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如何进行绩效评估
如何进行绩效评估
如何进行绩效评估讨论的重点至少有:一、企业的策略与目标是什么(What),二、评估的重点以及评估标准(What),三、如何评估(How),四、评估的周期(When),五、评估的结果以及如何发挥绩效评估的作用(How)。如何进行绩效评估绩效有三个层次:企业绩效、部门绩效与员工绩效,相应的EPM也包括整体绩效管理、部门绩效管理、员工绩效管理三个层次,而以员工绩效为根基,所以绩效管理的关键点也在于员工绩效管理。其目的在于让员工能充分参与组织的管理过程,以及重视员工的发展;在完成组织目标的同时,也能实现员工个人价值和职业生涯计划。因此,绩效管理不仅是对员工行为结果的管理,更强调对员工行为过程的监控。企业的策略与目标是什么?
绩效评估是要告知员工,公司重视什么(Whatweemphasize?)。让员工知道公司鼓励何种行为(Whatbehaviorwillbeencouraged?)。不仅强调员工该作哪些(whattheydo!),更强调要做到何种程度(Howwelltheydo!)。告知员工,有何种绩效表现,就会得到何种酬赏(whattheyget!)。绩效管理动态流程图步骤一界定企业目标步骤二设定部门目标、工作任务与绩效标准步骤四执行绩效评估与面谈步骤五持续监督绩效目标与改善步骤六绩效评估信息之运用管理决策绩效改善员工发展步骤三设定员工工作目标、工作任务与绩效标准评估的重点以及评估标准
过去台湾企业以生产和制造为主轴的发展导向,策略观点常聚焦在「生产力」上。生产力的基本公式是「产出除以投入」;想要提高企业的竞争力,一则是把产出最大化,一则是把投入最小化。但是这种观点仅能应用在现有的市场和竞争范畴中,一旦涉及创新的问题时,生产力观点就显得着不上力,因为创新不能单纯以投入和产出来衡量。但是「创新导向」却仍旧要有「生产力」来做基础,否则,卖得越多、赔的越多,生产越多、赔的越多。评估的重点以及评估标准
而当台湾的制造产业,尤其是IT产业,为了配合客户需求与国际间的产销分工,从生产制造导向,转型提升为研发创新与运筹管理,企业经营的目标与策略重点,也从「生产力」与质量、成本导向,逐步提升到研发创新与运筹管理,并以追求「顾客满意」为前提。评估的重点以及评估标准策略目标经营绩效评估重点质量成本生产力交期研发弹性运筹客户价值生产力导向●●●研发创新导向●●●●●运筹管理导向●●●●●●●客户满意导向●●●●●●●●企业策略与目标的下放展开
企业的策略与目标下放展开或说方针展开的过程,是一个PDCA改善循环以及上下互动沟通的过程。「方针管理」或企业的策略目标下放展开,常依据PDCA(Plan、Do、Check、Action)的管理循环为基础,以落实所展出的系统是实际可行,且能落实方针目标。企业策略与目标的下放展开实务上做法,常先由上而下确立目标与方针,再从目标与方针逐级逐层找出果与因,以展延出目标计划,并依各目标(或任务)计划中各项工作订出管制点,也就所谓的绩效指标。再经过分析、查检、上下互动沟通的过程,修正行动或制订新的标准,逐层逐级将目标与任务展开,以确保目标方针的落实执行。
公司策略目标下放展开到部门/单位目标
构面策略目标方法/手段责任担当顾客营业额30亿元A产品15亿元业一课B产品10亿元业二课C产品5亿元业三课顾客满意度提高5%客诉件减少5%业务、品管交期达成率提高5%业务、生管回覆客户时间缩短5%业务、品管财务生产成本降低5%原物料费用降低6%资材制造费用降低5%厂务人事费用降低4%人事公司策略目标下放展开到部门/单位目标
构面策略目标方法/手段责任担当内部流程质量不良率降低5%A产品不良率降低6%厂务、品管B产品不良率降低4.5%厂务、品管C产品不良率降低4%厂务、品管学习与成长提案改善增加5%生产改善件数24件厂务质量改善件数10件品管客服改善件数6件业务员工满意度增加5%新人试用合格率提高10%人事在职员工留任率提高5%各部门员工满意度分数提高5%各部门公司策略目标下放展开到单位/个人目标
构面方法/手段部门/单位责任担当者顾客A产品业绩15亿元业一课A客户6亿/业务A1、A2、A3B客户5亿/业务B1、B2C客户4亿/业务C1、C2客诉件减少5%品管A产品减少5件/品管AB产品减少3件/品管BC产品减少2件/品管C财务原物料费用降低6%资材原料A降低8%/资材A1、A2原料B降低5%/资材B1、B2原料C降低4%/资材C公司策略目标下放展开到单位/个人目标
构面方法/手段部门/单位责任担当者内部流程A产品不良率降低6%制一课组立降低6%(再区分责任点)焊接降低6%(再区分责任点)涂装降低6%(再区分责任点)学习与成长生产改善件数12件厂务每提一件绩效加1分改善效益超过5仟元/月加5分改善效益超过1万元/月加10分质量改善件数6件品管客服改善件数6件业务试用合格率提高10%人事间接员工提高15%/人事A约聘人员提高8%/人事A直接员工提高10%/人事B1、B2数据化绩效衡量指标部门重要绩效指标衡量方式人资部门人事费用薪资+奖金+保险+福利+退休金+劳动保护费用用人费率人事费用/总营业额人均费用人事费用/员工数员工平均利润率利润/员工数
(月、季、年)盈余贡献度税后盈余/员工数、税后盈余/人事费缺勤率(实际出勤总时数-应出勤总时数)/应出勤总时数出勤率实际出勤总时数/应出勤总时数人力计划达成率实际人数/计划人数(月、季、年)人力稳定度在职一年以上员工数/一年前雇用总人数训练计划达成率训练(时数/课程)/训练计划(时数/课程)训练费用直接训练费用支出+间接训练支出离职率离职人数/(期末+期初员工数)/2管理幅距非管理人员/管理人员数据化绩效衡量指标项目执行指标衡量方式人力计划达成率面试到考率到考人数/通知人数
录取率录取人数/到考人数新进人员报到率报到人数/录取人数雇用新人成本(广告费用+作业成本)/报到人数招募周期新进人员从「申请」到「报到」所需时间试用合格率试用合格人数/报到人数新进人员离职率三个月内新进人员离职数/报到人数新进人员满意度满意度调查各项指标得分数质的衡量指标
飞利浦公司从四个向度来评估员工的潜能:1.思维能力。2.工作效率。3.人际关系及网络。4.工作能力。质的衡量指标1.思维能力。(1)远见,指思考问题、处理事情是否眼光长远。(2)综合能力,指对事物利弊得失的判断能力以及各种讯息的综合运用能力。(3)业务了解,指从事的工作对公司的利处、可行性有多少。(4)创造能力,指在通常范围内寻找机会的能力。(5)现实性,就是可能性,以及印证可能性的手段。质的衡量指标
2.工作效率。(1)目标导向,要有一个非常清楚的目标。(2)个人效率,个人技能,独立工作能力。(3)风险意识,敢不敢冒险,能不能承担风险。(4)监控能力,即可控制性。
质的衡量指标3.人际关系及网络。(1)关系网络,指对外建立关系网络,及利用一些可用资源跟外部进行合作。(2)谈判能力,强调把握最终目标。(3)个人影响力,包括个人的领导风格、领导魅力、权威性。(4)语言表达能力,强调不在于你讲什么,而是对方听懂多少。
质的衡量指标4.工作能力。(1)成就动机,先考虑有没有强烈的成就感,成就动机。(2)事业抱负,参与决策的意愿。(3)稳定性,是否有信心持续工作,有没有承受批评、承受挫折的能力。主管管理才能评鉴
职能构面评鉴重点评核等第优佳可差认知职能˙能发觉与工作相关的问题,并能及时找出原因所在。˙能寻求适当的方法,妥善处理所面对的危机或异常。˙能将目标策略,转化为更具体的绩效指标。˙能依据绩效目标妥适拟定工作计划或改善方案。规划职能˙能订定目标与规划策略,并订出必要的行动步骤。˙能研拟各项措施,增进单位的工作效率和附加价值。领导职能˙能以身作则,树立良好典范。˙能使所属成员接受其任务指派并确保任务达成。˙能给予所属成员适度的支持与鼓励。˙能使所属成员产生认同感并愿意共同努力。主管管理才能评鉴
职能构面评鉴重点评核等第优佳可差人际职能˙能和相关人员建立维持良好人际关系及沟通协调。˙能鼓励与帮助员工采取建设性的方式来解决冲突。˙能及时协调其他部门的支援。˙能将冲突意见加以整合,寻求共识或最佳解决方法。˙能增进相互合作与团队精神,并建立团队的认同。专业职能˙能指导部属有效控管各项业务之工作流程与进度。˙能给成员充分工作经验的传授及工作方向的引导。˙对部属所提工作上的疑问能明确清楚解答。˙能提供部属工作方向与指导,并有效达成目标。评估周期的决定
定期评估为企业最常采用的方式,过去企业对绩效评估之周期,经常为半年到一年进行一次正式的评估;但随着产业环境变化之快速,每月或每季绩效考核已成为主流。不定期评估:大多为项目评估。新进人员试用考核:针对新人每一阶段的学习与工作成效作一考核,以决定是否正式任用或延长试用期。评估周期的决定
不同的绩效层面需要不同的评估周期
对于工作或业务绩效的指标,需要较短的评估周期,例如一个月。这样做的好处是:一方面,在较短的时间内,评估者对被评估者在这些方面的绩效産出有较清晰的记录和印象,如果等到半年或年底再进行评估,恐怕就只能凭借主观的感觉了。另方面,对工作的産出及时进行评价和反馈,有利于及时地改进工作,避免将问题一起积攒到年底来处理。评估周期的决定
再如新进人员的考评,例如基层直接员工,或超商门市店员,一至二周内,就要能评估出适任与否,因为已分解为标准化的操作或作业活动,事实上短期内就可以看出新进人员是否能胜任。
评估周期的决定台积电有月增产奖金,以每月产能计划达成率为指标,适用于团队及个人,直接针对员工个人,依所属团队绩效发放不同数额之奖金,其中30%为固定发给,70%则考量个人绩效发给之。除了月增产奖金,台积电也实施季绩效奖金,以团队为适用对象,以每季营利达程度为目标,达成该季预定目标之团队于该季结束后发放0.5个月薪资。此外,并设立季激励基金,以个人为发给对象,授权由各主管自行设定目标,每季提拨各部门薪资总额的3.5%供各主管统筹运用。评估周期的决定国泰人寿的绩效考核制度,区分为平时考核与年终考核,又将员工区分为事务人员类与业务人员类;事务人
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