现代绩效指标构建技术

1内容提要2案例剖析：绩效考核是否有误入歧途？目的指标标准方法测量一、典型的绩效考评案例3二、构建绩效指标体系所面临的挑战老总们的困惑与幻想?人力资源部经理持续的烦恼直线经理的烦恼对员工，困惑的问题有哪些？4二、构建绩效指标体系所面临的挑战1、“局限思考”，为考核而考核2、绩效指标设计定位不当把绩效指标当成考勤指标；“一锅粥”；不知道考什么，要什么？以考核指标代替管理过程和管理方法；指标导向模糊。3、固守“德、能、勤、绩”，拒绝新的尝试4、要全面考核；5、绝对公平、公正；6、“拔河效应”；（一）、理念层面5二、构建绩效指标体系所面临的挑战A、缺乏明确的目标和标准，信息不对称；B、缺乏科学的理论指导；C、战略目标与指标分解挑战；E、指标彼此对立，相互排斥；F、指标的设定不遵循“SMART”原则；G、静态指标的多，动态指标的少。案例简析6二、构建绩效指标体系所面临的挑战A、老总是想弄好的；B、人力资源部门多数是被动执行的C、部分部门是不情愿配合的D、员工不少是不理解的E、考核专员是最忙的F、相互指望的F、组织不力，责权不明的；H、缺乏“5心”的（三）、执行层面7内容提要8它是相对于一个人或组织而言的，即按照其工作或任务性质，组织的成员或整个组织完成工作的结果或履行职责的结果是组织及其成员对特定对象的贡献三、构建绩效指标体系的前提和基础（一）、什么是绩效？（1/2）9（一）、什么是绩效？（2/2）组织个人部门团队“我”增值了吗？有贡献吗？创造价值了吗？工作工作工作工作可能是可能是可能是可能是“我”工作的产出和结果是组织所期望的结果吗？是社会、顾客所期望的结果吗？三、构建绩效指标体系的前提和基础10（三）、需要区分考核指标的目的和功能绩效管理研究11组织绩效管理系统职位说明书工作分析指标体系组织的战略和目标考核结果的运用绩效的考核绩效目标设定持续的绩效沟通绩效改进计划绩效辅导（四）构建绩效指标的相关工作绩效文化12131、等级评定法（评分，写评语）；2、述职；3、配对比较法；4、强制分布法；5、销售定额法；6、排序法（交替排序）；7、开会讨论法（一）、传统绩效考评的方法141、过程效标与结果效标；2、

MBO3、PBS4、KPI（GS、KPA、CSF）5、AHP6、欧德伟法（KER）

7、

360度考评法8、情景模拟法159、SLA10、效益分成机制11、主基（辅）二元法12、人事测评法16三、以KPI为导向的绩效管理171、PBS法的基本模型和要素维度公司级指标财务/业务1、不同产品收入比例；2、不同产品收入增长；3、人均创收；4、ROE；5、EPS顾客/客户1、客户保留率；2、客户满意度；3、新产品市场份额流程/运作1、新产品开发周期；2、质量优良率；3、最佳库存水平；4、订单完成率；5、采购质量达标率学习/成长1、新产品创意数量；2、关键人员流失率；3、培训投资完成率；4、培训合格率案例PBS解析示范：18（1）、关键绩效考核指标（KPI）是什么？KPI是通过对组织某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设定、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是推动组织价值创造的驱动因素KPI是把组织的战略目标分解成可运作、可控制、可衡量的有效工具，是组织成员绩效沟通的“辞典”是组织关键重点业务活动的反映，而不是对所有操作活动的反映可以使组织（部门）主管人员明确部门的主要职责和任务，并以此为基础分解目标和任务到每一位成员19高层中层基层KPIGSKPI与GS的应用（一般情形）20KPI的确定是一个互动过程(一把手工程)KPI的修炼（SHENZHOUSHUMA）21利益相关者利益相关者远景和战略公司目标业务单元目标个人目标从公司的远景和战略出发，将公司级的指标分解成为部门和个人的指标22绩效管理的核心流程组织使命及愿景组织战略目标及核心绩效指标下级组织/部门目标岗位工作分析/个人目标、工作标准或要求形成岗位工作说明书及找出衡量岗位绩效的指标找出衡量绩效的关键指标（KPI、GS）确定KPI的量值、GS的标准相关人员或单位签订《绩效合约》执行《绩效合约》、履行承诺工作结果与合约比较考评者对被考评者进行考核与评价绩效反馈与面谈绩效考评结果的运用组织使命及愿景考评者及被考评者均需接受严格培训分解分解23五、案例简析沃尔玛的绩效评估方案框架神州数码绩效指标体系解析奇正藏药绩效指标体系LG的绩效考核手册健力宝业代处考核系统简析某著名金融机构的BSC手册中国联通某分公司的BSC与KPI某制造业生产部门的KPI指标简析24六、案例分享及互动研讨与