道德和法制、纪律教育；提高技术业务能力；贯彻党和国家各项方针政策、法令和企业规章。2.班组的基本任务一、班组基础管理知识（1）不折不扣地完成车间下达的生产任务和计划；（2）全面执行公司的规章制度，建立健全以岗位责任制为核心的班组管理标准，用标准管人、管事，用标准规范行为，让行为符合标准；（3）贯彻劳动合同法，履行劳动合同规定的事项；检查执行技术标准不松动；（4）改善劳动组织，合理调配劳动力；节约好原材料；（5）提高检修、运行、服务作业效率；（6）加强质量控制、做好设备设施维护、保养、巡视、维修；（7）保护和改善作业环境；严格控制成本费用；始终把安全卫生工作落实到实处；加强班组的文化建设和信息沟通。93.班组履行职责一、班组基础管理知识101.班组建设组织建设业务建设思想建设一个核心：核心成员确立一个重点：将劳动纪律落实到标准化作业上三项工作：建章立制、业务培训、党务管理（二）班组建设与管理的基本内容一、班组基础管理知识11

2.班组管理基本内容班组是企业一切管理工作的落脚点，离开班组，管理将成为空中楼阁。班组对企业各项管理工作起到吸收、消化、做功和反馈的作用。班组管理基本内容与企业的计划、生产、技术、质量、设备、物资、劳动、成本管理等内容相对应。一、班组基础管理知识12一、班组基础管理知识3.班组管理遵从的原则-案例：小张是某大型生产企业的班组长。一天，他的一个要好的同学小刘也进入这家企业，且正好被分配他的班组上班。老同学相见分外亲切。工作之余，两人经常形影不离，在工作上，小张常有意无意地给予小刘特殊照顾，手把手传授作业技巧，对其他组员………。管理无小事公正、公平、公开的原则P-计划

D-实施

C-检查

A-处理13

4.班组管理的PDCA循环P-班组的工作目标和计划D-实施C-检查执行结果，对查看执行的效果，并发现执行过程中存在的问题A-处理检查的结果，经验进行推广，并总结教训，避免重复发生，将未解决的问题下一个循环继续解决一、班组基础管理知识14PDCA循环特点一、班组基础管理知识

15

一、班组基础管理知识班组PDCA循环特点：1.班组作为一个生产单位，处在企业各大层级的管理环中，使大循环的一个子目，是一个大环套小环、环环相扣、相互制约、互为补充的有机体；2.班组PDCA是呈螺旋式循环上升的状态，就好比爬楼梯，每上一个新的台阶，都会有新的目标和内容，每一次的循环上升都表明解决了一个新问题，从而使得管理水平和生产质量水平不断提高；3.

PDCA循环集多种科学管理方法于一体。

16

（三）班组长最基层一级组织管理者，班组长是班组职工的带头人，是班组工作的领导者；而班组长又是企业最基层生产现场的管理者，是生产一线的指挥员，这是时代赋予班组长的双重责任，也是班组长劳动特征和价值的集中体现。一、班组基础管理知识

1.

班组长的地位17

具有双重身份；既代表领导者一方，又代表工人一方；既是企业当家理财的一级管理者，又是直接创造财富的生产者；纵向看，处于企业管理生产指挥的“兵头将尾”的地位；横向看，处于企业生产和管理的各种要素互相联系贯通的“枢纽”地位；从班组人员构成看，处于“主心骨”的地位一、班组基础管理知识18

2.班组长作用带头作用组织作用伯乐作用协调作用3.班组长权利：组织、指挥、管理本班组的生产经营活动；根据生产经营活动的需要调整本班组的劳动组织；依据本单位标准体系要求制订本班组工作实施细则；拒绝违章指挥和制止违章作业；向上级提出本班组奖惩建议；组织内部管理，维护班组职工的合法权益一、班组基础管理知识19

班组上的岗位要求既是班组指挥员，又是班组勤务员既是班组带头人，又是职工的好朋友既是职工思想上的良师，又是职工行为上的楷模

对职工充满爱心、帮助员工要热心、解决问题有耐心、生活困难要关心、钻研业务有恒心。一、班组基础管理知识质量管理活动的三个阶段20质量检验阶段统计质量控制阶段全面质量管理阶段二、质量管理小组活动遵循PDCA循环，以事实为依据、用数据说话、应用统计方法。PDCA循环又称质量环，是管理学的一个通用模型，由现代质量管理的奠基者美国人休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用语持续改进产品质量的过程中。特点：循环前进、阶梯上升、大换套小环21

全面质量管理

是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益达到长期成功的管理途径。全面质量管理的基本思想：“四全”的管理思想：全面质量管理、管过程的质量管理、全面参加的质量管理、全面的质量管理方法；“四个一切的概念”：一切为用户服务、一切以预防为主、一切用数据说话、一切按PDCA循环办事。二、质量管理小组活动221.

QC小组历史沿革：1962年，日本出现第一个QC小组。至今，全世界以有70多个国家和地区在开展质量管理小组活动。并多次召开国际质量管理成果交流大会。试点阶段（1978~1979）推广阶段（1980~1985）发展阶段（1986~1997）深化阶段（1998~至今）二、质量管理小组活动2.质量管理

QC是质量管理（QualityControl)的简称，是指企业在从事生产活动的过程中，用科学的理论和方法，根据自己的生产实践，确定本企业的质量方针、目标和职责，并根据质量保证和质量改进的要求，建立有效的质量体系，同时在质量体系中通过实施质量策划、质量控制、质量保证、质量改进，使其实施全部质量管理职能的所有活动

23二、质量管理小组活动24

3.

QC小组

质量管理小组即QC小组，QC是英文缩写。其定义：在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的方针、目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质为目的，共同组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。二、质量管理小组活动25

QC小组与行政小组的区别

二、质量管理小组活动QC小组行政班组组织原则非正式自愿结合的小团体基层正式行政单元活动目的提高素质、提质增效的质量改进完成生产或岗位任务活动方式本班组、跨班组（部门、车间）本班组内

QC小组与传统的技术革新小组的区别技术革新小组侧重于用专业技术进行重点、难点攻关。

QC小组侧重运用质量管理的理论、方法，并通过科学的活动程序和多样化的方法，解决身边的各种技术和管理问题，且选题范围广泛。

26

QC小组与“合理化建议”

“小革新、小改造”的区别

合理化建议：

只提出改进建议，但不实施（个人行为）

小革新、小改造：

有了想法马上动手不追根寻原，不分析

QC小组：

团队行为，活动程序，追根寻原，运用统计方法，从源头解决问题

二、质量管理小组活动27二、质量管理小组活动QC小组是群众性质量管理活动的一种有效的组织形成，是员工参加民主管理的经验同科学管理的方法相结合的产物，是员工参加民主管理的新阶段QC小组性质QC小组特点明显的自主性、明确的目的性。严密的科学性、广泛的群众性、高度的民主性。小组活动目的提高员工素质，激发员工的积极性和创造性、改进质量、降低消耗，提高经济效益、建立良好的班组环境。班组是企业各项工作的落脚点和出发点。

QC小组活动程序

就是PDCA的循环，它是一种科学管理的工作方法。包括：选择课题、现状调查、设定目标、原因分析、确定要因、制定对策、实施措施、检查效果、制定巩固措施、总结下一步打算等（四个阶段、十个步骤）。28二、质量管理小组活动PDCA循环291、选择课题2、现状调查3、设定目标4、原因分析

5、确定原因6、制订对策7、实施措施8、检查效果目标达到9、制定巩固措施10、总结和下步打算活动总结P目的未达到DCA二、质量管理小组活动

1.课题选择

30二、质量管理小组活动选择依据课题来源课题类型课题范围1、公司方针、目标和中心任务；2、现场存在的关键问题或薄弱环节；3、迫切需要解决的问题。1、自选课题；2、指导性课题；3、指令性课题1、问题解决型（现场型、服务型、攻关型、管理型）；2、创新型。。

1、提高工艺水平、检修质量、工程质量、服务质量和工作质量方面的问题；2、生产、技术方面的关键问题；3、减少损失、提高劳动生产率和经济效益等方面的问题；4、改善企业管理、提高企业整体素质的问题；5、优先选择在短期内能完成。

各类课题比对表31二、质量管理小组活动序号课题类型适用范围特点效果1现场型以稳定生产工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为选题范围课题较小，难度不大，活动周期较短，使小组成员力所能及的。比较容易出成果，经济效益不一定很大。2服务型以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益，为选题范围课题一般较小

活动时间不长，见效快。成果的经济效益不一定大

但社会效益往往比较明显。3攻关型以解决技术关键问题为选题范围。课题难度大，活动周期长。一般需投入较多资源，通常经济效益比较明显。4管理型通常以提高业务工作质量、解决管理中存在的问题，提高管理水平为选题。课题可大可小。一般需多部门协作才能完成的课题比较大。课题难度不同，效果差别较大。5创新型小组运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目）、新方法，实现，预期目标的课题。无现状调查，实现预期目标有多种方案，对方案进行论证

课题选择注意问题:

一是不选大而笼统的课题;二是选择的题目要准确，目的性要明确。

-

2.现状调查

现状调查注意问题:

32二、质量管理小组活动现状调查是解决问题的出发点。了解现状，找到现状与方针、目标、需求的差距，也就找到了小组活动要解决的关键问题。通过现状调查，找到了解决问题的主攻方向，而且也为确定目标值打下了基础，也为效果检查提供了参考数据。现状调查要特别注意调查的客观性和时间性。调查离不开数据，而数据来源要有依据，切忌主观臆造，这是客观性的表现之一。其次，虽然数据真实可靠，但若调查分类方法、数据处理、统计工具的运用不够恰当，也会影响调查结果的准确。-

3.设定目标值

-

设定目标注意问题:

33二、质量管理小组活动设定目标值既反映了QC小组活动具有明确的目的性，又反映了全面质量管理用数据说话的要求。设定目标值为活动指出了明确而又具体的努力方向，也为活动效果的检查提供了依据。1、目标值与课题的一致性，即目标值必须严格限制在课题的研究范围之内。2、目标值不能设得太多。一般设定一个为宜，最多不超过两个。3、对目标值要进行可行性分析。这样一来，目标值既有一定的水准，又切实可行。

4.原因分析

原因分析注意问题:

34二、质量管理小组活动1、QC小组把现状调查找到的主要问题，按照人、机、料、法、环等五大因素进行分析，从而找到问题的原因。在原因分析时，一般采用因果图的方法。2、在原因分析中，一定要结合实际，人、机、料、法、环（还有测量）五大因素，不能只笼统地找出几个原因就万事大吉。1、要展示问题的全貌。分析原因要从各种角度把有影响的原因都找出来，尽量避免遗漏。。2、要正确、恰当地应用统计方法。分析原因时常用的方法有因果图、树图与关联图。

5.确定要因

确定要因注意问题:

35二、质量管理小组活动1、在原因分析这一程序里，我们找到了各种各样的原因，数量很多。但这些原因对问题的影响并非一样。为有针对性地采取改进措施，我们需要从众多的原因中确定几个主要原因。2、确定主要原因比较常用的方法是统计法，如统计表和排列图。按“关键的少数，次要的多数”来确定主要原因时，要抓主要矛盾。要因的数量不能定得太多，否则就不能有针对性的采取措施。对某些要因也可以做一些简要的说明或论证。1、确认要因时小组成员必须亲自到现场，进行实地考察、调查、测量、试验、取得数据，为确定主要原因提供依据。2、在确认每条末端原因是否为主要原因时，应根据它对所分析问题的影响程度大小来确定。3、末端因素要逐条确认，否则就有可能把本来是主要原因的因素漏掉。

6.制定对策

制定对策注意问题:

36二、质量管理小组活动制定对策就是针对主要原因和对策目标值，提出达到本次活动目的的具体的措施计划。这个计划可用表格形式列出。这个表的设计一般按“5W1H”进行：“5W”中文意思是为什么要制定对策？做什么？在哪里做？谁做？何时完成？“1H”中文意思是怎样做。有的对策表中加上检查人一项也是可取的。1、不要将“对策”与“措施”混淆。2、目标要尽可能量化。3、针对要因逐条制定措施。4、避免抽象用语，避免使用“加强”、“提高”、“争取”等模糊用语。5、避免采用临时性的应急对策。6、尽量依靠小组自己的力量。37

对策表的具体项目可根据课题需要而增减，通常列8项（如下表）二、质量管理小组活动序号项目（要因）对策What目标Why措施How负责人Who地点Where完成日期When

7.实施措施

实施措施注意问题:

38二、质量管理小组活动做好记录:把对策表中所列计划付诸实施，这是QC小组创造物质和精神财富的步骤。实施中须严格按计划办事，且做好实施的记录，把实施的具体时间、参加人、做了哪些工作、取得什么结果都写在记录里，以便为最后的整理提供原始依据。1、小组在实施过程中每月对活动情况进行一次检查并备有记录。2、在实施中如发现对策表所列的措施有问题而影响到实施时，要及时对对策表进行修改，经小组成员讨论后，再进行实施。整个实施过程中，应注意小组活动的经常性和全员性。

8.检查效果

检查效果注意问题:

39二、质量管理小组活动按对策表进行实施，其效果如何，需要进行效果检查。检查的方法，主要是把活动后的状况与活动前的状况进行对比。现状调查时用的是排列图，检查效果时仍用排列图进行活动前后的对比。两次凋查表的分析应是一致的。一是检查要有明确的目的性；二是检查要以实施后充分的调查数据为依据，对数据统计工具处理后得出相应的结论，直接展示活动效果；三是小组活动效果要由权威部门进行验证和认定；四是经效果检查，活动结果未达到预期目标值也是允许的。但小组要认真的分析原因，也可以再次从现状调查开始，重新设定目标值，找出原因，制定对策，进行新的一轮PDCA循环，直到最后实现设定的目标值。

9.制定巩固措施

制定巩固措施注意问题:

40二、质量管理小组活动这一程序的目的是防止问题再次发生。整个QC小组为解决问题采取一系列措施，再回过来进行一次反思及总结。对那些在本次小组活动中能够防止问题再发生的行之有效的措施，可通过技术文件和管理文件的办法，将其纳入标准、规定和办法中去。在取得效果后的巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。巩固期的长短应根据实际需要确定，只要有足够的时间说明在实际运行中效果是稳定的就可以了。巩固期的长短的确定，是以能够看到稳定状态为原则的，一般情况下，通过看趋势判稳定，至少应该有３个统计周期的数据。

10.总结和下一步打算-常用统计方法老七种工具：排列图、因果图、直方图、控制图、散布图调查表、分层法新七种工具：关联图、系统图（树图）、矢线图、亲和图矩阵图、矩阵数据分析法、PDPC法

简易图表：柱状图、饼分图、折线图、雷达图

其它：价值工程、正交试验设计法等

41二、质量管理小组活动经过本次PDCA循环，完成了预定的目标，并完成了防止问题再发生的巩固措施，按一般要求，这次活动已经结束。然而，每一次的QC小组活动，都必须强调改进的连续性，从中找到不足的地方，并对下一次的改进提出设想和打算。总结包括专业技术、管理技术和小组综合素质。

小组活动程序常用方法

42二、质量管理小组活动序号小组活动程序常用方法1选择课题2现状调查调查表、分层法、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图等3设定目标柱状图等4原因分析因果图、树图与关联图等5确定要因调查表、简易图表、直方图、散布图、正交实验设计法等6制定对策简易图表、矩阵图、树图、ＰＤＰＣ法、矢线图、优选法、正交实验设计法、头脑风暴法等7实施措施调查表、直方图、控制图、过程能力指数、散布图、矩阵图、ＰＤＰＣ法、箭条图、头脑风暴法、流程图、优选法、正交实验设计法等8检查效果调查表、简易图表、控制图、排列图、直方图等9制定巩固措施简易图表、流程图、控制图等前言43对标管理，又称标杆管理，是指企业持续不断地将自己产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手进行对比分析的过程。包括：内部对标、竞争性对标、行业对标、一般性对标

基本内涵是以领先企业作为标杆企业，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等系列规范化程序，改进本企业绩效，提升企业竞争力。

对标管理起源于70年底的美国，对标管理是现代企业管理的一种新模式，最初人们是利用对标寻找与别的公司的差距，作为一种调查比较的基准的方法，后来逐渐演变成寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。三、对标管理前言44电力行业对标工作概况：1.国家电网--开展以战略为导向的大型电网企业内部对标管理。2.中国华电--指标对标，编著了“发电厂对标管理”。3.

中电投---火电企业全方位对标的生产运营诊断管理。4.国电集团--建立了以计划为指导、以预算为目标、以对标为基础、以考核为驱动的“四位一体”管理体系。5.中国华能--全面对标、闭环管理；动态对标、循序渐进；有效对标、长效管理；开展内部对标、竞争性对标、行业对标和标准对标6.中广核---开展核电企业以世界一流为目标的卓越运营管理。三、对标管理京能对标工作综述45

2007年开始在集团控股电力企业中开展“效能指标”对标工作。

2012年初集团从战略发展角度提出了“全方位对标管理”的要求，成立了相应的组织机构。结合集团实际，开展相关的研究，探索适应集团发展，具有集团特色的全方位对标工作体系，积极推进工作体制与机制的建立工作。完成了组织体系、管理体系、指标体系、评价体系框架设计。

2013年开始在集团控股电力企业中全面实施，对启动、推进、实施、检查、评价、总结等进行全过程管理。在控股电力企业日常管理发挥了重要作用。三、对标管理集团全方位对标的主要内容46与集团上年度评比第一名的企业对标与行业内机组能效评比的优胜值进行对比与集团设定值进行比对与机组设计值进行比对三、对标管理集团全方位对标管理构成47生产管理能效对标包括：设备管理、运行管理、检修管理、技术管理、燃料管理、物资管理等8个专项和等效可用系数、发电厂用电率、保护装置投入率、继电保护正确动作率等指标。综合管理与绩效对标包括：企业战略与企业管理、经营计划、财务管理、人力资源管理、法律事务管理、审计与内控管理、行政管理、党群管理等8个专项和净资产收益率、投资回报率、全员劳动生产率等4项指标。科技环保与信息对标包括：科技管理、环保管理、信息管理等3个专项和污染物排放率、除尘器投入率、ERP系统使用规范性等8项指标。三、对标管理全方位对标工作内容481、制定集团全方位对标工作实施方案。2、成立组织机构，明确责任，开展前期工作。3、制定全方位对标工作相应管理标准，建立绩效评价体系。4、组织召开集团全方位对标工作现场启动会。5、控股企业对照标杆企业找差距，开展对标工作。6、组织过程中的现场检查，实施过程控制。7、组织专场经验交流会，组织赴全国电力企业机组竞赛优胜企业参观与学习。8、创办对标工作简报。9、组织信息发布。10、对标工作的检查、总结、评价。11、组织对标管理总结、表彰大会。三、对标管理全方位对标工作要求49对标管理是改善企业绩效的一种重要方法与工具，也是管理水平全面提升的一种有效途径；同时也是一项持续改进的动态管理过程。有效实施要求1、做到组织到位、人员到位、措施到位；实施方案严谨、可行、依据充分；各部室、标杆企业按分工做好前期准备工作；启动会各项工作准备充分，会议资料齐备。2、各控股企业按要求做好本企业对标各阶段的工作，做到领导重视、统一组织、检查、评价，将对标工作与日常管理工作有机结合，实现从管理观念、管理方法、管理手段、管理流程的全方位提升。三、对标管理503、集团各部室按要求完成阶段性评价、监督检查、组织经验交流、总结评价、绩效考核，加强过程管理，实现结果的改善。4、评价报告要求5、其他要求：控股企业要成立相应的领导小组和工作小组，指派专人负责相关信息的提供，及时反映企业对标工作动态，每一季度向对标工作简报提供相关资料，协助集团完成信息报道工作；依据本企业的特点开展形式多样的管理创新和技术创新活动；控股企业提供的指标、报告要求真实、准确。严禁虚报、瞒报，提供虚假信息。三、对标管理全方位对标评价511、对标评价分为：整体评价、分类评价、单项评价。2、管理对标采取定性评价的方法，依据《对标管理奖励与考核规定》的相关条款进行评分后计算总分；指标对标采取定量评价的方法，其中，管理指标采取算术平均方法，能效指标采取加权平均的方法计算三、对标管理整体评价结果=∑各分类对标评价得分×分类权重分类评价结果=各分类对标评价得分

班组长在全方位对标工作？

523、评价权重三、对标管理序号对标分类权重组织部室备注一安全管理与科技环保对标30安全与科技环保部二生产管理与能效对标30电力生产经营部三综合管理与绩效对标40战略规划部合计1004、奖励：综合奖、大类奖、单项奖

（一）集团标准化工作简介

（二）标准化基础知识

（三）企业标准化管理

（四）标准编写基本要求

（五）班组标准化重点工作

53

四、标准化管理企业标准化是企业管理的一项重要基础工作。标准化通过制定标准、实施标准和标准实施的监督三个步骤开展活动，为企业科学管理提供了指标、准则和依据，将企业内各部门、各生产环节和各种要素有机地协调和统一起来，使企业管理规范化、程序化和科学化。54前言标准化管理是班组工作的重要内容之一，与设备管理、技术管理、定额管理、信息管理、培训管理等一起构成了班组管理的基础性工作。企业标准化的有效实施和推行，班组人员的有效参与起着关键作用。

55前言

2010“管理年”中，为切实提高集团科学管理水平，京能集团决定全面构建集团标准化工作。历经一年的不懈努力，我们完成集团总部技术标准体系、管理标准体系、工作标准体系的建立工作。56（一）集团标准化工作简介

2011“执行年”中，为提升控股企业基础管理水平，在集团控股企业中全面推进标准化的建设工作，首批26家控股企业完成了技术、管理、工作标准体系的建立工作，进行了26家控股企业标准注册及评审验收工作及控股企业标准体系有效运行的情况的现场检查。57（一）集团标准化工作简介

2012“提升年”中，为巩固、提升标准化工作成果，集团启动了第二批13家控股企业标准化建设，采取预审核来提高企业标准质量，标准的注册合格率明显提高，为企业标准有效实施创造了条件。组织了第一批控股企业标准体系的整改工作。58（一）集团标准化工作简介

2013“落实年”随着集团业务的扩充、部室相关职能的调整、ERP系统的全面运行，集团标准化工作需要进一步完善、巩固、提高。为此，集团组织了全面开展集团及控股企业标准修订和达标验收工作，此项工作分为三个部分，2013年底全部完成。59（一）集团标准化工作简介

2014“改革提升年”中，标准修编工作继续进行，根据工作的需要，审计、生产、信息新发布标准7项。在总结集团全面标准化管理体系的同时，对集团标准化评价体系进行归纳提炼，并经实践验证。目前，集团标准化工作实现体系化运作、规范化管理、标准化实施。60（一）集团标准化工作简介京能集团始终采取自行设计、自行实施、全面推进、全面提高的新方法、走出了自上而下建立、实施与推进，到自下而上验证、评价与整改的新思路，标准化管理工作以其鲜明的创新性、较强的适用性、高度的融合性、强劲的推进性赢得了北京市国资委的肯定。61（一）集团标准化工作简介

1、标准

（1）标准定义为了在一定范围内获得最佳秩序，经协商一致并由公认机构批准，共同使用的一种规范性文件。

注：标准宜以科学、技术和经验的综合成果为基础，以促进最佳的共同效益为目的。

62（二）标准化基础知识（2）标准分类：按级别分为：国家标准、行业标准、地方标准

企业标准（T）按属性分为：技术标准、管理标准、工作标准按性质分为：强制性标准、推荐性标准（T）按对象分为：基础标准、安全标准、环保标准

检验标准、信息标准等按行业分为：中国正式批准了62类行业

63（二）标准化基础知识

（3）技术标准标准化领域内为协调统一技术事项而制定的标准。

（4）管理标准

标准化领域内为协调统一管理事项而制定的标准。在很多情况下管理标准特指在企业范围内制定的标准。

（5）工作标准

标准化领域内为协调统一工作事项而制定的标准。64（二）标准化基础知识

（6）标准的寿命由于技术发展，新理论、新经验、新方法的出现，已有的标准会逐渐老化以至不再适用，此时这些标准应当废止或对其进行修订。所以标准是有年龄、有一定寿命的。由于各领域技术发展程度并不一致，国家对标准的寿命并没有统一规定，一般认为2-5年标龄的标准就应该考虑复审。每年要安排标准的复审工作，电力行业标准的预定标龄为5年。65（二）标准化基础知识

（6）标准的寿命

2003年12月23日重庆开县发生特大井喷事故，按照安全规程的要求，井喷发生后不允许点火，否则，会引起空间爆炸，造成更大的损失。事故发上后的十几个小时没有点火，形成了高浓度硫化氢天然气的大量放空，造成243人由于硫化氢的吸入而中毒死亡…。

66（二）标准化基础知识从重庆“12.23”特大井喷事故不难看出，安全生产与技术标准的关系是何等的重要。技术标准本来是为安全生产作保障的，但如果标准偏离了科学的轨道，不能及时地根据科技的发展和已经变化了的实际情况，积极跟进并及时修订，将会带来多么惨痛的代价。

结果唯一、行为唯一、答案唯一。（折纸、对表）

67（二）标准化基础知识

（

7）标准的审批

68（二）标准化基础知识国家标准行业标准地方标准企业标准国家质量监督检验检疫总局（或会同有关政府部门共同）批准、发布由国家发展和改革委员会批准、发布由地方质监局批准、发布；企业标准有企业自行批准、发布由企业标准化管理机构自行批准、发布69

标准化是一个活动过程，主要是制定标准、实施标准进而修订标准的过程，它是一个不断循环、螺旋式上升的运动过程。每完成一个循环，标准的水平就提高一步。（二）标准化基础知识海尔因注重“产品标准化”的腾飞；汶川地震中“管理标准化”的奇迹；三鹿因轻视“科技标准化”的失败；沃尔玛因“服务标准化”实现卓越；70

2、标准化

（1）标准化

为在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的

条款的活动。

（2）企业标准化

为在企业的生产、经营、管理范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在的问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。

（二）标准化基础知识

71（二）标准化基础知识标准规范化标准化文件过程结果

标准是体系重要的载体（二）标准化基础知识3、标准体系（1）标准体系一定范围内的标准按其内在联系形成的科学的有机整体。理解标准体系应注意的要点：1）整体；2）内在联系；3）科学的、有机的、4）一定范围；5）动态特性（2）企业标准体系企业内的标准按其内在联系形成的科学的有机整体。由企业技术标准体系、管理标准体系、工作标准体系三大分体系组成。

72（二）标准化基础知识（3）技术标准体系企业范围内的技术标准按其内在联系形成的科学的有机整体。（4）管理标准体系企业范围内的管理标准按其内在联系形成的科学的有机整体。（5）工作标准体系企业范围内的工作标准按其内在联系形成的科学的有机整体。73（二）标准化基础知识

。GB/T15496《企业标准体系要求》74

企业标准体系（二）标准化基础知识企业技术标准体系结构形式

企业技术标准体系结构形式GB/T15497

企业管理标准体系结构形式

GB/T1549875企业标准体系组成

（二）标准化基础知识

企业工作标准体系结构形式GB/T15498

76

企业标准体系组成

（二）标准化基础知识

集团技术标准体系结构形式集团管理标准体系结构形式77京能集团标准体系组成

（二）标准化基础知识

集团工作标准体系结构形式企业标准体系特征：目的性、集成性、层次性、动态性、阶段性78京能集团标准体系组成

（二）标准化基础知识

企业标准体系是具有系统的所有特征，它是以技术标准体系为主，包括管理标准体系和工作标准体系等子体系组成，各子体系中，又各由若干个标准构成，子体系与子体系之间，子体系与标准之间，标准与标准之间都具有相互关联、相互依赖和相互作用的内在联系，并且与企业标准体系运行的外部环境密切相关，从而实现企业标准体系的特定功能。因此说企业标准体系具有有机整体的特征。

79

（三）企业标准化管理

1、企业标准化基本任务（1）执行国家有关标准化的法律法规、方针政策；（2）实施国家标准、行业标准和地方标准；（3）制定并实施企业标准；（4）对标准的实施情况进行监督检查。

2、企业标准化七项基本要求

（1）贯彻执行国家和地方有关标准化的法律、法规、方针政策；

80

（三）企业标准化管理

2、企业标准化七项基本要求（2）建立和实施企业标准体系；（3）实施国家标准、行业标准和地方标准；（4）制定和实施企业标准；（5）对标准的实施进行监督检查；（6）采用国际标准和国外先进标准；（7）参加国内、国际有关标准化活动。

81

（三）企业标准化管理

3、标准化工作的作用（1）标准化为科学管理奠定了基础；（2）促进经济全面发展，提高经济效益；（3）标准化是科研、生产、使用三者之间的桥梁；（4）促进对自然资源的合理利用；（5）标准化为组织现代化生产创造了前提条件；（6）提高企业应变能力，以更好地满足社会需求；（7）保证产品质量，维护消费者利益；（8）确立共同遵循的准则，建立稳定的秩序；（9）促进国际技术交流和贸易发展；（10）保障身体健康和生命安全。

82

（三）企业标准化管理

4、企业标准化要点（1）企业的标准化活动可使企业生产、经营、管理活动的全过程保持高度统一行动和高效率的运行，从而实现获得最佳秩序和经济效益的目的；（2）企业开展标准化活动的主要内容是建立、完善和实施标准体系，制定、发布企业标准，组织实施企业标准体系内的有关国家标准、行业标准和企业标准，并对标准体系的实施进行监督、组织评价和分析，

并进行改进。

83

（三）企业标准化管理

4、企业标准化要点（3）企业标准化的对象是企业生产、技术、经营、管理等各项活动中的重复性事物和概念。（4）企业标准化是在企业法定代表人或其授权的管理者领导和组织下，明确各部门各单位的标准化职责和权限，为全体员工积极参与创造条件，提供必要的资源，规定标准化活动过程和程序的规范化、科学化、系统化的系统活动。

84855、企业标准化管理（活动）原理

（四）标准编写基本要求

1、标准编写重要性标准是一种特殊的规范性文件，必须以特定形式出现，这是标准区别于任何其他文件的重要特点。所谓特定形式，指标准编写有一定的要求，在技术内容和表达方式（包括标准的结构、体裁、编号、文字叙述等）上均应符合一定的规定。86

（四）标准编写基本要求

1、标准编写重要性标准的质量直接影响发布后的有效实施，而标准的质量是由内容和形式两个方面来体现的。标准内容要体现符合政策、技术先进、经济合理等要求，标准形式则应能准确地、简明地表达标准的内容。标准编写规范化，就要对标准的内容和表达方式都做出严格规定，从而使标准有章可循。87

（四）标准编写基本要求

1、标准编写重要性企业标准数量大、种类多，涉及面广，各类人员都要掌握。为了避免对标准条文产生不同的理解，给企业的技术工作、经济工作、管理工作等带来困难，要求标准具有措辞准确、内容明确、逻辑严密，不得与国家的有关法律、法令、政策相抵触等特殊要求，标准必须简明、通俗易懂，避免难以理解或不同理解的可能性，使标准的使用者能够正确无误地执行标准，取得预期的效果。88

（四）标准编写基本要求

2、标准编写基本要求（1）准确性要求--在其范围所规定的界限内按需要力求完整；--清楚、准确、相互协调；--充分考虑最新技术水平；--对未来技术发展提供框架；--能被未参加标准编制的专业技术人员所理解。（2）统一性要求--结构、文体的统一；--概念和术语的统一；--符号和代号的统一。89

（四）标准编写基本要求

2、标准编写基本要求（3）计划性要求针对某一个标准化对象制定标准之前，应预先确定标准的结构和内容，避免一边制定标准一边确定结构和内容的情况。（4）适用性要求--标准的内容应便于实施。--标准的内容应便于被其它文件所引用。（5）协调性要求

--现行基础标准内容相协调；--与上级标准相协调；--同一企业标准之间相协调。90

（四）标准编写基本要求

3、标准编号标准编号：便于追溯、查找、识别91