卓辉电子有限公司知识型员工绩效管理问题研究

论文摘要在科技迅猛发展的环境下，科技对于经济社会发展的支持作用日益突出，并已成为了核心推动力，其在经济全球化的竞争中关系到企业的生死存亡。在企业当中，知识型员工是拥有的核心竞争力，此时也就将绩效管理工作的重要性凸显出来。企业对于知识型员工的科学、高效运用，需充分的激发他们的主观能动性，使得他们创新创造的工作。然而，从国内企业实际分析，绩效管理体系对知识型员工的问题还很多，这限制了国内高新技术企业的创新发展。因此，本文之中，选取卓辉电子有限公司（下文中一般直接简称“卓辉公司”）为研究实例，对其企业管理中的绩效管理问题开展了多层面的剖析，主要是通过现阶段其在知识型员工绩效管理方面的现状来挖掘出其中的问题，然后综合理论、实践方面的经验知识，给出了解决问题的改进策略，以此来促进其绩效管理水平，促进企业的发展进步。关键词：知识型员工；绩效管理；现状；问题分析；改进对策目录TOC\o"1-3"\h\u272221绪论 绪论研究目的和研究意义研究目的在科技大发展的环境下，科技极大的促进了经济社会的发展，并将我们带入到了知识经济时代，此时的人才重要性超过以往任何时候，并让众多人才有了更好的发展空间。德鲁克认为，在20世纪，管理工作极大的促进了制造业生产率的提升；在21世纪，管理的主要方面是提升知识员工的劳动生产率，并且管理的重要性更加的凸显。需要指出的是，企业在发展竞争中，纷纷将主要精力用于了吸收和利用好知识型员工，人才已是企业发展的核心资源，在企业发展中的作用更大，促进了企业、社会的变革发展。企业经营发展当中，知识型员工的占比在持续的提升当中，并且助推着企业发展壮大。因此，在复杂、不确定性的市场经济环境下，怎样留住知识型员工，最大限度的发挥他们的才能，这是企业生存、发展的关键所在。全文所研究内容是高新技术企业对于知识型员工的绩效管理工作。在新发展格局环境下，企业采取多样化的管理措施来激发员工的创新创造工作，从而增强企业的核心发展动力。本文用卓辉公司为研究实例，对其员工绩效管理工作开展了剖析，细致分析了其中国年的突出性问题，并给出了积极的改进对策，从而促进卓辉公司的创新发展。透过现状的分析发现，卓辉公司并未充分的做好绩效管理工作，并未基于发展目标、自身实际等视角来开展绩效管理工作，只是将绩效管理当作是普通型的工作，由此展示出了卓辉公司缺乏完善的绩效管理体系。在此种环境下，公司的知识型员工缺乏对企业各方面的认知，工作不积极主动，同时许多员工选择了离开公司到外部发展，由此带来了一系列的问题。倘若卓辉公司的绩效管理工作科学、系统、高效，那么此时必须拥有一个完善、全面的绩效管理考评体系，深入的与员工开展沟通交流。本文的研究，旨在指出对知识型员工开展科学绩效管理工作的重要性，并启发其他技术企业参考吸收。研究意义总体而言，全文研究有着多方面的意义：第一，准确、客观的看待知识型员工，给他们创造良好的工作环境，并提升他们对于企业的认可度；第二，激发员工努力工作，给他们充分展示才能的平台和条件，促进他们与企业一起共同发展；第三，促进企业完善绩效管理工作，加快经营发展目标的实现，创造出更多的利润；第四，可让其他高新技术企业意识到知识型员工绩效管理工作的重要性，并及时的加大这方面的工作。国内外研究现状国内研究现状较之国外，国内对知识型员工的研究时间还很短，只有大概20余年的时间。由于绩效管理概念很晚才引入我国，而在上世纪70年代时，企业的经营情况就与员工能力密切相关。在上世纪九十年代，员工追求更高的生活，而此时绩效管理理念才开始传入我国，当时一些大企业率先探索了绩效管理，主要是参考国外企业这方面经验，此种环境下，绩效管理所发挥的作用比较有限。庞丽娜认为，针对知识型员工的绩效考核工作，需构建起一个绩效考核体系，其中设置一些指标，从而精准的评价激发员工。杨继萍就国内技术企业绩效管理开展了剖析，并发现，国内高新技术企业虽然普遍意识到了绩效管理工作，然而，在实际工作中的合理性、规范性很是不足，同时缺乏科学的反馈，最终让绩效管理工作更像是流于形式化。陈玉芳基于体系的视角分析了企业绩效管理工作，并认为，需综合企业实际、发展目标、员工方向等来建设发展出完善的绩效管理体系，从而切实的提升员工工作效率与质量，加快企业的发展。赵琼从流动性方面展开了知识型员工绩效管理工作的分析，并得出，绩效管理的难度、员工流动性间呈现出的是一种正相关关系，所以，企业需认真对待员工诉求，稳定他们的心理，让他们安心的在企业进步发展。综合可知，国内学者也开展了不少的知识型员工绩效管理的分析研究，成果方面也不少，然而，大家普遍认为，这方面的问题比较突出。如，缺乏系统化的员工绩效体系，没有将知识员工、普通员工进行区别性的绩效管理，缺乏这方面的深入认知；未基于知识型员工特征，来科学设置绩效评价体系等。国外研究现状从国外方面看，发达国家很早就开展了知识型员工绩效管理工作的研究，并在持续的探索实践中建设出了相对完善的绩效管理体系，这进一步促进了其科技的发展，并让发达国家成为了核心技术发展方面的引领者。弗朗西斯·赫瑞比在深入分析知识型员工后发现，他们是用脑袋中的知识工作，关系到企业的创新发展，并利用创新来实现企业发展效益的提升。马克卢普（1981）基于创新方面分析了知识型员工、普通员工间的区别所在，并得出，知识型员工最核心的特征是可以进行创新，拥有良好的创新意识，而普通员工更像是机械式的重复工作，这也展示出了知识型员工的核心价值。VictorH．Vroom（1964）的观点是：绩效=能力+激励，对于能力，是员工对知识技能的掌握情况，对于激励，此时需切合他们的需求来实现，激发他们创新工作。对于知识型员工绩效管理，其是一个多层面、系统性的工作，国外学者将绩效管分为了四个阶段：一，引导和规划。引导员工朝着一个目标持续努力，给他们设定清晰、具体的绩效要求；二，支持、监督和管理。对于知识型员工的工作，要大力的进行支持，并监督绩效水平，让他们在公平的环境下工作和发展；三，考核与评价。对实施结果开展客观评价；四，发展与激励。基于评价所得结果，来设置员工的激励，激发他们更加努力的工作。综上可知，国外有大量的学者就知识型员工绩效管理开展了研究，并且研究起步早，当下已构建出相对完善的理论、实践体系，取得了许多的积极、有价值的研究成果。研究的内容、方法和框架研究内容本文之中，选取卓辉公司为研究对象，综合全球经济环境，对其知识型员工绩效管理问题开展了深入、全面的剖析。有关问题的分析，主要是通过其现阶段的知识型员工绩效管理现状分析而出。总体而言，全文研究综合了理论、实践，总体研究内容可概括为三大方面：其一，卓辉公司知识型员工绩效管理的现状、问题。这方面的分析是从员工构成、绩效管理制度这两点开展的。其二，深入、全面的分析卓辉公司知识型员工绩效管理问题产生的深层次原因所在。其三，给出问题的解决对策。利用问卷调查结果、公司实际，来给出了具体化的建议。全文主要有六大部分：第一，绪论。主要是就研究的背景、意义开展介绍，比较简单的阐述全球知识型员工绩效管理的研究现状，并大体阐述了研究的内容、方法以及架构方面，从而让读者更加精准的把握全文。第二，介绍绩效管理的理论知识。第三，对调查所得数据进行统计分析，从而掌握卓辉公司绩效管理的实际状况。第四，分析卓辉公司绩效管理的问题，并多视角的剖析问题的成因。第五，就问题提出可行性强的解决对策。第六，全文研究结论。研究方法文献分析法通过在网络、知网等上面搜集知识型员工绩效管理方面的研究资料，从而为全文研究指明大体方向，同时提升全文的理论研究水平，让整个研究更加具有说服力，为全文研究提供总体性的理论支撑。问卷调查法设计调查问卷，并将其发放给被调查人员进行填写，最终获得卓辉公司在绩效管理方面的现实情况信息，透过此来发现分析出其中的问题，方便后续改进策略的提出。研究框架国内外研究综述国内外研究综述绪论：阐述论文研究背景及意义相关理论及方法理论基础公司知识型员工管理现状卓辉电子有限公司知识型员工绩效管理存在的问题及解决总结选题背景及意义知识型员工激励理论公司现状公司概况存在的问题及分析相关理论基础绩效管理理论绩效管理分析来看，绩效管理实际上是对人力管理的一种拓展性延伸，学者基于后者理论，概括出了绩效管理的概念，也就是：各级管理者、员工为实现组织目标，大家在一起制定出的绩效计划、辅导、考评、应用以及提升的相应循环过程。总体而言，绩效管理并非只是单一性的绩效考评系统，其是六大环节在一起组合而成的循环，主要是为了实现组织目标，在不同目标下，各环节结果也存在着差异性。绩效管理流程图1绩效计划（P1绩效计划（P）活动：员工在一起共同制定绩效目标、发展目标及行动计划。时间：新绩效周期开始时。22绩效辅导（D）活动：观察、记录、总结绩效；进行反馈；对问题开展充分的谈论分析，并给出具体解决措施。时间：整个绩效周期内4绩效反馈（4绩效反馈（A）活动：上级就绩效评价结果与员工进行面谈，制定绩效改善计划。时间：绩效周期结束时。33绩效评价（C）活动；基于绩效标准、目标，来科学评价员工绩效水平。时间：绩效周期结束时绩效管理的作用有利于监督组织目标实现的可能性。因为绩效管理工作，其是基于组织目标而设置，并对员工开展监督，让大家都朝着组织目标努力奋斗，从而提升目标实现的可能性。弥补企业的一些漏洞。利用绩效评价以及反馈，可发现管理中的诸多问题，并及时的采取措施进行解决，从而将一些漏洞尽快的消除，更好的保障企业的发展进步。提升企业的吸引力，吸收更多的人才。当今世界，人才是企业发展的基石所在，而开展绩效管理，可让不同层级员工加入到绩效计划的制定、实施当中，由此提升绩效计划的科学性和有效性，提升员工的满意度，帮助企业吸收更多的人才。优化企业内部流程，更加高效的开展业务。知识型员工定义及特征知识型员工定义彼得·德鲁克（1957）首次提出了“知识型员工”这一概念，其内涵为：那些掌握知识，并利用知识来开展工作的人员。在企业当中，员工是用自身智慧来进行财富的创造，这类员工也就是知识型员工。在复杂、多变的市场环境下，企业要想保持优势地位，此时必须高度注重知识型员工，并激励他们充分的投入到创新创造当中。知识型员工的特征创造性较之普通员工，知识型员工比较特殊，其从事的并非重复性任务，需基于所掌握知识技能来进行创新创造，此时必须拥有创造性的思维与能力，否则无法实现，在创造当中，与灵感、困难应对力等有着很大的关系。流动性在科技高速发展的社会环境下，企业的核心资产转变成了知识型员工，他们是企业创新发展的动力与资源，因为企业、员工间的高度竞争化，这使得知识型员工的整体流动性日益提升。自主性对于知识型员工，他们通常有着很强的自主意识，同时能力、自主意识两者间呈现出的是一种正相关关系，他们并非机械性的机器，他们的是企业发展的活水，是创新的源泉。较高的个人素质对于知识型员工，他们的综合素养比较高，他们希望充分的发挥自己才能，不希望被动性的开展工作，希望积极主动的加入到工作当中。知识型员工激励模型早在1989年时，国外就有学者创建出了知识型员工激励模型，在历经了多人的发展完善后，由此发展出了完善度比较高的知识型员工激励模型，其如下图所示。报酬价值个体激励预期报酬价值个体激励预期相关任务和领域技巧个体的效力任务激励的能量得力的组织明确的角色和目标完成工作目标公开报酬实际报酬心里成功从上图信息可知，对于知识型员工的激励，核心在于让他妈获得心里上的成功，他们最关注的并非金钱，而是成就感、认同感，希望获得社会认可，充分的展示出自身才能，这与普通员工存在着很大的差异性。对于普通工作，这是他们不愿接受的，他们喜欢那些挑战性、创造性的工作任务。所以，对于他们的激励，薪酬只能是一种手段。根据激励理论，企业在面对知识型员工时，要充分肯定他们的价值，从而让他们感知到内心成功。加里·贝里克尔这样说道：个人价值的实现，不能简单性的概括为成富翁，应是可以选择、有尊严的生活。卓辉电子知识型员工绩效管理现状通过对卓辉公司的调查，由此总体上掌握了其在知识型员工绩效管理方面的现状，对其员工、企业发展等方面也有了比较清晰的了解。卓辉电子有限公司概况发展历程在2008年，卓辉公司正式创立，公司地址位于天津市华明工业园，在成立后取得了快速的发展。现阶段，卓辉公司已构建出了完整度比较高的国内第三代半导体产业链，持续的加大半导体方面的投入，这促进了产业链的建设工作，并与国家的半导体产业注重发展的政策相一致。公司在半导体方面的发展进步，可提升国内这方面的国际竞争力。为加快半导体方面的发展，卓辉公司投入大量资金从国外引进了第三代半导体生长技术，此技术是当下全球领先的水平。同时，公司还与全球许多名校开展了产学研方面的合作，这促进了其在这方面的技术发展和积累。历经十几年的发展，卓辉公司当下的总员工大概为50人，年销售额突破300万。基于员工构成方面分析，公司的大部分员工是知识型员工，这部分的占比大概为70%的水平，这展示出了卓辉公司专注于技术方面的发展。在经济全球化深入发展当中，卓辉公司与时俱进的发展自身，推行了多元化经营战略，注重产品、服务的质量提升，由此也树立起了良好的品牌形象，建设出了高效、高质的精英发展队伍。组织结构图（3）公司知识型员工的界定对于知识型员工，一般是那些用脑力来创造价值的员工，他们追求个性、创新，拥有者巨大的发展潜力，是现代企业发展的核心驱动力量。基于知识型员工的界定，卓辉公司的知识型员工主要分布为：在管理部门，人数为8人；在行政部门，人数为6人；在研发部门，人数为15人；在销售部门，人数为6人。公司知识型员工绩效管理现状调查进入新世纪后，国内的经济社会保持着稳定、高速的发展，高新技术产业也取得了快速发展。在全球不确定性发展因素持续增加的环境下，为保障国内各行业的稳定发展，国家出台了许多政策措施来支持高新技术行业的发展，这使得行业内的企业数量快速增长。然而，在行业高速发展单子，其问题也很多，并且许多问题日益突出化。从卓辉公司方面看，其是一家中小企业，较之大型企业，其发展中的绩效管理问题表现的非常突出，迫切需要去解决。（1）问卷设计、发放与分析为深入、全面的掌握卓辉公司在知识型员工绩效管理方面的现状、问题，本人专门设计了调查问题，并将其发放给知识型员工来开展调查。（2）调查问卷设计与发放总体而言，本问卷可划分成两大部分：其一，调查知识型员工的基本信息；其二，调查知识型员工对于绩效管理的认知情况、看法、评价，还有对薪酬、职业发展等方面的建议看法。为保障本问卷的客观性，还有准确的调查到知识型员工的想法，此问卷实行的是不记名调查方式，从而让员工不会有所顾忌的表达想法。本问卷发放总数为35份，最后收回的份数为35，可见问卷有效率达到了最佳水平。在整个调查期间，本人还与公司高管开展了深入的交流，并得到了当下公司的绩效考核制度、标准、奖金标准等资料。（1）问卷数据分析通过对研究样本开展描述性的统计分析，并得出了下表的结果。类别项目比例类别项目比例类别项目比例大专以下3%学历大专14%本科74%硕士及以上9%管理部23%所在行政部17%部门研发部43%销售部17%30岁以下66%年龄30岁-40岁17%40岁以上17%小于等于1年20%工龄1年-3年（含）54%3年-5年（含）14%大于五年12%职务基本员工72%等级中层领导17%高级领导11%通过对问卷第二部分调查结果的整理分析得出：一，在对绩效管理、绩效考核的认知反面，超过50%的员工认为没有区别，他们普遍对其缺乏全面性的认识；二，大概六成员工表示，绩效管理的开展的为了确定薪资。七成的员工对绩效管理缺乏了解，这展示出了知识型员工并未加入到绩效管理工作当中，他们缺乏这方面的意识，也不了解绩效管理与自身的关系；三，卓辉公司绩效考评缺乏完善性。有八成员工表示，上级知识偶尔对自己开展绩效辅导，对于自身的反馈，基本上是处于深沉大海的状态；四，超过九成员工表示，并未与管理层开展深入沟通，所有员工都表示绩效管理的实施没有征求自己的意见，由此也充分展示出了管理层、知识型员工间缺少沟通，存在着一定的沟通障碍，大家只是机械的开展管理任务，并未将自身视作是企业的一员。公司现行知识型员工绩效考核方案从下表中信息可知，在每季度当中，公司会对员工开展绩效考核工作。对于绩效考核工作，是由部门主管进行负责，而总经理负责各部门主管的考核工作。在考核评分方面，一共有五个等级，分别是极优（分数为5分）、优（分数为4分）、良（分数为3分）、中（分数为2分）、差（分数为1分）。根据各考核项目的得分，然后综合得出一个总分，设计的合格线为60分。表2卓辉公司的季度考核表系数不合格0.81.01.2绩效工资待定标准*0.8标准*1.0标准*1.2得分<65分65分-79分80分-95分>95分系数不合格0.81.01.2绩效工资待定标准*0.8标准*1.0标准*1.2得分<65分65分-79分80分-95分>95分卓辉电子有限公司知识型员工绩效管理存在问题探析绩效管理体系不健全基于卓辉公司的现状、问卷调查结果显示，公司现阶段所推行得到绩效管理体系缺乏健全性，其不可以只是设置绩效考核，需综合评价、反馈方面，由此实现预期效果。此外，卓辉公司的绩效考核制度有着一些问题，如，考核标准模糊、与企业原则相违背，在此种制度体系下，显然无法起到激发员工工作的效果。其次，除绩效管理体系缺陷外，从问卷结果中可知，公司的管理层、普通员工实施的同一体系，这显然缺乏科学性。最后，对于知识型员工，公司所给的薪资比较低，并且奖金少，这无法充分激发员工积极工作，损害了绩效管理工作，最终的结果是企业发展目标无法实现，并带来了许多的运营问题。分析来看，卓辉公司绩效管理体系缺乏健全性很大程度是由管理层缺乏这方面的重视所造成的。在制定绩效管理体系当中，领导只是将其看作是一项机械任务，对其缺乏重视，往往直接照搬其他企业，并未结合企业实际来进行制定。在绩效考核当中，考核结果往往受到了管理者的很大影响，这也就让考核失去了客观性，缺乏考核深度。此外，并未科学的将知识型员工进行等级划分，在此种环境下，那些优秀员工得不到应有的重视和待遇，最终让绩效考核无法发挥作用，也无法从整体上提升公司知识型员工的绩效考核水平。总体而言，卓辉公司的绩效考核工作，基本上是流于形式，其缺乏健全性，无法建设发展出良好的绩效文化，这增加了企业发展的难度。知识型员工不能参与企业的绩效目标与计划制定通过访谈发现，卓辉公司的知识型员工并未加入到绩效目标、计划的制定工作当中。此外问卷结果显示，七成员工只是一般了解公司的绩效管理工作，还有一成员工不清楚，这也显示出了公司的知识型员工普遍不知晓绩效管理的价值、意义，也未加入到企业发展中去。持续的完善绩效制度，这是每家企业在应用中需要经历的过程，然而，从当下的实际看，绩效目标全部是由管理层进行制定，基本上没有知识型员工加入其中，或是为了形式主义，即便员工有着方面的意见，此时他们也不愿、也不敢向领导提出。在此种环境下，制定出的绩效目标与员工实际出现了偏离，同时员工因为并未参与其中，这使得他们的实施意愿下降，并且不知晓其中的价值，最终造成了绩效目标无法实现。在卓辉公司当中，知识型员工是发展的核心力量，是企业的的心脏，然而，从实际分析，卓辉公司因为在经验方面的不足，加之领导、知识型员工缺乏核心、沟通的内部关系，在实施当中坚持“本位论”，只是将知识型员工视作为工具而已，由此给内部绩效管理工作带来了很大的障碍。管理层与知识型员工的沟通工作不到位在一个组织当中，良好的内部沟通渠道，可促进组织发展向心力的提升，并且方便组织及时的查找到发展中的问题，从而迅速解决问题，促进组织的发展。然而，从卓辉公司方面看，其管理者、知识型员工间缺乏沟通交流，只是在机械的下发、完成任务，管理者并未对员工的工作结果和过程开展监督以及指导。在工作当中，员工并不知道效果如何，有没有达到要求标准。分析来看，基于管理层方面分析，管理者对员工开展的只是说服教育，缺乏实质内容，并未与员工开展友好、平等的沟通，想到的只是自身任务的完成。基于员工层面分析，因为沟通不畅，这使得他们产生了畏难心理，消极对待绩效管理工作。卓辉电子有限公司知识型员工绩效管理改进对策让知识型员工参与到绩效管理的制定中进行全员绩效管理理念的培训开展全员培训，将重点侧重于绩效管理理念方面，从而使得知识型员工从思维意识方面认知到其重要性，并从思想上重视这项工作，促进管理者、知识型员工的和谐。加强管理者、员工间的合作，从反馈中找出绩效管理系统的漏洞与不足。利用培训，可让员工感知到是企业的意愿，并积极主动的加入到绩效管理工作当中。让参与制定与绩效考评挂钩之所以员工不关注绩效管理制定工作，这与自身利益缺乏关联性有着很大的关系。因此，要将绩效管理的参与制定、考核进行挂钩联系，从而提高其与员工的利益关联性。作为管理者，应在每个季度制作一份试卷，利用试卷来考核员工，从而提升员工对绩效管理知识的了解和认识，同时透过试卷中的灵活题目来发现绩效管理体制中的问题，提升员工对于绩效考核的重视以及参与度。这样做可从整体上降低员工流失率，保障稳定发展的动力。增加员工自评环节从访谈得知，卓辉公司的绩效考核工作，缺乏员工间的自评，而自评与员工的关系、责任意识、团结稳定有着很大的关系，通过科学的自评，可提升决策的科学性，让大家形成利益共同体。因此，公司需综合各方面建立起员工自评机制，并在实施中持续的完善。对于管理层评价，可划分成五大部分，其一是考核者进行自评，其二是最高管理者评价，其三是平级管理者评价，其四是客户、供应商评价，其五是直接下级评价，并综合得出总分，并其将总分乘以20%得出一个分数，将其归入到绩效考核分数体系里面。对于普通知识型员工评价，应有对被考评者二次评价，被考评者的自评，对直接主观的评价，并得出一个总分，然后将总分乘以20%得出一个分数，将其归入到绩效考核分数体系里面。最高管理者最高管理者被考核者（自评）平级管理者客户，供应商直接下级管理者评价二次评价二次评价直接主管被考核者（自评）了解观察普通知识型员工评价图5员工绩效评价流程图资料来源：作者根据员工关系绩效评价模型制作建立完善合理的绩效管理制度通过调查绩效管理制度发现，其绩效管理流程缺乏完善性，对此，需完善其流程。制定绩效计划，进行绩效辅导在制定绩效计划时，开展全员性的培训，让大家明白企业目标，并细化到各部门，由此成为部门目标。在制定绩效计划之前，可先让知识型员工基于自身实际来现行制定出一个草案，然后交给管理层进行审核，然后管理层与员工开展沟通交流、指导，最终达成共识，并制定出完善的绩效计划，大家相互签字表示认同。完善绩效考核中的制度调查结果显示，卓辉公司的绩效考核实施的同一个标准，并未区别管理层、知识型员工。对此，需将管理层、知识型员工进行分开测评，对于管理层，其考核表中应加入一些内容，如，是否合理规划知识型员工的任务、是否积极强化学习绩效管理内容等，利用这些考核项目来提升他妈对绩效管理工作的认识。对于知识型员工，应提升绩效奖金标准，对于65-79分的员工，奖金=基础工资*1。0；对于80-95分的员工，奖金=基础工资*1.5；对于大于95分的员工，奖金=基础工资*1.8，从而展示出差异性，起到更佳的激励效果，激发员工创新工作。对于考评体系的构成，应由三大部分组成，绩效考评表分值*60%+考评试卷*20%+员工自评20%。由此提升体系的全面性、科学性，激发员工努力投入工作，促进组织目标的实现。注重绩效反馈，关注绩效面谈对于现行的绩效管理体系，需加入绩效反馈环节，因为反馈工作很重要，与后续的发展完善直接相关。对于反馈，可以面谈为主，此时管理层需把握好面谈的内容与方向技巧。对于员工取得的成绩，要进行肯定，同时也需注重指出缺点，并督促其改进。要关注讨论的主体，创造出轻松、核心的氛围，多听员工意见，引导他们进行充分表达，开展深入的互动交流反馈。注重沟通与交流，激励员工树立正确的绩效管理观建立健全沟通渠道在绩效管理各环节当中，要涉及到沟通方面，构建出一个分级的沟通渠道，建设定期交流制度，从而让沟通交流成为一种常态。对于部门间，要安排定期沟通计划，对相关项目的内容、目的开展深入的沟通交流，可设置信箱、短信、微信、论坛等方式，从而方便大家的沟通，让大家充分的表示自身意见。此外，可灵活运用面谈、电话等形式，由此来加强员工、管理者间的沟通交流，方便管理者对员工的生活、工作进行全面性的掌握，及时的发现工作中的问题等。利用多种手段的运用，来打造出良好的沟通氛围，帮助员工客服畏难心理，打造出高效、便捷的沟通渠道。（1）合理运用激励机制第一，对于激励机制，必须确保公平性。要将绩效考核制度进行公开，融合考核分数、激励机制，并进行持续的完善，激发员工的竞争思维，形成强大的外部推动力来促进员工的发展进步，促进他们的创新创造活动。第二，管理者必须充分的掌握激励各方面信息。管理者要搜集激励方面的信息，运用多种方式，如，表扬、证书、奖金等，来让员工感知到心理层面的成功，激发他们充分发挥自身的主观能动性。第三，实行末位淘汰制等激励方式。对于员工的考评分数，如果连续3次倒数第一，那么就将其辞退，从而倒逼员工努力工作，激发他们的工作热情，激发他们去开展创新创造活动。对于不同类型的知识型员工，可实行差异性的激励机制，注重各环节的激励作用，让结果、过程形成完美融合，从而让员工在工作中注重长期效益，认真对待每个环节的工作。因此，要合理运用各种激励机制，不能墨守成规，要进行灵活运用，将绩效管理理念传递给每个员工，让他们充分意识到绩效管理工作的重要性，从而积极的配合绩效管理工作，大家形成一股强大的合力来助推企业发展目标的实现。卓辉电子知识型员工绩效管理预期效果分析利用问卷调查结果，比较全面的掌握了卓辉公司当下的绩效管理考评体系的问题，还有问题产生的原因，同时还进行了改进，本人就两种机制开展了对比预测效果分析，详细信息可从下表中看出。资料来源：作者根据调查问卷和数据分析自制有利于实现企业目标，促进企业发展过去的绩效考核体系缺乏完善性，没有绩效计划、辅导、反馈、面谈等环境，同时缺乏对绩效考核工作的认知深度，总体的考评制度显然缺乏合理性。因此，科学、完善