风险分析与管理2决策设计招标课件

10风险分析与管理2决策设计招标2024/3/14风险分析与管理2决策设计招标风险分析与管理的任务风险估计评价风险应对风险识别风险分析与管理2决策设计招标3.1风险识别3.1.1建设项目经济风险来源建设项目的经济风险来源于法律、法规及政策变化，市场供需变化，资源开发与利用、技术的可靠性、工程方案、融资方案、组织管理、环境与社会、外部配套条件等一个方面或几个方面的共同影响，具体内容如下：

风险分析与管理2决策设计招标1)政策方面：由于政府政策调整，使项目原定目标难以实现所造成的损失，如税收、金融、环保、产业政策等的调整变化，税率、利率、汇率、通货膨胀率的变都会对项目经济效益带来影响。2)市场方面：由于市场需求的变化、竞争对手的竞争策略调整，项目产品销路不畅，产品价格低迷等，以至产量和销售收入达不到预期的目标，给项目预期收益带来的损失。风险分析与管理2决策设计招标3)资源方面：资源开发与利用的项目，由于矿产资源的储量、品位、可采储量、开拓工程量及采选方式等与原预测结果发生较大偏离，导致项目开采成本增高，产量降低或经济寿命期缩短，造成巨大的经济损失。在水资源短缺地区的投资建设项目，可能受水资源勘察不明、气候不正常等因素的影响。对于农业灌溉项目还可能有水资源分配问题等。风险分析与管理2决策设计招标4)技术方面：项目采用的技术，特别是引进技术的先进性、可靠性、适用性和经济性与原方案发生重大变化，导致项目不能按期进入正常生产状态，或生产能力利用率降低，达不到设计要求，或生产成本提高，产品质量达不到预期要求等。风险分析与管理2决策设计招标5)工程方面：因工程地质和水文地质条件出乎预料的变化，工程设计发生重大变化，导致工程量增加、投资增加、工期延长所造成的损失；由于前期准备工作不足，导致项目实施阶段建设方案的变化；工程设计方案不合理，可能给项目的生产经营带来影响等，造成经济损失。风险分析与管理2决策设计招标6)融资方面：项目资金来源的可靠性、充足性和及时性不能保证；由于工程量预计不足、或设备材料价格上升导致投资增加；由于计划不周或外部条件等因素导致建设工期拖延；利率、汇率变化导致融资成本升高所造成的损失。风险分析与管理2决策设计招标7)组织管理方面：由于项目组织结构不当、管理机制不完善或是主要管理者能力不足等，导致项目不能按计划建成投产，投资超出估算；或在项目投产后，未能制定有效的企业竞争策略，在市场竞争中失败。8)环境与社会方面：对于许多项目，外部环境因素包括自然环境和社会环境因素的影响。如项目选址不当，项目对社区的影响、生态环境影响估计不足，或是项目环保措施不当，在项目建成后，可能对社区和生态带来严重影响，导致社区居民和社会的反对，造成直接经济损失。

风险分析与管理2决策设计招标9)配套条件方面：建设项目需要的外部配套设施，如供水排水、供电供汽、公路铁路、港口码头以及上下游配套设施等，在可行性研究中虽都作了考虑，但是实际上仍然可能存在外部配套设施没有如期落实的问题，致使建设项目不能发挥应有效益，从而带来风险。10)其他方面：对于某些项目，应考虑特有的风险圜素。例如，对于合资项目，要考虑合资对象的法人资格和资信问题；对于农业建设项目，要考虑因气候、土壤、水利等条件的变化对收成不利影响的风险因素等；许多无形成本和效益的度量是分析专家个人的主观价值判断，不能量化的外部或间接效果的定性判断完全是主观的。风险分析与管理2决策设计招标3.1.2财务与经济分析的风险因素分类

1.项目收益风险：产出品的数量(服务量)与预测(财务与经济)价格；2.建设投资风险：建筑安装工程量、设备选型与数量、土地征用和拆迁安置费、人工、材料价格、机械使用费及取费标准等；3.融资风险：资金来源、供应量与供应时间等；4.建设工期风险：工期延长；5.运营成本费用风险：投入的各种原料、材料、燃料、动力的需求量与预测价格、劳动力工资、各种管理费取费标准等；6.政策风险：税率、利率、汇率及通货膨胀率等。

风险分析与管理2决策设计招标3.2风险估计与评价

3.2.1风险分析的操作过程——第一种情况项目经济风险分析在敏感性分析的基础上进行，只需要分析敏感因素发生的可能性及对经济评价指标的影响程度，没有必要再进行详细的风险识别，可选择适当的方法估计风险发生的概率，然后进行风险估计、风险评价与应对研究。进行经济风险分析时，风险因素主观概率的估计是在给定风险因素的变化区间后，由专家估计风险因素在不同区间变化的可能性，填入概率分布统计表，表格格式见表7.10一1。各变化区间填写的数值之和应等于1。风险分析与管理2决策设计招标概率分布统计表风险分析与管理2决策设计招标

由以上调查统计表得出各个风险因素的概率分布后，可以利用蒙特卡罗模拟法计算经济评价指标的概率分布，以及相应的累计概率、期望值和标准差等指标。风险分析与管理2决策设计招标3.2.2风险分析的操作过程——第二种情况第二种情况：项目需要进行系统的专题经济风险分析时，应按前述四个阶段的要求进行。采用专家调查与层次分析相结合的方法识别风险因素，建立风险因素调查统计表，表格格式见表7.10—2，估计风险因素出现的可能性和对项目的影响程度，确定各个风险因素等级的概率分布。风险分析与管理2决策设计招标3.2.3工程项目投资风险分析思路第一步：完成工作分解结构与风险分解结构图工程项目投资由各个分项工程(子项目块)构成，为了实现目标分解，一般通过对整个工程项目进行项目工作分解(WBS)和对风险进行分解(RBS)相结合的方法进行。工作分解结构(WBS)将整个工程项目进行结构分解(总工程-子工程-孙工程-曾孙工程--基本活动)以分解后的最低层基本活动作为目标投资块；风险分解结构(RBS)是对风险因素按类别进行分解，最后分解到基本风险因素风险分析与管理2决策设计招标工程项目工作分解结构示意风险分析与管理2决策设计招标工程项目风险分解风险分析与管理2决策设计招标第二步：计算工程基本活动项目投资的风险分布及整个工程项目投资的风险分布在项目工作分解和风险分解工作的基础上用合适的方法（如用CIM模型与蒙特卡罗模拟方法相结合等）计算得工程项目基本活动项目投资的风险分布并逐层向上进行各投资项的叠加，最后可得整个工程项目投资的风险分布。也可以基于活动网络按年度分解，然后求得各年投资流的风险分布。风险分析与管理2决策设计招标项目投资风险分析步骤风险分析与管理2决策设计招标针对基本活动项进行风险因素辨识主要考虑每项投资受哪些风险因素影响，将这些风险因素作为随机变量确定其概率分布类型，一般是采用主观概率也就是由项目相关领域专家会同项目组成员一起来确定各种风险概率分布类型及相关参数。对于某些投资块如果不便于再进行具体风险因素辨识也可以将该投资块直接作为随机变量考虑对其分布类型和参数进行辨识作为随机概率风险分析的输入变量。一般采用的概率分布类型主要有三角分布，正态分布，二项分布，专家经验分布等。风险分析与管理2决策设计招标工程项目投资概率风险分析

用于确定不可预见费传统方法:在基本测算(项目基准投资)的基础上再加上一个固定的百分数(如5%)作为不可预见费(风险金)如果应用概率风险分析的方法确定工程项目投资风险,在此基础上确定不可预见费的大小将更加科学可靠。目前在国外的一些大型项目中已经开始探索和应用并取得了较好的效果风险分析与管理2决策设计招标不可预见费按照前面介绍的概率风险分析，可以得到项目的投资累计概率曲线如图，根据投资风险累计概率分布图就可以求出在置信水平下的总投资额(总项目预算)X则项目不可预见费可以按下式进行计算：不可预见费=预算水平(X)-项目基准投资(项目基准成本)风险分析与管理2决策设计招标其中：项目基准投资(基准成本)是不包括不可预见费的预算额，是项目总费用或业主估计费用；概率指总投资概率分布中所有投资值中有的可能性(概率)小于该值，1-的可能性大于该值；该值表示不可预见费的值有的把握项目不会超投资(项目在预算范围内)将该值(不可预见费)加入到项目成本中作为最后预算。风险分析与管理2决策设计招标3.3风险应对3.3.1选择风险应对的原则1)贯穿于项目可行性研究的全过程。可行性研究是一项复杂的系统工程而经济风险来源于技术、市场、工程等各个方面，因此，应从规划设计上就采取规避防范风险的措施，才能防患于未然。2)针对性。风险对策研究应有很强的针对性，应结合行业特点，针对特定项目主要的或关键的风险因素提出必要的措施，将其影响降低到最小程度。风险分析与管理2决策设计招标3)可行性。可行性研究阶段所进行的风险应对研究应立足于现实客观的基础之上，提出的风险应对应在财务、技术等方面是切实可行的。4)经济性。规避防范风险是要付出代价的，如果提出的风险应对所花费的费用远大于可能造成的风险损失，该对策将毫无意义。在风险应对研究中应将规避防范风险措施所付出的代价与该风险可能造成的损失进行权衡，旨在寻求以最少的费用获取最大的风险效益。风险分析与管理2决策设计招标3.3.2决策阶段的风险主要应对1)提出多个备选方案，通过多方案的技术、经济比较，选择最优方案；2)对有关重大工程技术难题潜在风险因素提出必要研究与试验课题，准确地把握有关问题，消除模糊认识；3)对影响投资、质量、工期和效益等有关数据，如价格、汇率和利率等风险因素，在编制投资估算、制定建设计划和分析经济效益时，应留有充分的余地，谨慎决策，并在项目执行过程中实施有效监控。风险分析与管理2决策设计招标案例分析一项目的分类A传统分类：1、按照投资的性质不同可划分分为基本建设项目（建设项目）、更新改造项目基本建设项目——以扩大生产能力、新增生产能力为目的，以利用国家预算内拨款（基本建设基金）为目的、银行基本建设贷款为主更新改造项目——以节约、增加产品品种、提高质量为目的，以利用企业基本折旧基金、企业自有自己和银行改造贷款为主的风险分析与管理2决策设计招标2、按照内容的不同划分为工业投资项目、非工业投资项目3、按照资金来源的不同划分为政府投资项目、企业投资项目和“三资“项目4、按照建设规模分类风险分析与管理2决策设计招标（1）基本建设项目——现行规定：基本建设生产性建设项目中能源交通原材料部门的项目投资额达到5000万元以上，其他部门和全部非生产性建设项目投资额达到3000万元以上为大中型建设项目，以下为小型建设项目。（2）更新改造项目——技术改造项目只按投资额标准划分，达到5000万元以上项目，以下为限额风险分析与管理2决策设计招标B《建设项目经济评价方法与参数》（第三版）发改投资[2006]1325号分类1按项目目标划分为经营性项目和非经营性项目；2按项目的产出属性（产品或服务）分为公共项目和非公共项目；3按项目的投资管理形式，分为政府投资项目和企业投资项目；——分别实施审批、核准、备案制度风险分析与管理2决策设计招标对于实行审批制的政府投资项目，应根据政府投资主管部门的要求，按照《建设项目经济评价方法》与《建设项目经济评价参数》执行；对于实行核准制和备案制的企业投资项目，可根据核准机关或备案机关以及投资者的要求，选用建设项目经济评价的方法和相应的参数。4按项目与企业原有资产的关系，分为新建项目和改扩建项目；5按项目融资主体，分为新设法人项目和既有法人项目。风险分析与管理2决策设计招标C按行业划分交通、电信、农业、教育、卫生、水利、林业、市政、房地产等。二、各类案例风险分析与管理2决策设计招标风险分析与管理2决策设计招标风险分析与管理2决策设计招标风险分析与管理2决策设计招标3.4基于实物期权的投资决策

3.4.1概述

传统项目决策分析方法中最完善的做法则是以现金流量为基础、考虑货币时间价值、计算出各项目“折现的现金流量”，从而从更客观的角度进行评价——现金流量法（DCF）。而其中最常用的方法为净现值法（即NPV法）。净现值法的评价规则是：当投资项目的净现值NPV>0时，认为该项目在经济上是可以接受的；而当净现值NPV<0时，则认为项目不经济，应予以拒绝。由于传统的净现值投资决策方法存在一些不合理的假设，并且不考虑不确定性的存在，忽略了项目投资的灵活性和战略性，因此很容易对项目的价值做出错误的估算，造成良好的投资机会流失。风险分析与管理2决策设计招标20世纪80年代，Myers教授首次把期权定价理论引入项目投资领域，认为管理柔性和金融期权具有一些相同的特点，并提出把投资机会看作增长期权的观念，但有别于金融期权的是，项目投资中的期权是以实物资产为基础的，因此被称作实物期权。实物期权理论的提出以一种新的思维视角来看待项目投资决策中存在的不确定性和灵活性，为投资决策提供了新的理论和方法。风险分析与管理2决策设计招标3.4.2传统项目决策分析方法与实物期权理论的比较分析（1）投资价值与不确定性的关系传统项目决策分析方法的前提具有如下假设：未来的收益（将以现金流量度量）是可以预测的，即此收益是确定的，将使用预测数据分析得出的结果看作实际的投资，如此将原本不确定的投资转化为确定性投资的假象，并且通过敏感性分析得出结论：如果出现不确定性，则会降低投资项目的价值。因此，不确定性越大，投资价值越小。而实物期权理论认为，未来的收益不确定性较大，用现金流量的方式来度量收益是不精确的，只能大概表示。从期权的角度解释，不确定性与期权的价值在某种程度上成正比关系的，即不确定性越大，使用期权的机会越大，从而期权的价值越大。从战略投资的角度来讲，决策者能够充分利用柔性管理策略充分经营此类不确定性，则很有可能利用不确定性给投资带来更多的价值。风险分析与管理2决策设计招标（2）折现率与无风险利率传统的DCF法则用加权平均资本成本或由资本资产定价模型（CAPM）计算分析回报率，始终随着不确定性的增加对贴现水平进行调整，主观因素的影响较大。因而在实际情况中，简单采用NPV法往往无法较准确得出的评估结果。实物期权理论中所用的贴现率则是无风险利率，具有客观而准确的特点。由于实物期权理论是由期权理论引申得来的，而期权定价则是建立在金融市场规则的基础上，一切数据受市场控制，从而不需要根据个人的主观对折现率进行校正。风险分析与管理2决策设计招标（3）投资的可逆性和灵活性在传统项目决策分析方法中有如下假设：假定投资是可逆的，从各种决策方法中就可以体现出来（如决策树等），若市场条件比预测的要差，则可以撤销投资并且收回支出；假定投资决策是一种当期决策（投资或不投资两者选一），而且与决策后可能出现的新信息无关；同时假定一旦投资者决定投资，就要始终坚持到项目的生命结束，此时并没有考虑管理者主观能动性、与项目有关的一些数据的变化和项目技术的一些不确定性。风险分析与管理2决策设计招标实物期权理论认为大多数投资是不符合以上假设的。实物期权观点：只要投入资金，便有部分投资转化为沉没成本，很难收回，这与DCF法的投资可逆的假设是相互矛盾的；同时，市场环境将会随着竞争者之间的相互制约和影响而加剧，从而反向影响到参与者之间的决策制定。管理人员能够根据市场实际的情况，灵活制定决策计划，在获得具体、准确的信息之后再决策，即采用柔性管理策略来影响项目的现金流量或项目寿命。通过此种决策上的延迟，将使投资者获得更大的效益，即延期决策的价值。显然，传统投资决策方法忽略了这种具有较大开发利用空间价值。风险分析与管理2决策设计招标3.4.3实物期权理论及其定价模型（1）实物期权理论研究突破了传统决策分析方法的束缚，在保留传统方法合理内核的基础上，对不确定性因素及相应环境的变化做出积极响应。学术界将实物期权应用到投资领域的研究成果：将扩展后的NPV规则称为扩展NPV准则或战略NPV准则，它反映投资机会的两部分价值：一是传统方法计算的净现值（直接度量的期望现金流的传统静态NPV）；二是投资项目蕴含的期权价值，即：项目价值=扩展的NPV=静态NPV+期权价值风险分析与管理2决策设计招标（2）实物期权定价模型及其应用根据标的资产价值变化形式的连续与否，期权定价模型基本分为两大类：离散时间模型和连续时间模型。离散时间模型包括二项式、三项式期权定价等；连续时间模型中的Black-Scholes模型则是最为著名、应用最为广泛的期权定价模型。Black-Scholes期权定价模型期权定价即确定期权的价值，按照B-S模型，期权的价值（C）的计算公式如下：风险分析与管理2决策设计招标C表示期权价值；S表示当前股票价格；X表示执行价格；t

表示至到期日的时间（年）；σ为股票收益率的标准差（每年）；r为无风险利率，连续复利；N(d)表示标准正态分布不大于d的概率。B-S期权定价模型是二项式定价模型的一个特例，其应用范围要小于二项式定价模型，但是它极大地减少了定价所需要的数据。风险分析与管理2决策设计招标第四章工程实施阶段的风险分析与管理工程实施阶段——包括设计、招投标、施工及竣工验收阶段实施阶段风险分析与管理——业主方、设计方、施工方、设备材料供货方、建设工程项目总承包方风险分析与管理2决策设计招标4.1实施阶段业主方的风险分析与管理设计阶段——设计招标与合同管理施工招标阶段——招标方式选择\标段划分\承发包模式选择\合同形式策划\计价方式选择\风险责任分配\招标文件的编制\评标\定标施工阶段——三控、三管、一协调风险分析与管理2决策设计招标4.1.1设计阶段设计质量对工程建设及管理的影响特别是在清单计价模式下：建设工程设计文件的质量和深度是影响清单编制质量的最根本因素。设计图纸的设计质量和深度不够，存在较多的设计缺陷，清单编制时就不可能全面、规范列项，准确、完整地描述项目特征和计算工程量，从而无法控制编制质量。控制方法：设计招标、限额设计等风险分析与管理2决策设计招标4.1.2施工招标阶段招标方式选择：公开与邀请标段划分：多与少承发包模式选择：平行发包与总承包风险分析与管理2决策设计招标不同合同形式下的风险分配总价合同承包商承担主要风险（包括工程量的变化和通货膨胀风险）单价合同承包商承担价格风险，业主承担工程量变化风险成本加酬金合同业主承担主要风险风险分析与管理2决策设计招标不同计价模式下的风险分配施工图预算计价众所周知，施工图预算是我国长期使用的工程造价的计算方法，它具有特定的含义和内容，其中重要的一点就是按照工程图反映的工程内容和预算定额、费用定额所规定的造价构成内容来计算工程造价，而其他费用以及各方工作则配合相应合同条款规定处理。风险分析与管理2决策设计招标施工图预算计价准确性由预算编制者负责。有许多采用施工图预算计价方法报价的招标文件这样规定：“报价的任何漏项都被视为投标优惠”。这体现了一种“预算的准确性由预算编制单位自己负责”的精神。风险分析与管理2决策设计招标工程量清单计价是与施工图预算计价共存于招标投标计价活动的一种计价方式。清单计价是招标人提供拟建工程的分部分项工程的工程量清单，工程量在招投标中不参与竞争;定额计价是投标人计算拟建工程的分部分项工程量，工程量在招投标中参中竞争。风险分析与管理2决策设计招标清单计价实行投标人自主报价，市场形成价格，反映企业个别成本，适应市场经济条件的全面竞争；定额计价实行投标人按定额计算造价，反映社会的平均成本，不能完全适应市场经济条件下的全面竞争。风险分析与管理2决策设计招标招标文件的编制\评标\定标投标——决策树案例案例风险分析与管理2决策设计招标4.1.3施工阶段——三控、三管、一协调重点：合同管理工程变更与索赔风险分析与管理2决策设计招标4.2施工方的风险分析与管理4.2.1承包风险管理的目标与组织（1）承包风险管理的目标1）确定公司的能力和竞争力满足招标要求，在充分考虑价格风险的基础上力求获取投标标的。2）在合同洽商过程中尽一切可能减少和回避承包合同中可能面临的风险，对合同中必须接受和承担的风险能够掌握和控制。风险分析与管理2决策设计招标3）通过对分项工程的专业分包和对材料供应商的优选，分散弱化工程承包风险。4）将风险成本控制在可以接受的范围内，确保合同承诺的全面履行。5）通过风险管理提高管理人员的综合素质，能够准确运用风险管理理论和方法，熟练应对各类过程风险。6）确保工程的质量、安全、工期目标的实现。风险分析与管理2决策设计招标（2）承包风险管理的组织风险存在于建筑工程承建的各个阶段和方面，因此风险管理必然分散于工程承建的所有方面，所有相关管理人员都负有一定的风险管理责任。但是因此而没有专人对风险管理负起协调和联系的责任，则风险管理就要落空。因此，项目风险管理职能的履行在组织上具有集中和分散相结合的特点，同时要根据不同阶段的风险管理特点进行具体分工，并组织相关专业人员进行风险策划。风险分析与管理2决策设计招标1）项目投标阶段风险管理组织项目投标阶段的主要风险管理目标：①获取投标标的；②确信公司的融资能力满足招标要求，确保融资渠道的畅通③充分了解工程所处的自然环境、社会环境、行业环境、经济环境（材料价格、人力资源状况、技术支持与服务能力）;风险分析与管理2决策设计招标④技术方案和实施组织科学性、合理性、经济性；⑤在充分核算公司自身的建造及管理成本的基础上确定合理的报价；

为达成以上目标，需要一个合适的团队来完成风险分析与管理2决策设计招标工程项目投标风险管理组织机构图风险分析与管理2决策设计招标4.2.2项目合同风险管理组织

现在工程项目的招投标，基本是由招标单位（业主）事先拟订好合同条件，随同招标文件一并发售给投标单位，而业主通常将合同条件中对业主不利的条款预先修改或删除，同时将一些本应由业主承担的风险转移给投标单位。而在投标时，一般承包商均采取回避的方法，不去过多地提合同条件的问题，而事实是提了也不可能修改，只能寄希望中标后合同谈判与洽商，因此合同洽商阶段显得尤为重要，应通过内部评审尽可能地考虑到各种风险因素的影响。因此参与的部门和专业人员相对较多风险分析与管理2决策设计招标合同评审组织机构图风险分析与管理2决策设计招标4.2.3项目施工风险管理项目施工风险管理投入的人力物力相对较多，需要一个强有力的管理体系来保证投入的项目风险管理成本达到应有的管理目的。必须实行风险监督的过程（1）工程和劳务分包队伍民工工资发放、材料款的结算。（2）特殊过程的施工方案和具体实施要点。风险分析与管理2决策设计招标工程施工风险管理组织机构图风险分析与管理2决策设计招标4.2.4工程项目承包施工的主要风险(1)投标阶段的风险建筑工程承包的首要任务是获取项目任务，而投标是主要手段，每年建筑承包商花在项目投标上的人力和资金约占全年管理费用的60%，而投标的中标率约为10％一20％。因此投标的风险可想而知风险分析与管理2决策设计招标影响项目中标的风险因素核对表风险分析与管理2决策设计招标(2)工程项目成本风险

建筑业作为劳动密集型的行业，其本身的技术要求和资本要求不高，行业进入的门坎相对较低，因此竞争的无序性相对较为突出。项目投标过程中以低于行业平均成本中标变得司空见惯，因此企业为了发展，为了生存不得不在恶劣的竞争环境中，以牺牲自身利益为代价以获取工程承包任务，期望通过施工过程中的合同变更调价和施工索赔等手段弥补损失。有些没有诚信度的开发商，以后续工程为诱饵，以各个击破的办法，直接要求各参与投标单位压低标价，最后选定报价最低者中得工程。对于这些利润率较低的工程项目，成本管理显得尤其重要，只有通过成功的成本计划和控制才能确保项目不至于亏损。这就要求对可能影响成本的各类风险因素进行识别和管理，采取相应的控制措施，回避、转移、分解吸收可能产生的风险成本。

风险分