第二讲人力资源规划1

第二讲人力资源规划2024/3/12第二讲人力资源规划[1]大纲:人力资源规划概述(概念、对象、目标、内容及影响因素)人力资源规划步骤模型、制定及策略调整人力资源需求预测（影响因素、程序及方法）人力资源供给预测（方法、注意事项）人力资源规划实施人力资源流失分析及控制第二讲人力资源规划[1]组织人员流动的模型A：向上流动，如晋升，成熟B：发展和向上流动，C：平行流动，如工作轮换，个人多样化技能的发展D：外部招募E：损耗，如年龄原因，其他发展机会，新技术高层中层主管一线人员DCADEB

第二讲人力资源规划[1]人力资源规划:预测组织未来经营对人员的需求和组织内外部的供给情况，制定必要的计划以确保组织在需要时能拥有适当的人员7W:who,what,when,where,how,why,forwhom为什么要制定人力资源计划？招募计划：避免料想不到的人员短缺确定培训需求：避免技能短缺管理发展

概念第二讲人力资源规划[1]人力资源规划的对象总体层面(aggregatelevel)

着重岗位本身，而非其人选，适用中层以下的岗位例：DukePower公司：以关键性角色为基础的HRP关键性角色(pivotalroles)：在企业经营中具有战略意义的重要工作。支持角色(supportroles)个体层面(individuallevel)

着重每个空缺岗位可能的人选，对于高级管理层格外重要

第二讲人力资源规划[1]人力资源规划的目标

1）从组织目标出发，使人力资源的数量、质量和结构符合特定的生产技术条件和组织体制结构的要求；2）使人力资源的供给与组织未来发展的各阶段保持动态平衡；3）使组织目标与员工的职业发展目标相协调。第二讲人力资源规划[1]人力资源规划的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失 职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主要内容预算内容第二讲人力资源规划[1]三个层次的企业计划对HRP的影响企业计划过程人力资源计划过程战略计划（长期）宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系第二讲人力资源规划[1]影响人力资源规划的因素外部环境：劳动力市场供求关系（总量过剩与结构失调）国家有关政策法律（立法与执法）科技进步趋势（对人员数量和质量结构、劳动方式、管理方式的影响）经济发展形势（结构调整和经济周期）社会就业观念和制度第二讲人力资源规划[1]影响人力资源规划的因素企业自身情况：企业的经济效益工作条件与环境企业用工制度员工的薪酬福利待遇行业和职业的社会声望员工的技术、文化等结构第二讲人力资源规划[1]人力资源规划的步骤模型

1.收集信息

A外部经济环境B内部1经济:总体状况和特定行业状况1发展战略2技术，竞争2现有人力资源状况3教育发展趋势3跳槽率和流动情况4类比和最好的经验的信息

5劳动力市场6人口和社会发展的趋势7政府政策法规

第二讲人力资源规划[1]续

2.预测人力资源的需求

A短期和长期B全部及各个岗位

3.预测人力资源的供给

A内部供应B外部供应

4.制定计划并实施

A增加或减少劳动力规模C发展接替计划

B改变技能搭配D发展职业计划

5.计划过程的反馈

A预测准确吗?B计划能否满足需求?

第二讲人力资源规划[1]人力资源计划的制定企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性晋升补充培训开发配备职业发展劳动力过剩辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间劳动力短缺加班补充培训晋升工作再设计借调执行反馈影响供给因素现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策第二讲人力资源规划[1]示例

目标

今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内

政策

重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层

方案

加强对现任管理干部的高级管理培训；

选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；

在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；

对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。

方案评价（两年以后进行）

评价的主要问题：

我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？

公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台

多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？

有多少优秀一线员工接受了管理培训？

新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？

有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？

公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？

是否应推迟或改变原来的目标？第二讲人力资源规划[1]特殊环境下人力资源规划的策略调整

组织所处环境将影响人力资源计划活动与战略计划的整合程度新成立企业人员短缺时人员富余时

第二讲人力资源规划[1]

过剩政策——辞退减薪不再续聘提前退休劳务输出工作轮换减少工作时间短缺政策——内部调剂临时加班补充定员培训提高短期租用工作外包工作再设计第二讲人力资源规划[1]减少预期出现的劳动力过剩的措施方法速度员工受伤害的程度裁员快高减薪快高降级快高工作轮换快中等工作分享快中等退休慢低自然减员慢低再培训慢低第二讲人力资源规划[1]避免预期出现的劳动力短缺的措施方法速度可回撤程度加班快高临时雇佣快高外包快高再培训后换岗慢高减少流动数量慢中等外部雇佣新人慢低技术创新慢低第二讲人力资源规划[1]人力资源需求的预测对未来实现组织目标所需要人员的类型和数量的预测

影响人力资源需求的因素:

技术、设备条件的变化企业规模的变化企业经营方向的变化培训人员稳定性外部因素经济环境技术环境竞争对手第二讲人力资源规划[1]人力需求因素人力需求外在人力需求因素內在人力需求因素成长性需求衰退性需求成長性需求衰退性需求顾客新需求新顾客产生新市场机会新技术引进竞争者加入潜在竞争者压力政策法令改变顾客需求消失目标市场改变旧技术被取代竞争者加入产业及人力外移新价值观和生活型态之干扰扩充计划产品功能改变生产技术改变生产力增加新部门成立部门、工作重组特殊技能员工需求增加产品或部门功能萎缩人力精简退离不补计划性裁员部门简并工作再设计人力需求外在人力需求因素內在人力需求因素成长性需求衰退性需求成长性需求衰退性需求顾客新需求新顾客产生新市场机会新技术引进竞争者加入潜在竞争者压力政策法令改变顾客需求消失目标市场改变旧技术被取代竞争者加入产业及人力外移新价值观和生活型态之干扰扩充计划产品功能改变生产技术改变生产力增加新部门成立部门、工作重组特殊技能员工需求增加产品或部门功能萎缩人力精简退离不补计划性裁员部门简并工作再设计第二讲人力资源规划[1]需求预测程序:预测企业未来生产经营状态估算各职能工作活动的总量确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量第二讲人力资源规划[1]需求预测方法经验预测法（比率分析，RatioAnalysis）德尔菲法（DelphiMethod）回归分析计算机模拟法替换单法趋势分析（TrendAnalysis）管理人员判断

第二讲人力资源规划[1]需求预测技术使用情况

第二讲人力资源规划[1]德尔菲法(Delphitechnique)有结构的专家预测法

主持人要求专家（通常6-12人）背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素要求专家估计组织对人力资源的需求主持人收集各专家提供的数据和资料,并加以整理,然后将结果反馈给各专家专家修改各自的估计重复此过程,直至达成一致（根据设置的一致性标准）

第二讲人力资源规划[1]人力资源规划的供给预测外部供给预测政府统计报告人才劳动市场信息大专院校毕业生就业情况行业发展趋势分析人才流动状况分析第二讲人力资源规划[1]人力资源供给预测注意要点人力资源部对人才市场了解吗？公司是否建立了后备资源的储备？是否存在大量的临时调用或临时招聘？外部市场：适合的人力资源的供给情况公司无形资产对于当地人才的吸引力公司薪资政策对于人力资源的吸引力外部的地理,政治因素竞争对手的战略进逼教育因素和新资源的提供国家发展程度和就业水平汇总：人力资源供应量

第二讲人力资源规划[1]人力资源规划的供给预测方法(1)

Markov分析法基本步骤1）制作人员变动概率表，根据以往人员变动概率并估计未来变动参数，确定未来一定时期内的人员变动的离职率、留任率和调任率；2）确定预测基期人员数；3）根据预测基期各类人员数和变动概率，估计未来报告期的供给人员数；4）将内部各类供给人员数与需求状况做比较，推测未来供求关系的状况适用于人员流动比例相对稳定的公司；最适宜每一级别的员工人数至少50的公司；流向某岗位的人数也取决于该岗位空缺的数量第二讲人力资源规划[1]Markov分析

流动可能性比例矩阵(经验数据)(期初)(期末)职位A职位B职位C职位D离开职位A0.70.100.0500.15职位B0.150.600.050.100.10职位C000.800.050.15职位D000.050.850.10

期初的人员数职位A职位B职位C职位D离开职位A62446309职位B751145487职位C50004028职位D4500238

5预测的期末数55

51

49

48

29

第二讲人力资源规划[1]初始人数PMSJ离职4080120160PMSJ0.80.1///0.70.05///0.80.15//0.050.650.20.20.10.2某会计事务所，有四类人员：合伙人（P），经理（M），高级会计师（S），会计员（J）其初始人数和转移矩阵如下表：初始人数PMSJ离职408012016032800056600096240061048161232合计406212011068需求4580120180—净需求518070—将初始人数分别乘以各概率，得出预测供给人数，还可与需求平衡：第二讲人力资源规划[1]人力资源规划的供给预测方法(2)人员接替计划按组织结构、岗位设置和职业路线，写明各职位的人员姓名、职务、现职年限及待提年限，结合任职评价（潜能与绩效），分析各个职位之间的内部人员的供求关系分为人员替代法与人员继承法，适用于内部优先、逐级递补的人事管理机制。

第二讲人力资源规划[1]选择需求和供给的预测方法时考虑的因素组织和环境的稳定性与确定性数据的可获得性员工的数量资源的可获得性预测的时间周期管理层的信任性

第二讲人力资源规划[1]人力资源审计外部挑战短期内部替代图接替计划组织需求需求供应长期外部外部供给员工因素