互联网行业经营战略中的问题-以乐视公司为例

互联网行业经营战略中的问题——以乐视公司为例摘要对于现在的互联网行业来讲，用户是第一位的，用户代表着市场，市场代表着利润，利润代表着未来的发展方向。重视经营战略管理，是实现这些目标的首要前提。对于乐视网信息技术（北京）股份有限公司（以下简称乐视）来说，公司的经营战略是公司前进的方向，制定合理的经营战略并确保其实施显得尤为重要。但是在乐视公司具体的发展过程中没有构建形成合理的符合自己公司的经营战略，这也导致了公司的经营战略与主营业务战略的偏差，在多元化经营战略中没有形成协同效应，增加了主营业务经营风险，主营业务盈利不足。这也为以后公司陷入巨大的困境埋下了伏笔。本文通过了解乐视公司经营战略管理现状，对乐视公司经营战略管理的研究后，发现乐视公司经营战略管理现状存在的问题，并对问题进行分析找出能够解决乐视公司经营战略管理现状的对策。关键词：互联网行业；乐视；经营战略；ProblemsinbusinessstrategyofInternetindustry--takeLetvcompanyasanexampleAuthor:WeiWenshaoTutor:LiuDingAbstractForthecurrentInternetindustry,theuseristhefirst,theuserrepresentsthemarket,themarketrepresentstheprofit,theprofitrepresentsthefuturedevelopmentdirection.Attachingimportancetobusinessstrategymanagementisthefirstpremisetorealizethesegoals.Forletvinformationtechnology(Beijing)co.,LTD.(hereinafterreferredtoasLetv),thecompany'sbusinessstrategyisthedirectionofthecompany,makingreasonablebusinessstrategyandensuringitsimplementationisparticularlyimportant.However,inthespecificdevelopmentprocessofLetvcompany,areasonablebusinessstrategyinlinewithitsowncompanyhasnotbeenconstructedandformed,whichalsoleadstothedeviationbetweenthecompany'sbusinessstrategyandthemainbusinessstrategy.Thereisnosynergyeffectinthediversificationstrategy,whichincreasestheriskofthemainbusinessoperationandleadstotheinsufficientprofitofthemainbusiness.Italsosetthestageforthecompanytobeingreattroubleinthefuture.ByunderstandingthestatusquoofLetvcompany'sbusinessstrategymanagement,thispaperstudiesthebusinessstrategymanagementofLetvcompany,findsouttheexistingproblemsofLetvcompany'sbusinessstrategymanagement,andanalyzestheproblemstofindoutthecountermeasurestosolvethecurrentsituationofLetvcompany'sbusinessstrategymanagement.Keywords:Internetindustry;Letv;Businessstrategy；绪论(一)课题研究背景及目的随着我国经济实力的不断发展和日新月异的科学技术，我国已经进入互联网发展的快车道。在互联网经济的催化下，我国的互联网企业如雨后春笋般高速成长发展起来，也在商业领域带来了不同的变化，影响着我们生活的方方面面，已经成为我们社会和生活不可或缺的重要的一环。在这行期间诞生了许多新兴行业和新的互联网公司，同时也带来了新的问题。互联网在我国经过二十多年的高速发展，网民和手机用户已经不可能在像之前的高速增长，在网民红利衰退的情况下，采用巨额资金补贴用户跑马圈地的粗放型模式已不再适用如今。在此背景下，本文针对乐视公司经营中出现的经营战略问题进行分析，如：主营业务盈利能力不足问题，经营战略与主营业务出现偏差，多元化经营战略没有形成协同效应，多元化经营业务影响主营业务风险增加。本文以乐视公司的发展过程为例，研究乐视公司经营战略管理的问题，进而得出结论提出一套具有针对性建议，以期改善乐视公司经营中的问题，提高公司的核心竞争力。（二）国内外研究状况市场竞争愈发激烈，乐视公司经营战略中存在的问题正在处于危机之中。规模迅速扩张带来的管理风险，主营业务盈利不足缺乏资金，构建的七大子生态横跨汽车、手机、体育等不同行业的多元化发展并没有形成协同效应，一时间人心惶惶，乐视公司又一次站在风口浪尖。如何做好公司的经营战略管理，提高挖掘公司的潜在竞争力，让公司在竞争激烈的互联网行业立于不败之地，现实的摆在了我们的面前。但是，我国目前的经营管理制度并不完善，企业对经营战略管理的问题并未得到公司管理者和创始人的高度重视。为了企业能在竞争激烈的互联网行业中能够长久的发展，有更加广阔的发展前景，企业的管理层和创始人应该加强学习，冷静分析公司现状，合理规划公司发展道路，构建更加科学的经营战略管理体系，满足企业股东、员工和社会的需求和期望。国外研究状况战略（strategy）一词最初出现是在军事领域。战略的特征是发现智谋的纲领。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。在二十世纪中期，随着各个企业之间竞争的激烈程度加剧，企业的规模迅速扩大，企业的经营情况越来越复杂，企业的经营风险和经营压力也越来越大。企业经营发展的计划和策略越来越需要战略的支撑，战略也在企业中的重要程度也越来越大。亨利·明茨伯格（H.Mintzberg）总结和综合了大部分的观点，提出了战略整合的概念。这种概念包含了五个相对独立有相对关联的方面，即战略是一种计划、战略是一种模式、战略是一种定位、战略是一种愿景/期望和一种计谋。这个整合后的概念得到了社会各界广泛的认可和接受。钱德勒（A.D.Chandler）在1962年创作了著作《战略与结构：工业企业史的考证》一书，主要分析了企业内外部环境、企业战略和组织之间的相互关联，并由此提出了著名的“结构追随战略”。国内研究状况互联网自上世纪八十年代进入我国以来，催生了我国互联网行业的迅速发展。随着各个国家之间经济发展关系越来越密切，国内市场企业间竞争也越来越激烈，为了提高更加高效而有质量的工作效率，为了企业制定更加科学的经营战略，为了能实现公司效益最大化，需要制定合理的经营战略体系。于是国内学者都陆续的从各个方面用各种形式对经营战略进行深入研究。许是阳（1980年）翻译的安索夫的《企业战略论》、徐二明迈克尔·波特竞争优势。在我国经济政治改革开放的早期，中国的经济制度处于由“计划经济”到“市场经济”的过渡期，给我国经营战略管理领域带来了新的思想。谭劲松（1994年）《中国电子行业环境、战略和绩效关系的实证研究》是作为第一篇发表在国际战略管理领域最严谨具最权威的期刊StrntegicManagementJournal（简称SMJ）的国际文章，在社会主义市场经济快速发展时期，为我国的战略管理理论做出了贡献。李军岩对战略刚性的内涵分析后提出从资源柔性、组织柔性、文化柔性、领到柔性四个角度提出克服战略刚性的策略。综上所述，针对经营战略的问题，国内外都有不同的探讨和研究。但是，我国的经营战略管理问题较为突出，本文的研究重点主要放在乐视公司经营战略管理中存在的问题及对策上，在以往研究经验的基础上对经营战略管理展开更深层次的的探究，提升我国企业的经营战略管理的水平。（三）课题研究方法1.文献研究法本文通过了解学习之前的结论成果，一方面了解前人对经营战略的研究成果，另一方面归纳出对经营战略的研究方法和研究方向。从而以文献研究法为切入方向从而对其研究并得出自己的观点看法。并确定对乐视公司经营战略案例的研究方法，最终确定文章的写作方向和内容。案例分析法本文通过对乐视公司案例的研究，全面了解了其经营战略管理的方向及其战略的问题，从经营战略管理方向分析好该企业的同时，我们可以将其研究成果扩大，在我国互联网行业迅猛发展的背景和大环境下，给我国其他同类型互联网企业做出参考意见。（四）论文构成及内容本文通过对乐视公司经营战略管理进行研究，分别从以下几个方面展开论述：第一部分绪论主要阐述课题背景及目的、国内外状况和课题研究方法以及论文构成及研究内容；第二部分就经营战略管理相关理论及概念，为进一步研究乐视公司经营战略奠定理论基础；第三部分介绍乐视公司企业概况及发展现状；第四部分根据分析已有的学术研究乐视公司经营现状发现乐视公司的经营战略方面的问题；第五部分阐述本人对乐视公司经营战略的建议及企业所能采取的对策，为乐视公司的发展提供有效的借鉴。二、经营战略的相关理论（一）经营战略的概念经营战略是企业为了实现其自身的经营目标，谋求长远发展而做出的具有全局性的经营管理计划。它关系到企业的长远利益，以及企业的成功和失败。制定经营战略是企业最高管理层的职责。经营战略是一个企业发展的方向，是一个企业发展的目标，更是一个企业发展的动力。一个符合自身企业定位的经营战略将会助力企业更好的发展，更加健康的发展，更会为企业插上腾飞的翅膀。（二）SWOT分析法优势（1）大量质优价廉的外购、自制版权及先进的技术支持。在乐视成立之初，因为盗版影视猖獗，监管松散，所以正版版权影视剧不受视频网站重视价格成本不高，而乐视反其道而行之非常重视版权建设始终坚持购买市面正版影视优秀内容，所以拥有了70%以上国内热门影视内容的网络独家版权。在乐视公司自制版权方面，拥有《太子妃升职记》《睡在我上铺的兄弟》等30余部改编自制剧。乐视的云计算服务也非常先进，覆盖全球近400个CDN节点，拥有6T出口宽带，在行业内率先实现了一云多屏技术、多终端互动，为自身业务发展打下技术基础。（2）先进的“平台+内容+应用+终端”的闭环生态链。在平台端，乐视公司创造了行业内最大的带宽储存规模，总量超过2Tb/s,总平台超过100pb。在内容端，乐视做视频网站起家，后又收购花儿影视并且还有大量的自制剧，这些都是内容方面的优势。乐视公司有着较为领先的闭环生态链，这样能给客户更多的选择，同样的是也能留住更多的客户，让各个端口产生协同效应，在相互作用下爆发出更大的能量。2.劣势（1）多元化发展盲目扩张，资金不足。乐视公司在短短十余年发展中，涉及的行业有视频、手机、电视、汽车、电影、体育、金融等数个行业，行业之间的跨度差别很大，关联度程度深度不强，相互之间协同发展效应并不显著，已经影响了自己主营业务乐视网。同样的，涉及这么多行业，资金缺口非常大，资金已经跟不上多元化发展的脚步，最终只能是资金链断裂，“生态化反”没有形成，“七大子生态”只能无疾而终。（2）管理风险。随着乐视公司“七大子生态”的建立，涉及的行业越来越多，经营的规模也越来越大，需要的资金也在不断地增长，随之而来的管理风险也成倍数增加。在如此的情况下，公司的管理和员工的塑造培养难度变得更为复杂和脆弱。同时，对项目的决策和公司的风险评估难以把握，一旦出现一个问题那么将会被放大化，影响其他项目的进展，进而其一发而动全身。3.机会（1）政策前景良好，行业发展繁荣。随着国家“一带一路”“互联网+”等政策的制定和实施，意味着互联网行业的发展已经得到了国家层面的重视和肯定。同样的，也为乐视网、乐视超级电视、乐视影业提供了政策上的支持和保障，提供了更大的发展可能。乐视公司应该抓住机会，登上互联网行业发展的快车道，为公司股东和员工创造更大的利益和机会，为消费者提供便利，为社会做出贡献。（2）科学技术成熟，国民收入持续增长。我国4G技术已经普及，5G更是走在世界前列。乐视公司应该在科学技术更为成熟的今天，加大对乐视超级电视、手机的研发，结合乐视视频的优势，三者强强联合，明确未来的发展道路和发展趋势提前战略布局，从而才能在激烈竞争中的互联网行业生存发展。我国已经成为世界第二大经济体，在国民收入和人均消费支出持续稳定中高速增加的情况下，国内视频点播付费市场不断发展和成熟，拥有众多外购版权和自制版权的乐视将会迎来更大的发展机会。4.威胁（1）互联网同行业竞争加剧。乐视公司在高速发展的同时不仅展示了优秀的成功案例和新的发展模式，也为其他同行敲响了警钟，促使同行业竞争者调整经营战略进行资源整合，加剧同行业的竞争。小米、PPTV、暴风影音这些视频内容网站大举进入硬件领域，对乐视公司进行模仿、改造并企图实现追赶、超越，对乐视直接构成较大的威胁。海尔、TCL、海信等传统电视厂商也高举大旗涌入竞争激烈的互联网行业中，自建平台和各大互联网内容平台进行战略合作强强联合。互联网巨头也利用资本优势强势进入该行业，阿里巴巴公司入股了优酷视频，百度直接投资了爱奇艺视频，腾讯公司也有自己的腾讯视频，三家公司各有优势且资金实力雄厚，对乐视是最大的威胁。（2）政府管控力度加大。随着互联网行业的高速发展，互联网用户的不断提升，互联网行业出现的问题越来越多，政府加大了对网络视听行业的监管。2011年12月出台的《中华人民共和国电影产业促进法》更加严格详细的规定了电影公映去可证这一要求，要求中明确说明未取得电影公映许可证的不得进行传播。这对乐视来说无疑也是一个大的威胁，在乐视公司成立之初，就用大量资金购买了许多外国电影影片，而这些并不具有电影公映许可证，这对乐视来说既浪费了资金，又消减了客户，实在是得不偿失。（三）波特五力分析模型1.供应商的讨价还价能力对于乐视来说，供应商就是电视剧和电影的制作公司，这是视频公司内容的保障。供应商的重要性，对于视频网站来说重要性不言而喻，因为良好的内容和低廉的价格是视频网站吸引客户和盈利的重要保证。目前，我国的电影和电视剧生产数量位居世界首位，但是质量却良莠不齐，真正精品的影视剧作品还是比较少。在这种情况下，各大视频网站如乐视、优酷、爱奇艺、腾讯对版权的购买竞争更为激烈，版权价格也自然而然的水涨船高，此时的市场属于买方市场。目前来说，乐视、优酷等视频网站对于供应商的讨价还价能力没有太多的话语权。在这种情况下，各大视频网站都推出了自制剧，以乐视为例，收购了花儿影视，自然也把版权收入其中，像《甄嬛传》《金婚》等知名影视剧都是出自花儿影视。成立乐视影业，出品和发行了13部电影，乐视网自制剧有《太子飞升职记》等30余部改编自制剧。口碑也随着这些优秀作品的播出一路上涨，也为以后和供应商讨价还价的能力提高而打下基础。购买者的讨价还价能力对于视频网站的来说，购买者目前是少数的会员和大多数的普通用户。视频行业付费对于国外民众来说是稀疏平常的一件事，因为他们经济发展水平较高资金充裕，经过多年的市场培养，付费客户的市场和观念已经较为成熟。对于国内而言，虽说我国已经成为世界第二大经济体，经济一直处于中高速发展期，但是付费的观念和市场还远远没有达到，网络付费市场还有更大的潜力和更广阔的市场。虽然各大视频网站用免广告，高清画质，多机位画面来培养付费市场，但是更多的还是靠促销手段来进行推销，所以，目前视频网站对购买者的讨价还价能力还是不足。潜在竞争者进入的能力首先，在现在的视频网站行业中，优酷、腾讯、爱奇艺三家所占市场份额已经在行业内占领绝对的优势，稳稳地处于“第一阵营”，已经收割大部分市场份额。乐视、芒果TV、搜狐视频在各自的经营发展中也收获了自己的用户群体，完成用户积累，形成“第二阵营”。这个行业已经进入平稳发展区，行业份额格局基本成型，潜在竞争者进入面临较大的困难。其次，互联网巨头也利用资本优势强势进入该行业，三个互联网行业巨头的进入，提高了资本门槛和技术门槛，也提高了行业的进入门槛，潜在竞争者再进入这个行业的机会会更小。替代品的替代能力互联网视频网站发展到现在这个程度，是技术的积累和科技的发展带来的成果。虽说5G已经进入商用阶段，AI人工智能已经应用到现实生活中。但是这个技术产品的应用并不是突然之间就能应用在我们生活之中的，它需要政府的基础建设，企业的相关配套产品，普通大众对新技术的认可，从研发到应用到商用需要一个漫长的过程，而从现在来看，目前的技术和环境正是互联网视频行业发展的繁荣期，虽说先进技术会给互联网视频行业带来新的发展机会，但是短期内很难会出现替代品代替。行业内竞争者现在的竞争能力在我国互联网视频行业电脑端发展的早期，优酷视频和土豆视频牢牢占据着互联网视频行业的大部分市场份额，在双方激烈竞争的过程中，不分伯仲，最终选择了合并，以期望占领全部市场，但是合并并没有带来理想的占领全部市场。在之后的移动互联网时代，腾讯、爱奇艺、乐视、搜狐相继进入互联网视频行业，形成了百家争鸣的局面，也为互联网视频行业带来了更为激烈的竞争。特别是互联网巨头也利用资本优势强势进入该行业，这对乐视构成直接威胁。反观乐视，作为国内首家上市的视频网站，由于公司盲目扩张，多元化发展之间没有形成协同效应，资金链断裂，慢慢从领导者退步到了“第二阵营”。乐视公司概况及发展现状（一）乐视公司企业概况乐视公司，全称为乐视网信息技术（北京）股份有限公司，成立于2004年，创始人为贾跃亭，注册资本39.9亿人民币。2010年8月12日登陆中国创业板上市，乐视网是唯一一家在境内上市的视频网站，同时也是全球首家IPO上市的视频网站。在平台端，乐视公司创造了云视频开放高效平台，是行业内比较大规的带宽储存规模，总量超过2Tb/s,总平台超过100pb，超过400个节点覆盖，为生态化反模式创造了平台基础。在终端，有乐视超级电视，乐视盒子，乐视手机。乐视超级电视销售量达千万台，并且在2015年以18.7亿港币入股TCL新媒体约占20%股份。2016年，与美国电信运营商AT&T达成战略合作伙伴，在全领域全面合作。2015年4月发布乐视超级手机，同年以7.8亿港元入股酷派占比18%。（二）乐视公司发展现状乐视公司的转折点发生在2017年5月21日，乐视创始人贾跃亭辞职，随后融创房地产向乐视投资150亿元，孙宏斌当选为董事长。公司名称也发生变更为新乐视，到此贾跃亭一手创办的乐视公司正式落下帷幕，“七大生态”退出了历史的舞台，新乐视将重新登场，焕发新的生机。虽说乐视有了新的投资方，更换了新的领导层，但是随之而来新的问题又爆发出来。2017年第一季度，乐视爆发资金链断裂危机，马上要偿还的债务达20亿元资金，更为令人担忧的是乐视公司总体流动负债达到116亿元。由贾跃亭控制的非上市企业更是欠款上市公司乐视网近30亿元。2017年7月，贾跃亭因为商业银行贷款到期，被上海市高级法院冻结乐视相关公司12.37亿元，被拉入失信人名单，被大家成为“老赖”。融创公司虽然也一直在解决上市公司和非上市公司的关联交易和欠款问题，但是公司名誉和品牌已经受损，不可挽回。乐视出现这种情况绝不是一朝一夕的问题，而是公司长久的的经营战略出现定位失误，在主营业务盈利不足的情况下，盲目进行扩张，进入自己不熟悉和关联度低的领域，各个生态没有形成协同效应，导致公司经营进入危机。乐视公司经营战略管理存在的问题（一）主营业务盈利能力不足自乐视公司成立之初，公司的战略包括定位就是做国内优秀的视听网站，从公司财报上的数据来看也是不错的，但是在2017年是一个重大的转折点。乐视公司的净利润从2010年0.7亿元、2011年1.31亿元、2012年1.94亿元、2013年2.55亿元、2014年3.64亿元、2015年的5.73亿元、2016年5.55亿元，到2017年竟然亏损高达139亿元，这不禁令人疑惑，到底是出现了那些严重的问题？其实，了解乐视的人并不会感到震惊，乐视公司的“平台+内容+终端+应用”生态化反经营模式，在这个模式环境中每一个步骤都需要花费巨额资金，例如：乐视收购酷派花费约合人民币31.6亿元，乐视持股比例达到28.83%；在2015年以18.7亿港币入股TCL新媒体约占20%股份；2016年，美国电视机品牌Vizio被乐视以20亿美元收购；购买中超、亚冠、欧冠等众多文化体育赛事版权，冠名五棵松体育中心，赞助北京国安足球俱乐部等总资金超百亿。乐视公司在自己主营业务乐视网盈利能力不足的情况下，花费超巨额规模资金投资其他生态内容，终究会入不敷出。（二）经营战略与主营业务偏差乐视的主营业务是视频网站，但是随着乐视的上市，公司经历了高速发展，也积累了一定的资本，但是其发展道路在自己的“生态化反”模式上越走越远。乐视当时的业务包括汽车、金融、租赁、手机、房地产、体育、视频、地产等等。随着进入到越来越来越多的不同的领域，乐视在其上面的布局和花费的精力也越来越多，与自己的主营业务也慢慢出现了偏差。与主营业务发生偏差的当属发展汽车业务和地产板块了，2014年12月9日，乐视宣布进入汽车行业，自己研发电动汽车，资金投入达到近百亿，最终也成为了乐视的大包袱。与之相关的的系统也随之建立，出资7亿美元收购易道用车控制易道70%股份，斥资数千万入股充电桩业务。在地产板块，出资30亿元购得北京三里屯商圈世茂工三项目；2016年投资近4亿人民币拿下浙江莫干山4000亩地，为“SEE计划”圈地。从这些投资上来看，特别是汽车和地产项目与乐视业务并无太大的关联，乐视的这些项目与自己的主营业务已经出现了偏差。（三）多元化经营战略没有形成协同效应多元化经营战略指的是企业发展多品种或多种经营的长期谋划，为企业的持续发展提供动力。乐视公司的七大子生态，通过不断地收购、自建、入股所涉及的行业有视频、体育、金融、汽车等等，但是这些多元化的发展并没有给公司以持续的发展，而是给公司带来了危机，重要的是因为涉及到的行业之间没有较大的相关性，没有形成协同效应，这也给乐视后来出现的经营危机埋下隐患。例如汽车和房地产板块，这些行业都拥有较高的技术壁垒和需要投入较大的资本，需要资本雄厚和资源丰富的公司来进行，乐视虽说已经上市，但是没有达到拥有较大的盈利，这时候投资这些行业是不适当的，再加上投资的这些行业与公司现拥有的业务关联程度并不高，短期内这些行业与主业务在线视频之间不能够形成协同效应，长期来看乐视公司也并不一定等忍受长期的不盈利甚至亏损，就算乐视自己愿意但是股东也不愿意，也达不到“生态化反”作用，终究公司会出现问题，因为这是多元化经营战略选择的错误，所以，这也是乐视公司出现重大危机的一个重要原因。（四）多元化经营业务影响主营业务风险增加乐视的多元化经营更为具体的说是整体多元化经营战略，从自己的主营营业务视频网站到房产、金融、汽车、手机，施行这一战略的企业大多是需要拥有足够的资金和丰富的资源，所以大多数是实力雄厚的大公司所为。乐视虽说是上市公司，但从业绩来看净利润并不高，但是在这种情况下乐视仍然进行整多元化战略，并且在短期内投资巨大，这些资金一部分是来自于对上市公司乐视网的借款，这样的话，一旦投资的其他业务出现风险，或者在短期内不能盈利，那么势必会影响主营业务乐视网正常的公司经营，使主营业务风险增加。但是乐视公司投资的就是这些重资产重技术的汽车、房地产、手机行业进行多元化的发展，这些行业投资大回报期长，并不适合当时并不太盈利的乐视公司，乐视当时作为一个刚上市的公司，主营业务还是应该发展视频网站，增加自身能力，厚积薄发等具有一定资金和实力后才开始发展其他多元化业务，但是盲目的进行多元化发展，所以主营业务乐视网出现经营危机和经营风险并不难怪。五、乐视公司经营战略管理面临问题的改进策略（一）深耕主营业务增加企业自身造血功能乐视网在目前的视频网站行业发展中，暂时处于不利位置。前面面临优酷、腾讯、爱奇艺的挤压，后有搜狐、芒果TV的激烈的竞争，特别是经历过资金链断裂危机和改组之后的适应阶段，更是雪上加霜。在这样的情况下，发展前期应该采取更为高效、集中地维持战略手段发展主营业务乐视网，减少大量的研发和营销费用，把有限的资金、人力、物力用到现在已有的客户身上，沉下心来韬光养晦，增加造血能力。前期发展尽量避免与优酷、腾讯、爱奇艺的短刀相接，因为他们不管是在资金优势和资源优势上都比乐视现在强大的多。集中力量，一方面维护好现有用户利用自身优势积极发展其他用户，另一方面，安抚好供应商和合作伙伴加强沟通稳定军心，在深耕主营业务战略实施的同时，增加自己的利润空间，增加造血功能，为企业之后长久的发展打下坚实的基础。（二）公司经营战略理性回归在乐视制定“七大生态”的乐视模式之后，乐视的经营发展战略犹如头脱缰的野马奔驰在广阔的大草原之上。随着公司涉及的行业原来越多，投资的资金越来越大，乐视的资金链已经不能够维持这么大的生态模式，最终导致乐视网资金链断裂，失信于人，公司出现经营危机。建议乐视公司把公司的重点发展放在乐视网，因为乐视网是乐视系公司为数不多持续盈利的项目，只有发展好乐视网，乐视才能更好地发展下去。乐视可以采用一体化发展战略，“前向一体化战略”，在目前版权竞争日益激烈的行业环境中，版权价格一路上涨，以乐视目前的资金现状已经不可能在拿大量资金去购买版权，所以乐视可以发挥自制剧的优势获取更多的幼稚的版权和吸引大量的客户。“后向一体化战略”则继续利用乐视电视的优势，为用户提供更好体验和更高质量的硬件产品，增加客户粘性，拓宽营业收入的渠道。只有这样，让经营战略回归紧跟主营业务乐视网的发展，乐视才能更好地生存和发展下去。（三）提高多元化业务管理水平乐视公司涉及行业众多，在管理方面自然会增加管理难度分散注意力和精力，在这种情况下，如何提高对多元化业务的经营管理水平，提高工作管理效率，成为乐视在公司发展中的不可回避的重要问题。乐视公司通过一系列的并购，入股基本实现了对“七大生态”的布局，但是打江山容易坐江山难，公司的发展不仅是进入某一个行业，更重要的是在这个行业生存下来。在乐视入股酷派之后，并没有以实际行动让酷派有更好的发展，只是乐视手机与酷派手机的简单相加，远没有1+1大于2的效果，乐视与酷派的关系只维持了三年，乐视亏损超过20亿元，当年的中华酷联的酷派也退出了手机市场，两败俱伤。乐视在对多元化业务管理方面确实不足，期望乐视公司能在以后这方改进，得到更长足的发展。（四）采用集中化战略乐视公司在快速发展中所面临的和产生的最大问题就是，发展步伐太快，进入行业众多，没有发展重点，导致资金链断裂，公司出现危机。如果我们现在用波士顿矩阵的方法来分析乐视公司涉及的业务的话，那么市场占有率低、销售增长率低的房地产业务和汽车业务就是“廋狗”，这些业务不仅占用大量资金，并且短期内回报率低，在乐视公司资金链如此紧张的情况下，对这些业务应该果断放弃。要采用集中化战略发展乐视视频业务，首先使视频网站板块扭亏为盈，增加平台盈利能力和空间，使资金流入进来，只有保持资金流动公司才会具有生机和活力，也为供应商和合作伙伴提供信心与公司一起面对困难克服困难，加强平台的建设和维护，因为这些才是乐视发展的根本，是公司最主要的资金来源。同时，也给资本市场、用户、合作伙伴提供正面积极影响，让外界看到公司的改变和积极努力，增加各方对公司的信心，树立了积极正面的形象。结论公司经营战略作为公司经营过程中较为重要的一环，是对公司经营目标的传承，是具体完成经营目标的原则和纲领，在公司具体经营中有着承上启下的重要作用和使命。在竞争环境和条件更加激烈的今天，经营战略也显得更为突出和重要。经营战略的制定，各有不同也各有相同，不同的是每个公司经营状况不同经营战略也就不同，相同的是每个经营战略的制定都要符合公司自身发展，科学制定。经营战略的实施，是对计划目标的完成，是计划目标的落地，要实事求是坚定不移的完成指定的目标。经营战略的反馈，是在经营战略的制定和实施之后的步骤，两者之间出现的偏差与问题要及时向上级反馈，使实际工作中出现的问题反作用于下次的经营战略的制定，为下一次的经营战略目标制定提供依据。制定、实施、反馈这三部分相辅相成，是经营战略最为重要的组成部分，每一部分都缺一不可。只有制定，实施，反馈这样反复循环才能更好的促进经营战略的实施，更好的实现公司的经营战略，为公司的经营战略添砖加瓦。本文通过运用经营战略理论，以乐视公司为研究对象，主要探讨乐视公司的经营战略管理出现的问题并提出相关的建议，为乐