组织结构设计预案课件

14三月2024组织结构设计预案重要说明本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论本次组织结构设计的程序确定组织结构预案预案优化，确定新组织结构总体方案细化设计：部门职责描述、主要岗位职责描述优化关键业务流程及集团公司管理流程组织结构预案中需要明确的几个问题集团未来的定位（集团总部和下属公司之间的管理关系、集团业务介入深度）从目前的现状看是总分公司管理，业务全面介入，将来设计时按此来设计可能更适合现状集权与分权程度（考虑集团现有人力资源状况以及发展规模，建议采用相对集权模式）目前倾向于集权，将人、财、物、决策控制集中于集团公司层面清晰界定集团公司和各下属公司的权限未来组织设计考虑（组织架构的主要影响因素）在战略中先明确房产和建筑的关系纵向确定集团公司、下属公司、项目部之间的关系横向确定集团公司中业务部门和职能部门的定位议题确定组织结构预案组织变革的动因明确未来组织结构的指导思想、原则设计组织结构要考虑的因素组织的功能定位与管理优秀房产公司组织结构借鉴组织结构预案组织变革的动因以市场为导向，提高企业管控能力内部问题企业整体市场运作能力不足内部管控能力有待提升市场环境市场环境多变，竞争日趋激烈竞争从机会把握转向营销竞争，进而向综合竞争力发展战略导向单一化战略向多元化战略转型跨区域发展及操作型公司的定位对内部管理有较高的要求未来组织结构指导思想、原则、目标使得集团总部对其资源有更好的控制和集约化管理利于现有房产业务的增长和竞争力增强增加对建筑的整体管理能力确保目前多项目开发运作流畅逐步建立专业化的项目管理队伍有利于有限的关键人员潜能的发挥增强管理效率，并且减少对相互协调的要求建立清晰的损益责任来衡量各个单元的业绩保证未来进行新业务开发能够获得足够的重视和资源指导原则、目标开源节流：有效支持多元化战略，突出房地产主业；以市场为导向，建立科学的集团业务管控模式，规范多项目运作管理指导思想组织结构设计需要考虑的因素力求稳定，平稳过渡适应目前公司的现状（人员素质不够、管理基础薄弱）适应集团科学化发展需要，有一定的前瞻性成本控制的需要项目管理能力的培养和提升北京城建集团房产和建设是以事业部的形式合在一起的，强调整体运作灵活性中关村建设集团房产和建设是部分分开的，统一在工程管理部管理，总部强调协调职能中关村建设集团房产和建设是部分分开的，统一在工程管理部管理，总部强调协调职能股东大会副总经理、三总师董事会总经理董事会秘书处监事会办公室人力资源部战略发展部法律事务部财务部投资部资金部宣传中心房地产开发管理部工程管理部海外部安全监察管理部房地产开发分公司参控股公司工程一分公司工程二分公司工程三分公司混凝土分公司物资分公司其他分公司福建三木集团房产和建设是完全分开的，并且在集团层面重点突出了房产营销策划职能解决永大目前的组织问题，关键是解决集团的功能定位和项目管理现代项目施工管理的内容和特点项目施工管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。项目施工管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。内容特点施工管理的几种形式优点：人事关系容易协调从接受任务到组织运转，启动时间短职能专一，关系简单缺点：项目成本失控模式一：部门控制式模式二：项目型项目经理（职能部门负责人）本部门人员其他部门人员特征：按职能原则建立项目组织，把项目委托给某一职能部门由职能部门主管负责，在本单位选人组成项目组织适用：小型的，专业性较强不需涉及众多部门的项目优点：能迅速有效地对项目目标和各户的需要做出反应缺点：资源不能共享，成本高，项目组织之间缺乏信息交流特征：企业中所有人都是按项目划分，几乎不存在职能部门。在项目型组织里，完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，专职的项目经理对项目组拥有完全的项目权力和行政权力适用：适用于同时进行多个项目，但不生产标准产品的企业公司项目经理1项目经理2技术技术质量质量…………施工管理的几种形式（续）优点：能发挥各方面专家的特长和作用各专业人才集中办公，办事效率高项目经理权力集中，决策及时，指挥灵便不打乱企业的原有结构人事关系容易协调缺点：人员具有不同的专业背景，配合不熟悉人员容易产生忙闲不均模式三：工作队式模式四：矩阵式(目前永大采用）特征：项目经理在企业内抽调职能部门的人员组成管理机构项目管理班子成员在项目工作过程中，由项目经理领导，原单位领导只负责业务指导，不能干预其工作或调回人员。项目结束后机构撤消，所有人员仍回原在部门。适用：适用于大型项目，多工种、多部门密切配合的项目优点：将职能与任务很好结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求能够充分利用人力及物力资源并促进学习、交流知识缺点：由于双重领导，各项目间、项目与职能部门间容易发生矛盾特征：项目组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源适用：小型的，专业性较强不需涉及众多部门的项目技术部门项目经理1项目经理2项目经理3项目经理技术部门技术人员质量部门质量控制人员财务部门财务人员……………..质量部门……北大纵横的初步考虑----“一二结合两步走”现阶段用一方案，条件成熟启用二方案过渡、近期、中期、远期一二方案都有的优点：突出了房产项目运作的两个关键优势1、横向通过区域公司形式完成房产对建设的监督管理，保证了项目的正常生产，准确的按照集团的要求运作2、纵向建设内部的矩阵式管理，职能部门永久性，施工部按照项目要求配置，整体运作能力强，充分保证了多项目同时运作的高效、顺畅一二方案的区别在于建设业务的下放，对业务操作没有本质改变，是建设作为房产开发利润空间有限的业务下调，使得集团有更多精力放在房产前期运作和整体战略发展上相关具体模块的考核激励制度要随着组织形式的改变做相应的变动一二方案都有的优点：突出了房产项目运作的两个关键优势1、横向通过区域公司形式完成房产对建设的监督管理，保证了项目的正常生产，准确的按照集团的要求运作2、纵向建设内部的矩阵式管理，职能部门永久性，施工部按照项目要求配置，整体运作能力强，充分保证了多项目同时运作的高效、顺畅一二方案的区别在于建设业务的下放，对业务操作没有本质改变，是建设作为房产开发利润空间有限的业务下调，使得集团有更多精力放在房产前期运作和整体战略发展上相关具体模块的考核激励制度要随着组织形式的改变做相应的变动职能部门业务部门项目区项目区项目区总公司一分公司二分公司三分公司施工队总公司项目总承包部总公司优点：缺点：项目成本失控优点：缺点：对项目的监控和考核难优点：缺点：模式一：现有模式模式二：过渡模式模式三：分离模式职能部门房产支持部门建筑业务部门房产业务部门项目区项目区项目区集团总部近期定位总部定位------以房产开发为中心房产开发中心－突出房产项目前期规划、设计、营销、工程预算的职能，加强工程管理职能（并自我监督为内部制约监督），创建权限内组织材料采购管理系统业务支持系统－决策管理，人力资产管理，财务管理、劳务管理决策管理集团高层进行战略投资决策、战略规划决策等集团范围内的重大决策事项人力资源管理在集团总部层面统一进行人事调动和安排并制定业绩考核等相关制度，保证集团内部的人力资源管理的合理性和有效性财务管理完成财务核算、下属公司的财务控制以及集团公司投融资管理劳务管理构建集团内部劳务市场，实行内部交易价格合理确定各层次职权集团公司项目区项目部法律独立法人是否否对外签订合同有无无权力内部：管理权重大事项及最后决策权一般管理权力一般管理权力人事权集团及下属公司管理层人事权本单位内部中层及以下人事权本单位内部人事权财权重大事项财务决策权一定权限内行使一定权限内行使对外：采购重大物资统一采购一定权限内行使无营销统一营销策划无无责任投资中心利润中心成本中心利润中心模拟利润中心模拟利润中心核算统一核算、内部核算、自负盈亏统一核算内部核算，自负盈亏内部核算，自负盈亏？方案一－房产导向型组织结构一计划财务部前期开发部审计监察部劳务管理部项目区施工管理设备材料部总经理工程科销售科财务科施工队长人力资源部综合管理部工程管理部行政副总规划技术部市场营销部供应科战略投资部副总综合科开发副总工程预算部各专业公司物业管理部各带班项目区经理……综合办方案一纵向剖析图工程科机料科财务科工程管理部设备材料部机料室工程室各带班……副总项目区经理项目区项目部财务副总销售科财务部市场营销部工程预算科工程预算部综合科前期开发部开发副总规划技术部施工管理劳务管理部综合办方案一的优缺点优点房产开发以及一些部室职能得到强化仅将劳务人员分离出去，有利于集中公司目前人力，加强公司的作为真正意义上的房产公司的职能与目前公司能够进行建筑的的人员素质相匹配缺点公司老总的管理幅度仍然过广在现有人员基础上，公司需要引进新的管理型人才（如人力资源，财务人员等）不利于公司未来同时发展房产和建筑两块业务的战略构想的实现现有的管理控制方式变化较大主要变化在开发部的基础上设置规划技术部、前期开发部、市场营销部、工程预算部，强化房产职能设置一位副总统管工程上的所有劳务人员增设人力资源部、战略投资部两个职能部门，加强人力资源管理和公司战略规划和战略投资职能完善和该进了办公室和总监室、财务部现有职能，改为综合管理部和审计监察部、计划财务部集团总部近期定位总部定位------以项目管理为导向业务支持系统－决策管理，人力资产管理，财务管理决策管理集团高层有战略决策委员会、薪酬管理委员会及预算管理委员会执行集团范围内的重大决策人力资源管理在集团总部层面统一进行人事调动和安排，保证集团内部的人力资源管理的合理性和有效性财务管理完成财务核算、下属公司的财务控制以及集团公司投融资管理房产中心－突出房产项目前期规划、设计、营销的职能，科学划分的权限内组织材料采购建设中心－房产项目建设的业务管理中心，分为技术、生产、供应等职能块。合理确定各层次职权---初步建议集团公司区域公司项目部法律独立法人是否否对外签订合同有无无权力内部：管理权重大事项及最后决策权一般管理权力一般管理权力人事权集团及下属公司管理层人事权本单位内部中层及以下人事权本单位内部人事权财权重大事项财务决策权一定权限内行使一定权限内行使对外：采购重大物资统一采购一定权限内行使无营销统一营销策划无无责任投资中心利润中心成本中心利润中心模拟利润中心成本中心核算统一核算、内部核算、自负盈亏统一核算内部核算，自负盈亏内部核算，自负盈亏？方案二－房产导向型组织结构二计划财务部前期开发部审计监察部项目区经理生产管理部总经理机料科销售科财务科人力资源部综合管理部设备材料部建筑副总规划技术部市场营销部生产经理战略投资部综合管理科开发副总工程预算部工程管理部各专业公司工程科机料室……项目经理工程室办公室各带班在原有部门基础上改换名称此次方案新设部门物业管理部审计监察部是否能完成目前总监室的职能工程预算科要不要设？垂直领导改为实线方案二纵向剖析图工程科机料科财务科工程管理部设备管理部机料室项目经理工程室办公室各带班……建筑副总项目区经理项目区项目部生产管理部生产经理财务副总销售科财务部市场营销部工程预算科工程预算部综合科前期开发部开发副总规划技术部方案二的优缺点优点房产开发以及一些部室职能得到强化建筑和房产在公司内部形成区域和业务的利润中心，能够有相对明晰的管理责任，便于进行考核在公司目前的人员和部门基础上进行调整，变化较小与目前公司能够进行建筑的的人员素质相匹配缺点公司老总的管理幅度仍然过广在现有人员基础上，公司需要引进新的管理型人才（如人力资源，财务人员等），同时建筑副总的人选成为老总需要考虑的关键人员，所有新的人员的到位需要一定时间的磨合期必须改变企业的现有的管理控制方式以适应组织变革的需要主要变化在开发部的基础上设置规划技术部、前期开发部、市场营销部、工程预算部，强化房产职能设置建筑副总统管工程建设内部市场以各项目区和建筑公司为核算主体，各项目区和建筑公司为模拟利润中心增设人力资源部、战略投资部两个职能部门，加强人力资源管理和公司战略规划和战略投资职能完善和该进了办公室和总监室、财务部现有职能，改为综合管理部和审计监察部、计划财务部集团总部中期定位总部定位------一个系统，两个中心业务支持系统－决策管理，人力资产管理，资产管理，财务管理决策管理集团高层有战略决策委员会、薪酬管理委员会及预算管理委员会执行集团范围内的重大决策人力资源管理在集团总部层面统一进行人事调动和安排，保证集团内部的人力资源管理的合理性和有效性资产管理统一管理集团的项目可周转物资和其他固定资产，提高资产的利用率财务管理完成财务核算、下属公司的财务控制以及集团公司投融资管理房产中心－突出房产项目前期规划、设计、营销