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解析海尔的竞争力海尔的企业内部资源优势

实物资源优势

海尔在全球范畴内招标精选，比价采购原材料；建立了现代化物流中心，实现了成品零库存，原材料仅坚持3天的库存量，流淌资金周转速度仅为160天。在高度重视全面质量治理的前提下，产品质量目标为7个100％：包括开箱100％合格、出工位部品100％合格、上线全检部品100％合格、库存物资无损坏100％、三检执行率100％、顾客中意率100％、进货交验合格率100％等。一流的品质保证与极低的库存规模，使产品的价格质量比具有专门强的竞争优势。

1993年，海尔集团在上海证券交易所上市，筹措到3亿元资金，“青岛海尔”

股票成为上海30家样本股之首。海尔上市后，为股东带来了连续稳固的收益。

海尔通过引入国外先进的自动化操纵生产线，目前差不多能够按照管客需要进行小批量、多品种的生产，差不多做到了JIT的适时生产。海尔集团于1992年开始，征地780亩，投资

20亿元建设海尔工业园，其中包括海尔中央研究院、海尔大学在内。

在科技投入方面，与科研院所及国内闻名大学合作，建立博士后科研流淌站，

每年R

＆D的投入都在销售收入4％以上，1997年为4．8亿元，占当年销售收入的4％，1998年提高到7．8亿元，占4．6％，1999年增为10．3亿元，占到了当年销售收入的4．8％，占当年利税总额的79．2％，为海尔技术领先提供了雄厚的资金保证。建立的检测中心，获中国家用电器检测所实验室认可，由海尔检测中心出具的数据与国家权威检测机构有同等效力。

人力资源优势

海尔的人力资源中心通过面向职员的以人为本的人一辈子设计、企业内SST市场链，激发职员求学上进，努力经营自我；海尔大学对各类职员进行岗前教育、岗中培训，提高职员素养；通过轮岗培养，提高各级治理人员的治理水平；通过加强与国际闻名企业的交流，提高企业国际化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、赛马不相马”的原则，重才能而不唯学历，在企业内部各层次建立起促进职员发奋向上，求实、创新的敦促机制。

无形资源优势

无形资源包括企业商誉、品牌、营销渠道、顾客的忠诚、企业文化、专利、特有技术和工艺、积存的学识和体会等。长期形成的无形资源的竞争优势，竞争对手是专门难以追赶和超越的，海尔集团恰恰在这一领域长期下大力培养自身优势。

海尔集团本着先卖信誉，后卖产品的营销理念，创出并打响了自己的品牌。在国门之内无名牌的理念下，海尔品牌走出国门，在世界各国注册海尔商标，与世界大牌抗争。为了大踏步进入国际市场，不仅领先在国内家电行业通过了ISO9001质量体系而且先后获德国GS、

EMC，美国UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL／C，澳大利亚SAA，日本S－MARK，欧盟CE，沙特SASO，俄罗斯GOST，国际GB，南非SABS，菲律宾PSB，中国CCEE，韩国安全认证等18类产品认证，其中获得了美国UL“CTDP认可”

，加拿大CSA全权认证，并获欧盟EN45001实验室认证，产品可直截了当出口87个国家和地区。在环境爱护方面，海尔通过了ISO14001国际环境治理认证。

海尔人认识到，在产品质量差异日趋缩小的情形下，服务已成为市场竞争的主旋律，推出了顾客至上的三全服务：全天候24小时服务、全方位登门服务、全免费义务服务。海尔的标准化服务在国内外有口皆碑。1996年，海尔作为唯独的亚洲企业获得了美国优质服务协会颁发的“五星钻石奖”。

海尔专门重视技术创新，仅1999年就开发出582项专利技术，平均每天就有2．3项专利问世，新产品开发287项，商品化率达90％以上，当年

80％的销售收入来自新产品。目前，海尔拥有各项专利达2200多项，中国洗衣机行业2／3的专利属于海尔，新产品开发已具备了超前10年的能力。强大的技术创新能力为海尔的进展提供了充分的技术支持。在海尔的产品中，直截了当源于顾客信息反馈，满足市场需求的技术创新层出不穷。比如“地瓜”洗衣机和小小神童洗衣机，其中小小神童洗衣机已开发到第9代产品，目前差不多销售200万台。

海尔人学习了美国、日本企业推崇的创新精神与团队精神，在中国优秀的传统文化基础上将二者有机地结合起来，形成了极其丰富的海尔文化。关于企业运行过程中显现的各种问题、错误，海尔人适应于通过各种形式的大讨论，从主宰人们行为的思想、观念上完全解决，杜绝同样的问题、错误再次发生。海尔文化卡上面列有：“敬业报国、追求杰出”的海尔精神；“迅速反应、赶忙行动”的海尔作风；“东方亮了、西方再亮”的资本运营观；“先难后易”

开拓国际市场的理念；“用户永久是对的”

服务观；“优秀的产品是优秀的人才能出来的”

质量观；市场观念为“只有淡季的思想，没有淡季的市场”

、“市场唯独不变的法则是永久在变”等，其中最突出的是在企业治理中提出的“斜坡球体论”

（即海尔定律）：认为企业如同斜坡上的球体，市场竞争与职员的惰性会形成下滑力，假如没有一个止动力，球体便会下滑，那个止动力确实是基础治理；斜坡上的球体可不能自行上升，因此需要一个向上的拉动力，企业才能进展，那个拉动力确实是创新。基于这一理论，海尔创出了“OEC”

（日事日毕、日清日高）治理模式。

总之，企业文化的灌输，对保持与提高企业竞争力专门有关心。

企业内部能力优势

企业内部能力不像资源那么容易识别，能力是各种有形资源、人力资源、组织投入产出活动综合作用的产物，也是企业竞争优势的源泉。企业的能力能够通过一系列描述效率和有效性的，如做得更快、更负责任、高质量、低风险等等，在企业的各项活动中表达，从产品开发、市场营销、到制造系统。企业能力要紧表达在发挥资源生产力的效率和有效性方面，包括个人能力和组织能力。

个人能力优势

企业个人能力指企业内个人的人力资本生产力，包括操作的技能、技巧、营销才能、治理才能、内部和谐能力等。各层级职员个人能力发挥的程度，关系着企业各环节新增价值的多少，高层治理人员的预见能力、创新能力、决策能力更是关乎企业的生死存亡，而个人能力、专门是潜在能力与企业职员鼓舞制度的有效性紧密相关。海尔一贯重视对职员能力的培养，加上企业特有的凝聚力和良好的鼓舞机制，使海尔人在竞争中越战越强。

组织能力优势

组织能力是不依靠于个人的组织整体的能力，包括众多部门或团队作用才能发挥资源和个人能力的能力，各部门和谐企业与外部环境关系的能力，企业各部门之间整体和谐的能力等。

海尔集团组织能力专门强大，“快速反应、赶忙行动”

的观念深入海尔人心，企业各环节“无缝”

连接，整体配合和谐、流畅。关于问题，常常在集体中展开大讨论，找出症结；关于错误，互不推诿责任，以“80／20”

的原则处理，即治理人员与职员责任分配分别为

80／20，治理人员关于下属的错误要负80％的责任。因此，工作中的差错、问题，上级治理人员总是要与下属共同研究、纠正、解决，逐步强化了各层职员的组织观念。此外，在企业内部实施市场化运作的“市场链”，更是将企业运行各环节紧紧连成一体。海尔职员都清晰地意识到自己的工作只是整个链条中的一环，在工作时都要时刻考虑自己的产出质量能否令下一环节职员中意以及最终能否为让顾客中意。因此，职员之间、部门之间相互协作的团队意识专门强烈，使海尔具有了极为强大的组织能力优势。

外部环境优势

海尔集团的竞争力还得益于海尔外部环境优势。第一，海尔的进展顺应了宏观经济改革与进展，抓住了有利的进展时机，1993年成功上市，为快速进展解决了资本筹措之忧，在中国加入WTO之前，就将战略重心移至国际市场；其次，海尔地处经济进展迅速、具有深厚传统文化底蕴的山东省，专门是位于以孕育全国闻名企业著称、交通便利的青岛市，除了海尔集团外，那个地点还有青岛海信、青岛双星、澳柯玛、青岛啤酒等国内名牌企业。可见，青岛在各方面具有让企业迅速进展的优良环境。因此，在外部环境方面，海尔具有了天时地利的优势。

海尔的五招

海尔集团较强的企业竞争力，能够突出归结为以下5个方面。

竞争力均衡进展

海尔的竞争力不是仅仅源于某一方面的单项优势，而是均衡进展与竞争力有关的各方面。在国内，

尽管海尔有许多超群的领域，可在国际市场中，海尔并没有专门突出的优势，但同时也没有明显的劣势。海尔在竞争力各因素上保持了相对均衡的进展，在专门大程度上幸免了某方面劣势对企业进展的阻滞，排除了劣势背后的风险隐患。

复固与提升并举

在“斜坡球体”理论指导下，海尔给导致球体移动的两种力量以高度重视。海尔一方面用严密的制度、精细化的基础治理阻止球体自然下滑，另一方面以全方位的创新体系拉动球体上升，从而使企业竞争力在治理中得以复固的同时，获得来自创新的提升。

企业文化先行

海尔的成功被张瑞敏归为两个方面：内有文化、外有市场。企业文化让海尔的职员从思想上同意海尔的市场观、质量观、服务观、用人观等理念和价值观。不仅从全然上统一了指导人们行为的思想、观念，而且唤起了职员的进取心，极大地激发了工作的主动性。

培养了自己的品牌

海尔靠过硬的质量树起了自己的品牌，在全体职员的精心培养与呵护下，差不多成为国内外消费者信任的好品牌，企业在顾客及职员心目中也有了好形象，这些宝贵的无形资源给企业带来丰厚而持久的收益。

竞争以后

海尔的决策者不只关注眼前竞争，同时更注重长远竞争，同时能够正确预见外部环境的以后变化。如此，海尔就能够争得宝贵的时刻，提早备战，并进行适时的战略转移、市场与组织的调整，从而使海尔始终领先，牢牢把握着竞争的主动权。

中国人民大学统计系副教授彭丽红

超速成长的海尔集团

16年前，海尔依旧一家仅有800名职员、负债累累的集体小企业——青岛电冰箱总厂。尽管当时引进了德国利勃海尔电冰箱生产技术，但1984年冰箱的年产量仅为6000台，销售收入只有348万元，亏损达147万元。

今天，海尔已进展为品牌价值高达265亿元（1999年）的中国家电第一名牌。通过资本运营、兼并控股，海尔先后兼并了18家企业，盘活15亿资产，上缴税收5亿元，吸纳职员2．3万人，15年内获得了平均81．6％的超速增长，目前差不多能够生产白色、黑色和米色家电中58个系列，9200多个品种的产品。在营销方面，海尔培养出1000多个店中店、专卖店和电器园，进展了4万多个市场营销网络，1999年在国内的销售收入达268亿元。

在跨国经营方面，海尔的产品已批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共

90多个国家和地区，不仅在海外进展了62个经销商，36000多个经销点，而且在海外设厂

5个，在建的8个，1999年海尔集团来自海外的销售收入达1．4亿美元。据中国海关统计，在中国出口的家电产品中，海尔的产品占了向德国出口的98％，向美国出口的53％，向欧洲出口的33．42％。

海尔的企业竞争力，差不多能够和国际闻名家电企业比肩。1997年，在美国《家电》杂志公布的全球范畴内增长速度最快的家电企业中，海尔集团名列榜首，超过了GE、西门子等世界闻名的家电企业。同年12月18日，海尔总裁张瑞敏荣获香港《亚洲周刊》颁